ЧАСТЬ V. ЛИДЕРЫ КАК ОРГАНИЗАТОРЫ
23. УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
Значимость физических активов организации — ее собственности, структур и систем — ничтожна в сравнении с энергичной, мотивированной, целеустремленной рабочей силой будущего — мужчинами и женщинами, связывающими свою жизнь с этой организацией.
Фрэнсис Хессельбейн
23 /
Большинство компаний на словах признает, что люди — это самый важный их актив. Однако эта заявленная теория зачастую не подкрепляется соответствующим эффективным организационным планированием. Разумеется, без персонала какая бы то ни было организация едва ли возможна, но в то же время надо отметить, что для эффективной организации необходимы хорошо продуманные системы управления персоналом. Сейчас в моде выражение «управление человеческим капиталом»; исторически для обозначения этого понятия применялись также термины «управление персоналом», «кадровая политика» и «управление человеческими ресурсами», отражающие ту же основную идею — без людей не существует и организации.
Системы управления персоналом присутствуют в каждой организации: она должна принимать решения о том, как будет привлекать сотрудников и ориентировать их на цели компании, какие задачи им давать, как оценивать их работу, как их вознаграждать, обучать и, наконец, отпускать. Не всегда эти функции хорошо продуманы, документально зафиксированы и укрепляют способность организации создать и поддерживать конкурентное преимущество. Но они присутствуют в любом случае. Коллектив авторов во главе с Ноэлем Тихи описал «кадровый цикл», охватывающий такие базовые элементы, как наем, организация труда, оценка, поощрение и развитие персонала. <…>
Отбор и наем
Любое решение в области найма персонала — это значительная инвестиция для компании, способная положительно или отрицательно сказаться на ее будущем. Сотрудников с подходящими навыками и личными качествами, которые могут добиться успеха в компании и в свою очередь привести ее к успеху, сложно найти и трудно выявить. Опыт моей работы с командами руководителей из разных стран показывает, что одна из самых распространенных проблем в их деятельности — это привлечение и удержание квалифицированных специалистов. Сейчас, когда беби-бумеры уходят на пенсию и рынок труда представлен не такими многочисленными поколениями, начинается эпоха «войны за таланты». Способность привлекать и удерживать талантливых специалистов, которые подходят конкретной организации, становится все более важным источником конкурентного преимущества. Некоторые компании организуют сложные процессы отбора кандидатов, в то время как другие набирают персонал практически не глядя. Но будь то штатные, внештатные, контрактные сотрудники или волонтеры, каждый из них может стать помехой для стратегического замысла организации (если таковой имеется) либо способствовать ее продвижению к желаемой цели.
Иногда компании пользуются традиционными методами поиска новых сотрудников, не осознавая последствий такого выбора. Эффективные лидеры понимают, что каждая система в организации должна поддерживать и ускорять реализацию ее стратегического замысла; в противном случае такие системы нужно преобразовывать или даже ликвидировать. Это справедливо и для системы найма персонала.
Большинство компаний, когда требуется специалист на определенную работу, объявляет о вакансии, указывая требования преимущественно к практическим навыкам. Если компания ищет сварщика, то оценивает квалификацию сварщика у кандидатов. Таким же образом обычно набирают бухгалтеров, маркетологов и многих других специалистов. Процесс отбора, как правило, включает собеседование, в ходе которого компания пытается определить, подходит ли ей кандидат. Однако специалисты по персоналу мало знакомы со спецификой деятельности потенциального сотрудника; с другой стороны, когда с кандидатом беседует его потенциальный непосредственный начальник, он может упустить из виду более «мягкие» критерии — личные качества специалиста — и в этом случае взять на работу человека, обладающего желаемой квалификацией, но не социальными навыками и лидерскими качествами, которые требуются в работе.
______________________________________________________________________
Способность привлекать и удерживать талантливых специалистов, которые подходят конкретной организации, становится все более важным источником конкурентного преимущества.
______________________________________________________________________
Например, если вы хотите построить организацию с опорой на командное взаимодействие и на основе принципов совместной работы, а нанимаете квалифицированного сварщика, который по натуре одиночка и плохо срабатывается с коллегами, такой недостаток социальных навыков будет помехой для целей организации, как бы ни были ей полезны технические навыки такого специалиста.
Исследование эффективных команд, проведенное Белбином, ясно показало, что группы, состоящие из «самых умных», необязательно становятся хорошими командами («синдром Аполлона»). Это подчеркивает важность отбора персонала для команды или организации на основании широкого спектра критериев, учитывающего наряду с техническими навыками также социальные и командные.
