ЧАСТЬ IV / РУКОВОДИТЬ ЛЮДЬМИ
19. ШЕСТЬ ШАГОВ К ЭФФЕКТИВНОМУ
ЛИДЕРСТВУ
Почти ничто не происходит без мечты. А чтобы произошло нечто великое, и мечта нужна великая. За каждым выдающимся достижением стоит человек с выдающейся мечтой. Чтобы воплотить ее в жизнь, одного мечтателя недостаточно; но начинается все именно с мечты.
Роберт Гринлиф, «Служащее лидерство», 16
Стать лидером — это непростое решение. Иногда ответственность лидера сваливается на человека неожиданно, в то время как другие стремятся к ней с ранних лет. Кто-то утверждает, что это генетически обусловлено. <…>. Ваши внутренние ЦУПО (ценности, убеждения, представления и ожидания), связанные с лидерством, так или иначе послужат основой для ваших лидерских инициатив. <…>
Естественно, любой выбор накладывает на вас свои обязательства и влечет за собой последствия. Если вы хотите иметь влияние на тысячи людей, ваш выбор потребует от вас уделять время каждому из этих тысяч, постоянно работая над тем, чтобы привлечь их к себе в последователи. Разумеется, вы будете вести совсем не такой образ жизни, как лидер, который ограничивает свой круг влияния десятком человек. Какой бы образ жизни вы ни выбрали, он повлияет на вас и на других людей, включая ваших родных и близких. Но не забывайте, что выбор всегда за вами.
Давайте предположим, что вы хотите влиять на окружающих и быть лидером. Стоп, возможно, это неверный подход. Есть как минимум два типа лидеров: те, кто хочет руководить, и те, на кого свалилась ответственность. Если вы хотите быть лидером, спросите себя, почему. Если вы «всю жизнь мечтаете стать большим начальником», есть риск, что вы сосредоточитесь на атрибутах власти, а не на результатах. <…> Я считаю, что по-настоящему эффективные, обладающие моральным фундаментом лидеры начинают с идеи, миссии, цели принести пользу согражданам, а вовсе не с попыток завоевания атрибутов лидерства, таких как почет, власть, уважение и деньги. «Лидеры», которые стремятся к должности ради самой должности, в конце концов оказываются лишь временщиками, которые ничего особенного не достигают и скоро забываются. <…>
Итак, прежде всего мы примем, что эффективный лидер, обладающий моральным фундаментом, начинает свой путь с мощной идеи или цели. В упорном стремлении к этой цели роль лидера оказывается необходимой ступенью, позволяющей человеку влиять на окружающих и побуждать их добровольно присоединиться к его деятельности. Без идеи в основании так называемый лидер — а на деле корыстный временщик — способен лишь усиленно оберегать достигнутое положение.
<…> Независимо от того, руководствуетесь ли вы внутренней потребностью стать лидером, стремлением к богатству и власти или же хотите развить в себе лидерские навыки, чтобы изменить мир к лучшему, вы приходите к вопросу: «Как мне усовершенствовать свою способность влиять на окружающих?».
«Пошаговые рецепты» лидерства опасны. Когда существует столько формул лидерства, некоторые потенциальные лидеры хватаются за них как за короткие пути к власти, не задумываясь о том, как важно встроить глубинные принципы этих рецептов в свое мировоззрение на третьем уровне. <…> Если вы не разовьете собственный стиль лидерства, основанный на ваших центральных ЦУПО, скорее всего, ваши попытки воздействовать на окружающих вызовут замешательство и скептическое отношение. <…>
Поэтому предлагаемый рецепт мы начинаем с прояснения ваших глубинных (на третьем уровне) убеждений о лидерстве. Далее мы предлагаем еще пять «шагов», или процессов, которые вы можете освоить; мы убеждены, что если вы будете следовать им искренне и с энтузиазмом, то они помогут вам стать более эффективным и сильным лидером (врезка 19.1).
Врезка 19.1. Шесть шагов к эффективному лидерству
1. Прояснять свой «центр»
2. Прояснять возможности
3. Прояснять, какой вклад могут внести другие
4. Поддерживать других, чтобы они могли вносить свой вклад
5. Не сдаваться
6. Отмечать успехи
<…> Каждый шаг предполагает постоянное совершенствование в течение всей жизни, неустанное уточнение, изменение и развитие во всем диапазоне возможностей. Это не решение, которое можно ненадолго примерить, чтобы впечатлить окружающих, или провести один раз и наслаждаться успехом; эти шесть шагов должны превратиться в образ жизни.