По этой причине многие фирмы начали обращать более пристальное внимание, чем прежде, на психологические, социальные и организационные характеристики кандидатов. Например, на заводе FMC в Абердине рядовые сотрудники проводили для кандидатов четырехчасовую программу психологического тестирования, чтобы определить, совпадают ли их мировоззрение и личные склонности с общими ценностями организации. В некоторых случаях предпочтение отдавалось кандидатам с невысокой профессиональной квалификацией, но развитыми социальными навыками, поскольку философия организации гласила, что техническим навыкам обучить проще, чем социальным.
Организация труда и производительность
Организации индустриальной эпохи прикладывали большие усилия к тому, чтобы как можно подробнее описать требования к кандидату и должностные обязанности. Современные инфократические организации, напротив, склоняются к тому, чтобы предоставить сотруднику больше независимости в определении круга своих обязанностей и их выполнении, особенно на руководящих должностях. Если новый начальник задает слишком много вопросов о том, что ему можно и нельзя делать, это, скорее всего, означает, что он не очень хороший руководитель. Если вы недостаточно четко понимаете, в чем состоит ваша работа, вам стоит заняться развитием лидерского мировоззрения, о котором мы говорили выше: смотреть вокруг, разбираться, какой цели нужно достичь, анализировать задействованные факторы и инициировать подходящие действия.
Не ждите, пока вам скажут, что делать. В некоторых компаниях считается, что, если сотрудник ждет указаний (даже на стартовой позиции), он, по-видимому, был нанят по ошибке, и удерживать его в организации нет смысла. Близкий принцип — сначала «кто», затем «что» — предлагает Джим Коллинз в книге «От хорошего к лучшему».
Таким образом, если вы занимаетесь организацией труда и распределяете обязанности сотрудников, не ограничивайтесь достижениями индустриальной эпохи, а позаботьтесь о том, чтобы в любой работе была некоторая автономность, соотнесенность с общей целью, разнообразие, мгновенная обратная связь и ясное представление о результатах труда. Каждый человек хочет иметь право сам решать, что ему делать, ощущать причастность к большому делу (а не просто навинчивать гайки на болты), заниматься разнообразной и интересной деятельностью, понимать, хорошо ли у него получается, и чувствовать, что делает нечто ценное и значимое.
Идея автономности приводит нас к организационному вопросу расширения прав и полномочий сотрудников. Многим кажется, что они в работе лишены права голоса; отчасти такая ситуация возникает из-за недостаточного понимания как руководством, так и сотрудниками сложности этого явления. О расширении прав и полномочий невозможно рассуждать только с той точки зрения, присутствует оно или отсутствует; оно имеет различные степени. Так, одна из причин подробно описанных успехов японской системы менеджмента — как раз высокая степень расширения прав и полномочий.
В то же время, хотя японские руководители предоставляют сотрудникам больше полномочий, чем их западные коллеги (номинальные группы, консенсуальное принятие решений и т. д.), японское общество в целом сильно стратифицировано и пронизано иерархическим контролем. Если рассмотреть японскую систему расширения прав и полномочий более внимательно, становится ясно, что открыта она до определенной точки, а после нее становится более закрытой, чем западная. Японцы обычно активнее задействуют сотрудников в выявлении проблем и анализе, но меньше — в процессах принятия решений, реализации и оценки.
Подумайте, какова включенность сотрудников вашей организации в каждый из следующих этапов: выявление проблемы, анализ проблемы, выявление вариантов, принятие решений, реализация решений, оценка результатов. Можно говорить и о степени включенности сотрудников (расширения полномочий) по каждому критерию в отдельности. В таблице представлен вариант общего диапазона расширения прав и полномочий: чем дальше в списке этап, на который распространяется включенность сотрудников, тем о большем расширении полномочий можно говорить. Если участие сотрудников ограничено только первым этапом — выявлением проблем, это уже более широкие полномочия, чем в традиционных организациях, где поиск и решение проблем остаются прерогативой руководства, но полноценным расширением прав и полномочий это назвать нельзя.
Таблица. Диапазон расширения полномочий
Этап решения проблемы |
Природа расширения полномочий (кто отвечает на эти вопросы — руководство, сотрудники или и те, и другие?) |
Выявление проблемы Анализ проблемы Генерирование вариантов Принятие решений Реализация Оценка результатов |
Что нужно исправить? Как это выясняется? (Номинальные рабочие группы, ящики предложений, городские референдумы и т. д.) Чему служит имеющаяся система и к каким результатам приводит? Почему ее нужно исправить? Какие альтернативные подходы мы можем применить?
Кто решает, какой из вариантов мы выберем?