Прояснять свой «центр»
Джеймс Аллен однажды сказал: «Человек — это то, что он думает». Хотя утверждение Аллена больше подходит второму уровню, а не третьему, оно все же подразумевает: то, чем вы являетесь в глубине души, проявляется в том, как вы обращаетесь с другими, то есть на первом уровне. Кто вы и как эта центральная концепция влияет на ваше лидерство — вот что должен прояснить потенциальный лидер. Ваш «центр» критически важен для способности руководить. Если он ясен и направлен на единую цель, вы, скорее всего, сможете оказывать большое влияние на окружающих. Если ваш «центр» размыт и фрагментирован, вам будет труднее достучаться до других. Ведь когда вы физически, эмоционально, социально и организационно разбалансированы, вы не можете предложить другим людям надежные точки опоры. <…>
Достаточно понять, что когда вы сосредоточены на своем центре, то никакие противодействующие силы, будь то волны одобрения и неодобрения, шаткая опора или даже критика со стороны близких, вас не заденут и не выведут из равновесия, и вы только укрепитесь в желании прояснять свой центр. Постепенно вы станете спокойнее, сосредоточеннее и стабильнее, невзирая на бешеный темп жизни. В этом помогают некоторые физические упражнения, но главное в прояснении вашего эмоционального центра — это размышления о том, во что вы верите и что цените. Таким образом, «центрирование» зачастую включает рефлексию и медитацию.
Важная составляющая часть «центрирования» — это внутренний локус контроля. Если вы чрезмерно подвержены влиянию извне, постоянно беспокоитесь о том, что подумают другие и как они воспримут ваше поведение, вам будет трудно успокоиться и сосредоточиться на своем «центре». Нужно научиться не придавать чрезмерной важности чужим оценкам. <…>
Случается, что человеку так и не удается полностью прояснить свой «центр». Причина в том, что нельзя испытать в жизни все, а реальность раз за разом возвращает нас к нашим центральным ценностям, иногда заставляя их уточнить, если не пересмотреть. Нам кажется, что мы точно знаем, как поступили бы в той или иной гипотетической ситуации, в том числе спорной и сложной. Мы можем так думать сколько угодно, но на самом деле мы не представляем, как поступили бы, пока хотя бы однажды (а лучше несколько раз) не столкнемся с такой ситуацией и не увидим, как мы на нее реагируем. <…>
Matsushita Seikei Juku — институт лидерства в японском городе Канагава, основанный Коноскэ Мацуситой, основателем Matsushita Electric Company. Поистине примечательная личность Мацуситы и его стиль лидерства стали предметом нескольких книг. Его школа лидерства оказалась не менее интересной. В 1993 году из более чем 250 подавших заявки в школу были приняты только пять человек — это конкурс 50 человек на место. Программа обучения рассчитана на пять лет, причем в первый год нет вообще никаких занятий. В конце первого года студенты сдают экзамен, который состоит из одного-единственного вопроса. Проваливших экзамен отчисляют. Вопрос такой: «Какова цель вашей жизни?» Первокурсникам дается целый год на то, чтобы определить миссию своей жизни. В основе этого лежит простое, но очень важное убеждение: для того чтобы стать лидером, нужно понимать, ради чего вы живете, иначе как можно претендовать на то, чтобы за вами кто-то последовал? <…>
ПРОЯСНЯТЬ СВОЙ ЦЕНТР
Многие люди живут, так и не прояснив своего «центра». <…> Чтобы все-таки приступить к прояснению своего «центра», для начала определите, что вас увлекает. Увлеченность — это больше, чем любопытство, интерес или «заботы», о которых пишет Стивен Кови. Что пронизывает ваши фантазии, ваши непринужденные раздумья, ваши сны? Что вызывает у вас неожиданную улыбку и учащение пульса, что заставляет оживиться в беседе? Что вас мотивирует и побуждает выкладываться по максимуму — как умственно, так и физически, какую деятельность вы предвкушаете? <…>
Так складывается ядро вашей личности. Как любит говорить Александр Хорниман, профессор Высшей школы делового администрирования Дардена: «Лидерство — это акт увлеченности». Когда мы по-настоящему чем-то увлечены, мы оказываем влияние на окружающих, даже не прилагая к этому усилий. Люди начинают обращать внимание на то, как энергично и целеустремленно мы занимаемся тем, чем увлечены, они слышат наши оживленные интонации, замечают нашу мотивацию, и это им передается — у них появляется желание приобщиться к нашей деятельности. <…>
______________________________________________________________________
Лидерство — это акт увлеченности.
Александр Хорниман
______________________________________________________________________
Если вы определите и изучите, что вас сильнее всего увлекает, это поможет вам прояснить, что находится в вашем «центре». <…> Естественно, за один день «центрирование» не провести. Точно так же нельзя выявить чужой «центр», просто о нем спросив. Прояснение своего «центра» — это процесс длиной в жизнь. Пересматривая и уточняя, какие занятия вас увлекают, вы постоянно будете корректировать собственное понимание себя. Следующий шаг на этом пути — изучение ваших «рабочих» ценностей, которые проявляются в том, как вы реализуете свои увлечения.
ВОСПИТАНИЕ ХАРАКТЕРА: ЦЕЛИ ПРОТИВ СРЕДСТВ
Характер человека — это сумма его решений, когда он выбирает себе цели и определяет, как их достигать. Такие решения подчеркивают этический аспект лидерства, о котором мы уже говорили. Чтобы проверить, насколько этично ваше лидерство в плане уважения к последователям, попробуйте, например, спросить себя, готовы ли вы немедленно поменяться местами с тем или иным из них. Если нет, стоит задуматься о том, как вы обращаетесь с этим человеком и проявляете ли к нему уважение, как мы обсуждали в главе 5.
Другой вариант, весьма распространенный: представьте, что о вашем поведении в общении с этим человеком пишут на первой полосе всех газет. Могли бы вы гордиться всеобщим вниманием к этой истории? <…> Если оба эти теста вызвали у вас затруднения, предлагаем не только пересмотреть ваши способы влияния на окружающих, но и задуматься о том, как эти этические затруднения сказываются на прояснении вашего «центра».
РАЗНЫЕ ВИДЫ МЕДИТАЦИИ
Третий способ прояснения своего центра, отчасти метафизический, предполагает медитацию в широком смысле слова. Многие отмечают, что более ясно воспринимают свой «центр» после молитвы, медитации или упражнений для снятия стресса. Изучение физического центра тяжести, как в боевых искусствах, также способствует этому. Интересно, что физическое «центрирование» может содействовать прояснению эмоционального «центра» и пониманию того, как управлять своей жизнью. Например, опыт занятий айкидо или тхэквондо помогает освоить новый подход к жизни и отношениям. Когда вы научитесь сидеть или стоять неподвижно в течение нескольких минут, сосредоточившись на своем дыхании и освободившись от всех остальных мыслей, вы откроете для себя удивительное ощущение мира и покоя. <…>
Естественное стратегическое следствие прояснения своего центра — это прояснение возможностей, открытых перед вами и вашей группой, организацией или обществом. Если вы проясняете свой центр, но не пытаетесь увидеть, какие возможности есть у окружающих, вы мало чего добьетесь. Прояснение своего центра пассивно по своей природе. Поэтому второй шаг к эффективному лидерству — это прояснение возможностей.
Прояснять возможности
Если прояснение вашего центра требует заглянуть глубоко внутрь себя, то прояснение возможностей — смотреть вокруг и как можно дальше. Для большинства из нас прояснение возможностей предполагает расширение горизонтов далеко за пределы привычного восприятия. Чтобы прояснить возможности, надо вообразить в мельчайших подробностях, что может и что должно произойти в жизни человека или организации в будущем. По сути это стратегическое мышление. <…>
Стэн Дэвис в книге «Будущее совершенное» (Future Perfect) утверждает, что лидеры мыслят в «будущем совершенном» времени, то есть они уже настолько четко увидели желаемый результат и путь к его достижению, что начинают говорить об этих промежуточных шагах как о фактах. Например, они отмечают: «К тому времени, как мы воплотим нашу концепцию в реальность, будет достигнуто X, Y, Z». <…> Роберт Фриц задает вопрос: «Что вы хотите создать?». Чтобы ответить на него, вы должны понимать, чего хотите. Назовем ли мы это стратегическим мышлением, визионерством или как-то иначе, но у эффективных лидеров есть представление о том, чего они стремятся достичь, и они пытаются разъяснить это представление окружающим.
ПРОЯСНЯТЬ ОБРАЗЫ ВОЗМОЖНОСТЕЙ
Непросто создавать яркие и четкие образы того, к чему можете прийти вы или ваша организация. Для этого нужно преодолеть стереотипы мышления, освободиться от влияния убеждений, которые вас ограничивают, и направить энергию на воплощение ментальной мозаики, бережно составленной из тысяч элементов — идей и фактов. <…> Чтобы стать эффективным лидером, нужно этому научиться.
Одна из главных проблем состоит в том, что рисованию образов будущего в уме нужно уделять много времени. <…> Спеша реагировать на ежедневный поток почты, звонков, встреч и непредвиденных ситуаций, мы проводим свою профессиональную жизнь в «первом квадранте», по определению Кови, то есть работая над приоритетными и срочными задачами, в кризисном режиме. Мы теряем из виду долгосрочную перспективу и даже не пытаемся ее рассмотреть.
Еще одна проблема связана с актуализацией образов будущего. Часто, единожды задумавшись о будущем, мы затем окунаемся в повседневность и забываем о нем. <…> Если у вас не получается удержать в сознании образы будущего, они не смогут воздействовать на ваше мышление, не говоря уже о мышлении людей, с которыми вы ежедневно общаетесь. <…>
У Коноскэ Мацусита на этот счет своя позиция. В конце 1980-х фирма Matsushita Denki (Panasonic Electronics) потерпела определенные убытки, но на вопрос, беспокоит ли его эта ситуация, он ответил: «Нет, все идет по плану». Когда же его спросили, на какой срок рассчитан этот план, Мацусита объявил: «На 250 лет!» Он составил концепцию развития фирмы, которую основал, из десяти периодов по 25 лет. Для каждого периода описан набор целей, задач и промежуточных вех, ориентированных на то, чтобы через два с половиной века воплотилась концепция — возможность, скрытая до поры до времени за темной завесой будущего. Хотя фирма понесла некоторые потери в краткосрочном понимании, базовые элементы первого 25-летнего периода развивались по плану. <…>
Чтение — это прекрасный способ увеличить свой арсенал идей. Если вы читаете много и не только по своей специальности, вы начнете замечать связи между разными дисциплинами и отраслями. Расширяйте круг чтения за счет различных областей знания, чтобы получить возможность выявлять тенденции и обстоятельства, которые способны отразиться на вашей сфере деятельности. Один участник программы обучения руководителей рассказывал, что читает по две книги за вечер. Да, две книги целиком каждый вечер! <…> Можете ли вы вообразить, как такой объем входящей информации питает и стимулирует ваш мозг на составление концепций и образов того, что возможно в будущем? Надо отметить, что тот руководитель был специалистом по ядерной физике и, соответственно, обладал интеллектом выше среднего, однако научиться быстро читать и усваивать информацию под силу каждому.
Еще одно предложение: начните составлять сценарии, подробно описывающие пути, какими вы можете прийти к своей мечте. Питер Шварц в книге «Искусство дальновидности» (The Art of the Long View) хорошо описывает этот процесс, который отличается от стратегического и корпоративного планирования. <…>
Прояснять, какой вклад могут внести другие
Одна из фундаментальных задач, встающих перед потенциальным лидером, — это прояснение того, какой вклад в его дело могут внести другие люди, то есть потенциальные последователи лидера. Если вы не выработаете представления о том, что могут сделать окружающие, каков может быть их вклад в достижение ваших целей и воплощение вашей концепции, то вам вряд ли удастся заручиться их поддержкой. <…> Решающее значение здесь имеют два фактора: во-первых, ваши базовые убеждения об окружающих, а во-вторых, четкость определения критически важных навыков, необходимых для реализации вашей концепции.
БАЗОВЫЕ УБЕЖДЕНИЯ ОБ ОКРУЖАЮЩИХ
Широко распространенный и опасный пережиток бюрократического мышления индустриальной эпохи выражается в том, что многие руководители думают о сотрудниках как о штатных единицах. Отсюда следует привычка думать о людях с позиции должностных обязанностей, которые они, в вашем представлении, должны выполнять. Такая точка зрения не позволяет рассмотреть способности конкретного человека и задуматься о том, как они могли бы пригодиться в том или
ином проекте. Бюрократический подход, основанный на убеждении, что нужно подбирать людей под требования, а задача руководства при этом — свести отклонения от плана к минимуму, может крайне негативно повлиять на талантливых сотрудников. <…>
Как мы отмечали выше, бюрократический подход опирается на три предпосылки: что руководство точно знает, как правильно действовать; что люди могут вести себя предсказуемо, как роботы; и что окружающая обстановка достаточно стабильна, чтобы исключить необходимость в быстром реагировании и творческих сотрудниках. Очевидно, что в современном мире это описание далеко не всегда соответствует действительности.
Более эффективный лидерский подход строится на других предпосылках: что каждый человек имеет свой талант, может приобретать новые навыки и изначально испытывает желание хорошо работать. Конечно, потенциал сотрудников неодинаков, и следить за их поведением все равно понадобится. Тем не менее, если отбор, найм и подготовка кадров и управление ими учитывают развитие навыков и суждений каждого человека, появляется больше возможностей полагаться в работе на их способности, а не должностные обязанности. Более того, они могут, особенно в динамично меняющейся обстановке, лучше понимать задачу и располагать более актуальной информацией, чем вышестоящее руководство.
Внимание к навыкам сотрудников и готовность отвечать за его результаты укладываются в понятие расширения прав и полномочий; оно успело превратиться в общее место, отчасти потому, что многие руководители на словах поддерживают эту идею, но не разделяют лежащие в ее основе убеждения. <…> В частности, уровень расширения прав и полномочий можно оценить по тому, кто имеет возможность принимать следующие решения.
1. В чем заключаются текущие проблемы?
2. Каковы источники этих проблем?
3. Какие альтернативные решения нам доступны?
4. Каковы преимущества разных решений?
5. Кто выберет, каким вариантом мы воспользуемся?
6. Кто будет воплощать выбранный нами вариант в жизнь?
7. Кто будет оценивать результаты эксперимента, который мы провели с выбранным нами вариантом?
Очень часто сотрудники с «расширенными правами» на самом деле имеют право голоса лишь по первым четырем вопросам, а решения более высокого порядка остаются за руководством. В этом случае не получается говорить ни о полноценном расширении прав, ни о его отсутствии, и коллектив оказывается в неопределенном положении где-то в середине диапазона.
Проясняя, какой вклад могут внести другие люди, и анализируя собственные глубинные убеждения о ценности, которую они привносят в работу, вы в некотором роде занимаетесь прояснением своего «центра». Если у вас ограниченные базовые убеждения о том, на что способны другие, то будет ограничена и ваша возможность прояснить, какой вклад они могут внести в ваше начинание. И наоборот, если вы воспринимаете окружающих как личностей, способных к росту, обучению и развитию, и готовы вкладываться в это развитие,
вы получите совсем иной отклик. Ваше представление о людях действительно влияет на их реакцию. Если вы смотрите на них как на роботов, они и будут вести себя как роботы. А когда вы своим обращением с людьми даете им понять, что видите в них большой потенциал, они реализуют этот потенциал.
ОПРЕДЕЛЕНИЕ КРИТИЧЕСКИ ВАЖНЫХ НАВЫКОВ
Еще одна область, в которой нужно перестраивать свой взгляд на людей и их потенциал, — это понимание качеств, приоритетных для осуществления наших целей. Большинство компаний, оценивая кандидата, смотрят на соответствие технических навыков заявленным требованиям, но это мышление первого уровня. Рассмотрим другой подход.
Завод FMC (прежде BAE) в Абердине, штат Южная Дакота, выпускал снаряды для военного флота США. <…> Когда заводу потребовался сварщик, руководство стало искать кандидата, опираясь на новые базовые убеждения организации. Традиционный подход заключался бы в том, чтобы поместить объявление о вакансии, просматривать получаемые заявки и резюме, а затем выбрать наиболее квалифицированного сварщика на основе его опыта работы, рекомендаций и, может быть, собеседования.
Однако в Абердине был другой набор убеждений и, соответственно, выделялся другой набор критически важных навыков. Первое из новых базовых убеждений состояло в том, что организационные процессы важнее технических навыков; иными словами — что группа высококвалифицированных специалистов, которые не могут сработаться, окажется менее эффективной, чем группа сотрудников средней квалификации, хорошо ладящих друг с другом.
Второе убеждение гласило, что социальным навыкам обучать труднее, чем техническим: проще освоить с нуля технологии сварки, чем навыки командной работы, обучения, самооценки и другие межличностные навыки. Третье убеждение заключалось в том, что люди, получившие конкретную техническую специальность, закрепленную опытом в профсоюзе, который поощряет сосредоточение на узком спектре навыков, с трудом перенимают новые способы организации работы.
На основе этих трех убеждений руководство завода в Абердине определило, что критически важными навыками для кандидата будут: высокая самооценка (чтобы человек спокойно реагировал на критику), настрой на обучение (чтобы был заинтересован в освоении новых навыков и приемов и даже проявлял инициативу), командный дух (чтобы был готов делить с коллегами работу и ответственность за результаты) и гордость за качество своей работы (чтобы охотно искал способы улучшить результаты). В результате они выработали процесс подбора и найма персонала, который занимал четыре часа и сосредоточивался на этих принципах, а не на технических навыках сварки.
По итогам этого процесса они отсеяли практически всех опытных сварщиков, откликнувшихся на вакансию, и в итоге наняли женщину, которая никогда прежде не занималась сваркой. Ее выбрали, потому что она была умна, уравновешенна, ориентирована на обучение и социальное взаимодействие, готова принимать критику и играть в команде. В результате она достаточно быстро научилась работе сварщика, а затем еще и освоила целый спектр технических навыков, перечисленных в заводской системе поощрения «оплаты за каждый навык». <…>
Такой результат был достигнут во многом благодаря философии, положенной в основу деятельности завода. Еще одним фактором послужил инновационный способ организации критически значимых кадров. <…> В центре философии организации стояло понимание того, какие навыки необходимы для создания такой рабочей среды. В основном речь шла о так называемых мягких навыках: умении критиковать и принимать критику, настрое на обучение, командной работе, гибкости, межличностных отношениях.
Таким образом, если вам не удалось прояснить свои ожидания от окружающих и внутренние убеждения о том, кто способен удовлетворить эти ожидания, возможно, вы будете принимать на работу, уполномочивать и облекать доверием совсем не тех, кто вам нужен. Эффективные лидеры преодолевают поверхностную оценку формальных показателей и заглядывают глубже, в ЦУПО третьего уровня, которые люди привносят в работу.
Поддерживать других, что бы они могли
вносить свой вклад
Отмеченное выше традиционное убеждение руководства — что кандидат должен соответствовать заявленным требованиям — ограничивает не только потенциальный вклад сотрудника, на который может рассчитывать руководство, но и структуру, системы и культуру организации. Сейчас в условиях перемен компании все чаще обращаются к новым, нетрадиционным способам подбора кадров и управления персоналом. <…>
За новой тенденцией стоят две силы: во-первых, бум информационных технологий, а во-вторых, постоянно нарастающее стремление людей контролировать собственную жизнь. И та и другая «расширяет права и полномочия» персонала, хочет того руководство или нет. Обе эти силы требуют, чтобы эффективные лидеры вырабатывали способы поддержать сотрудников с помощью таких организационных форм, которые уже не ограничивают творческий подход и чувство ответственности за результаты, а поощряют их.
ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ ИНФОРМАЦИОННОЙ ЭПОХИ
Возможно, ничто не оказало такого воздействия на волну повсеместной перестройки организаций, как бум информационных технологий. Как мы уже отмечали, распространение доступа к точной, полной и актуальной информации о деятельности в бизнесе стало в буквальном смысле менять облик современных организаций. <…> Необходимость в вертикальной иерархии для принятия эффективных решений постепенно исчезает, к тому же во многих случаях более удачные решения принимают люди, стоящие ближе к исходной информации и к потребителю, чем руководство несколькими уровнями выше. По мере того как руководители осознают величину этой латентной силы, вертикальная структура организаций упрощается.
Новые современные инфократии чем-то похожи на организации, которые мы раньше называли неформальными или органическими. В старых городах, таких как Бостон, современные улицы постепенно сложились из петляющих троп; и точно так же в организациях новые линии влияния и власти вырастают из тех неформальных линий коммуникаций, где особенно быстро и точно осуществляется обмен данными. В некоторых случаях контроль над организацией быстро переходит от вертикальных иерархий к сетям на основе информации. <…>
Крупный и продолжающий расти региональный банк BancOne выбрал свой, необычный подход к управлению ростом. <…>
Во-первых, четко представляя свои цели, руководство BancOne составило список из 47 приоритетных показателей эффективности. Затем была выработана информационная система, позволившая быстро включить приобретенные компании в общую структуру и дававшая практически мгновенный отклик на результаты сбора информации. Топ-менеджмент не держал при себе ключевые данные, а делился ими с руководством более чем 50 банков, входящих в систему. <…>
Когда инфосистему внедрили, президенты новоприобретенных банков в системе BancOne начали еженедельно получать ранжированный список всех банков системы по каждому из 47 показателей. Другими словами, президент банка, приобретенного месяц назад, стал каждый понедельник получать распечатку, в которой указывалось, каков рейтинг его банка по каждому из показателей относительно других дочерних структур. <…>
А произошло вот что: президенты банков сразу стали сравнивать свои успехи с успехами других банков в системе. Если они замечали, что по какому-то показателю их банк сильно отстает, то смотрели, у кого он лучше всех. Здесь каждый президент дочерней структуры проходил критическую точку. Если он был горд и не настроен на обучение, он мог на время замкнуться в себе и не обращать внимания на чужой опыт.
Однако гораздо чаще наблюдались проявления принципиально новой культуры. Президенты банков начали звонить друг другу в обход высшего корпоративного руководства, чтобы выяснить, как коллегам удается добиваться таких успехов. Скоро — намного скорее, чем обеспечили бы программы корпоративного обучения или ежеквартальные отчетные совещания, — лучшие практики организаций уже не отфильтровывались, а просто лились из одних частей системы в другие. <…> Каждый применял чужой опыт такими способами, которые лучше подходили его организации и персоналу; каждый приспосабливал, модифицировал и трансформировал предложения, которые получал, чтобы соотнести их со своими возможностями и с текущими приоритетами. В итоге сложилась мощнейшая организационная культура, ориентированная на обучение.
BancOne на этом не остановился. Каждый банк стал получать еще один список — действий других банков в системе. Каждому лидеру пришлось снова обратить внимание на последствия и результаты тех шагов, которые он предпринял неделю назад. Все это осуществлялось без негативной организационной политики и без траты времени на ожидание заключений и принятия решений на высшем уровне, программы обучения и координацию. <…>
Этот пример показывает, как эффективное лидерство способно перестроить организационную систему, чтобы поддержать последователей и облегчить им путь к реализации своего потенциала в организации. Эффективный лидер проясняет не только то, какой вклад должны внести другие люди, но и то, как можно реорганизовать системы, в которых они работают, чтобы реализовать потенциал сотрудников.
СИСТЕМА, РАСШИРЯЮЩАЯ ПРАВА СОТРУДНИКОВ
BancOne также показывает пример системы, которая расширяет права и полномочия сотрудников. Она опирается на неявное убеждение, что руководители банков хотят хорошо работать, что они знают свои банки лучше всех и что они сделают все возможное в рамках своей исторической традиции и рабочей среды, чтобы улучшить свои ключевые показатели. Руководителям почти не указывали, что делать и чего не делать. Топ-менеджмент справедливо заключил, что президенты дочерних структур сами решат, как действовать, когда ознакомятся с информацией и увидят, в каком направлении хочет развиваться компания. <…>
Нередко наши организационные структуры, системы и культуры ограничивают, а не поощряют максимальную реализацию потенциала сотрудников. Слишком многие слишком часто слышат: «Вам этого знать не обязательно», «Не задавайте вопросов, просто делайте», «Вам платят не за то, чтобы вы думали, а за то, чтобы делали, что вам указывают», «Моя работа —думать, ваша работа — делать» и т. п. Такой язык и породившие его убеждения создали основу бюрократического мышления; однако новые современные постбюрократические организации, или инфократии, будут характеризоваться другими формами языка, базирующимися на другом наборе убеждений.
Одно из изменений, происходящих в новых современных инфократиях, — это отход от убеждения, что люди должны вписываться в организацию («Вот наша структурная схема, теперь придумаем, кого куда в ней расставить»), на смену которому приходит убеждение, что нужно предоставить способным людям актуальную информацию и дать им возможность организовать свою работу так, чтобы удовлетворять потребности клиентов («Вот наши сотрудники, теперь придумаем схему деятельности для достижения наилучших результатов»). <…> Набор полномочий все реже выступает конструктивным принципом, а доступ к важной информации и способность генерировать идеи ложатся в основу новых организационных форм все чаще.
Итак, эффективное лидерство означает, что нужно отбросить часть бюрократических убеждений, которым десятилетиями учат в бизнес-школах и которые закрепились в корпорациях; вместо этого следует искать и создавать новые организационные принципы, которые способствуют оперативному использованию качественной информации и многочисленных навыков сотрудников.
Не сдаваться
Эффективные лидеры не сдаются. Часто у них невероятный запас жизненных сил. Джим Коллинз называет эту характеристику «волей». Когда у человека есть цель, которой он хочет достичь, и концепция развития, которую он хочет воплотить, его трудно увести с выбранного пути. <…> Подобно тому как мы не можем точно знать, каких ценностей придерживаемся в действительности, пока их не поставят под сомнение другие люди и не подвергнут риску опасные ситуации, в которых проявляются наши истинные (действующие) базовые убеждения и приоритеты, мы не можем ручаться и за свою приверженность цели. <…> Как и предыдущие шаги, это одновременно и отражение нашего «центра», и средство его прояснения. Мы узнаем, каков наш запас жизненных сил, когда наблюдаем, насколько верны своим целям, и учимся на этом наблюдении, чтобы прояснить свой «центр».
КАТЕР ИЛИ ЩЕПКА
В рассуждении о развитии преданности целям и накоплении запаса энергии можно сравнить жизнь и бизнес с океаном — огромным, манящим, постоянно меняющимся, открытым, доступным и привлекательным для опытного моряка. <…> Кто-то отправляется в плавание, не имея ни цели, ни направления, наивно стремясь как можно скорее изведать жизнь. Не видя ничего за пределами своего корабля, он отплывает без парусов, без мотора, без руля и превращается в щепку, которая бесцельно качается на волнах. Правда, иногда таким щепкам везет — ветер выносит их на гостеприимный берег, где они наслаждаются всеми благами жизни. Большинству, однако, не суждено достигнуть берега, и они тонут, так и не поняв, что все могло обернуться иначе.
У лидеров есть цель, которой они преданы. Цель служит им картой, энергия превращается в крепкие паруса, а внутренний «центр», подобно компасу, помогает двигаться в верном направлении. Когда дует ветер судьбы, они выравнивают корабль и управляют им так, чтобы использовать все, что дает им жизнь, для продвижения к своей цели. У лидеров есть мотор, который помогает двигаться верным курсом даже в штиль или против ветра. У лидеров есть резерв топлива, чтобы мотор оставался на ходу в шторм трудностей. Лидеров нелегко сбить с курса.
Упорство, стремление подняться после падения и перевернуть опрокинутую лодку жизненно необходимы для достижения важных целей. <…> Упорный лидер сохраняет способность слушать и понимать, используя любой факт, любую истину, любую ценную информацию или поддержку для приближения к цели. Упрямый человек держится за свою первоначальную концепцию или выбранное стратегическое средство и не меняет их, что бы ни происходило вокруг. Упорство требует совсем иной преданности цели.
РАЗВИТИЕ ПРЕДАННОСТИ ЦЕЛИ
Цель, которую легко выбрать, не вызывает глубокой преданности. Настоящая преданность развивается в результате тщательного обдумывания, иногда даже критического рассмотрения цели и концепции (нередко под влиянием отзывов окружающих) и постоянного прояснения своего «центра». Преданность основывается на знании себя. Если вы знаете, чего хотите и почему действуете именно так, а не иначе, если вы готовы изменить свой образ действий, чтобы обрести желаемое, тогда вы будете преданы своей цели. А чем больше ваша преданность, тем больше будет ваше упорство.
Упорство опирается и на уверенность в себе. Когда вы сомневаетесь в своих целях или в своей способности их достичь, вас легко сбить с пути. Один из самых ярких примеров упорства — Томас Эдисон, изобретатель лампочки. Он испробовал больше тысячи вариантов, прежде чем нашел удачный способ использовать электричество для освещения. <…> Такая преданность требует огромной уверенности в том, что ваша цель значима и что вы способны ее достичь.
Отмечать успехи
Мало кто может идти к цели без положительного подкрепления. Каждому нужно в той или иной форме услышать: «Отлично, вы на верном пути! Вы приближаетесь к цели!» Без этого мы не можем ощущать, что продвигаемся вперед, добавляем ценность, используем свой потенциал, и тогда начинаем терять мотивацию и надежду. Эффективные лидеры учитывают это в саморазвитии и в обращении с окружающими.
ПРАВИЛЬНЫЕ МЕРЫ
Как показал пример BancOne, ключевой лидерский навык — это умение сосредоточиться на правильных средствах измерения успеха. <…> Действуя на основе принципа «начальнику виднее», бюрократические организации очень часто принимают решения, впоследствии только усугубляющие проблему, которую были призваны устранить. Мы часто называем такие результаты «непредусмотренными последствиями».
Непредусмотренные последствия возникают от недостатка дальновидности и от непонимания психологии людей, с которыми мы имеем дело. Яркий пример — проблема загазованности воздуха в Мехико, одном из крупнейших городов мира. <…>
Было решено запретить каждому хотя бы один день в неделю ездить на своем автомобиле. Таким образом власти города надеялись стимулировать совместные поездки и уменьшить число машин на дорогах. Для этого нашли, казалось бы, самый простой способ: каждому автомобилю назначили «выходной» в зависимости от последней цифры в его номере. Те, у кого номер машины заканчивался на единицу, не могли выезжать на ней по понедельникам, и т. д. Власти ожидали, что эта мера сразу уменьшит загрязнение воздуха на 15%. Однако непредусмотренное последствие заключалось в том, что большинство горожан купили по второй машине с другой последней цифрой в номере, чтобы ездить на ней в тот день, когда не могли пользоваться первой. Второй автомобиль, как правило, выбирали подержанный, с менее современным мотором и выхлопной системой, так что в итоге эта мера не только не решила проблему, но даже усугубила ее — загрязнение воздуха увеличилось почти вдвое!
Способность сосредоточиться на правильных мерах — это один из ключевых навыков лидерства. Когда у людей появляется ощущение, что результаты их деятельности заурядны либо расходятся с заявленной целью или миссией, они падают духом и превращаются в слабых, немотивированных последователей. Напротив, если лидеру удалось сосредоточиться на небольшом наборе ключевых показателей и продемонстрировать, как они соотносятся с целью и концепцией развития, люди будут хорошо понимать, ради чего работают, и станут энергичнее. Но если выбрать неверные критерии, огромные запасы энергии могут расходоваться непродуктивно.
Характерный пример сосредоточенности на цели, которая уводит в сторону, это погоня за месячными или квартальными показателями прибыли. Все, особенно инвесторы, хотят видеть стабильную и равномерно растущую прибыль. Однако если эта цель становится первостепенной, это может вызвать непредусмотренные последствия для сотрудников<…>
СТАКАН НАПОЛОВИНУ ПОЛОН
Еще одно распространенное остаточное явление бюрократического мышления, связанное с измерением успеха, — это управление отклонениями. Это подразумевает минимум вмешательства в дела, пока не наблюдается отклонений от плана организации; в случае отклонения руководство берет ситуацию в свои руки и возвращает ее на прежний путь. Этот подход по своей сути негативно сказывается на мотивации.
Во-первых, непонятно еще, насколько хорош был план и подходил ли для текущей обстановки. Поскольку обстановка в бизнесе часто меняется, бизнес-планы быстро устаревают и теряют актуальность. Сейчас все больше компаний разрабатывает гибкие планы, которые реагируют на изменения быстрее, чем позволяют традиционные циклы полугодовой или годовой отчетности. Во-вторых, если главный способ общения руководства с сотрудниками — это критика при появлении нежелательных результатов, как можно ожидать, чтобы сотрудники с энтузиазмом следовали за лидерами и хорошо координировали с ними свои усилия? Этот подход ориентирован на внимание к недостаткам, а не к достоинствам. Определение правильных критериев успеха и создание позитивной философии для их применения отличает энергичную передовую организацию от средней.
Эффективные лидеры отслеживают успехи по ключевым показателям и отмечают положительные результаты вместе с сотрудниками. Вместо того чтобы выяснять, почему стакан наполовину пуст (ошибки и недостатки организации), они смотрят, благодаря чему удалось наполнить стакан до середины, и решают, как заполнить его дальше. Они опираются на успехи, а не зацикливаются на неудачах. <…> Сотрудники, имеющие опыт работы с настоящим лидером, знают, когда делают все правильно, потому что за успехи их хвалят. Они сами ищут способы заслужить положительную оценку. Похвала за достижения очищает работу от рутины и раскрывает ее истинную сущность — движение вперед, к цели организации в согласии с концепцией будущего.
______________________________________________________________________
Заключение
Личные качества лидера — это лишь часть условий эффективного лидерства. Тем не менее черты вашей личности и ваше поведение вносят значительный вклад в успех лидерской инициативы. В этой главе приведены шесть шагов к повышению эффективности лидерства. Каждый шаг — это не разовая мера, а длительный процесс. Лидерство требует глубокой, постоянной преданности личному поиску и собственной концепции развития. Без такой степени заинтересованности лидерство вряд ли будет возможно.
______________________________________________________________________
Главные идеи
______________________________________________________________________
1. Эффективные лидеры обладают четким «центром», то есть ясными представлениями о себе, своих убеждениях и целях в жизни.
2. У эффективных лидеров есть ясные представления о возможностях организации, они обладают концепцией, описывающей направление ее развития.
3. Эффективные лидеры умеют видеть, какой вклад в реализацию концепции могут внести другие люди, обладающие уникальными способностями и действующие уникальным образом
4. Эффективные лидеры — мастера организационного планирования; они способны перестроить организацию так, чтобы поддержать талантливых сотрудников в движении к общей цели, и тем самым создать рабочую среду, которая стимулирует, а не ограничивает сотрудников.
5. Эффективные лидеры упорны. Они не сдаются, но сохраняют гибкость, чтобы продвигаться к цели разными путями.
6. Эффективные лидеры отмечают успехи и хвалят за них сотрудников