Кто будет испытывать на практике выбранный вариант? Кто решает, было ли испытание успешным? Кто решает, продолжать ли действовать этим способом? |
Эта схема включенности сотрудников позволяет как руководителям, так и подчиненным оценить степень расширения полномочий в компании и говорить о том, как ее можно изменить. Этот вопрос соотносится с нашим обсуждением централизации/децентрализации и степени контроля в главе 22.
Но как бы ни была организована работа в компании, рано или поздно ее необходимо как-то оценивать. Как понять, успешно ли работают наши сотрудники?
Оценка
Мало какие системы в организациях бывают более вредны и чаще становятся поводом для злоупотреблений, чем системы оценки результатов. Мотив их создания понятен: когда на вас работают люди, нужно как-то определять, насколько хорошо они с этим справляются. Системы оценки, направленные сверху вниз, от начальника к подчиненному, пытаются установить требования к работе сотрудников (результат организации труда) и затем оценить соответствие каждому из требований. Это не так просто, как кажется.
За последние 100 лет в этой области накопилось немало проблем. Сотрудники не стремятся соответствовать предъявляемым требованиям. Начальники не решаются негативно или прямо отзываться о работе подчиненных, опасаясь обвинений в субъективности, когда процесс оценки предполагается «объективным». В результате наблюдается нечто вроде «инфляции отметок», как в системе школьного образования: все больше людей получают высокие оценки, и распределение смещается в сторону. Вознаграждение по ряду причин может быть не привязано к оценке — и поэтому сотрудники не видят связи между тем, что делают, и тем, сколько получают. Порой процесс оценки больше утомляет, чем мотивирует сотрудников. Кроме того, отзыва руководителя явно недостаточно. Как насчет отзывов коллег? Клиентов? Подчиненных сотрудника (если они у него есть)?
Организации пытаются решать эти проблемы различными способами: с помощью управления по целям, дополнительного обучения руководителей методам оценки, выработки еще более жестких систем оценки (чтобы снизить субъективность начальников), нормирования распределения результатов (например, рейтинг «отлично» может получить только 10% сотрудников), укрепления связей между системами оценки и поощрения, разграничения поощрения и процесса развития, системы обратной связи «на 360 градусов» (включающей информацию от начальников, коллег, подчиненных, клиентов и поставщиков) и даже полного отказа от оценки результативности!
Системы оценки полезны тем, что отражают философию лидера, описывающую подход организации к результатам своей деятельности. Базовые убеждения о сотрудниках и их качествах, таких как надежность, хорошо проявляются в системах оценки, помогая людям понять, как к ним относится руководство. Системы оценки способны оказывать значительное негативное воздействие на общение, делая его неискренним и неэффективным, так что обсуждение результатов деятельности приносит компании больше вреда, чем пользы. В одних организациях системы оценки работают хорошо, в других нет; это зависит от их структуры, реализации и связи с другими системами, в особенности с системой поощрения.
Поощрение
От системы поощрения во многом зависит, на чем будет сосредоточено внимание сотрудников организации. Как ни странно, многие организации разрабатывают или поддерживают такие системы поощрения, которые отвлекают внимание сотрудников от целей организации или ее стратегического замысла. Если системы поощрения, включая процессы принятия решений о прибавках к зарплате, бонусах, повышении, публичном признании и других видах положительной обратной связи, не соотносятся со стратегическими целями организации, сотрудники не понимают, на что ориентироваться, и перестают видеть ценность своей повседневной деятельности.
Хотя необходимость связи системы поощрения со стратегией очевидна, многие организации, порой из благих намерений, вводят и продолжают использовать системы поощрения, которые значительно расходятся с их целями. Так, одна компания объявила премию в 500 долларов за рационализаторские идеи, которые можно было бы внедрить на практике. В то же время система планирования в компании прогнозировала продажи на следующий год на основании демографического поведения и применяла принцип «низкая ставка, большой бонус за превышение квоты», что фактически наказывало сотрудников и за увеличение объемов продаж, и за идеи, которые меняли бы распределение квоты. Системы компании работали против нее.
В другой фирме, рассчитывая улучшить обслуживание клиентов, высшее руководство объявило, что 80% разговоров операторов службы поддержки с клиентами должны длиться не более 20 секунд. Были внедрены электронные системы для отслеживания звонков и длительности разговора. С целью удовлетворить требования руководства операторы стали сокращать общение с клиентами, чтобы уложиться в требуемый интервал и принять следующий звонок, и в результате прерывали связь до того как успевали решить проблему, так что общая удовлетворенность потребителей в действительности снизилась. Эти непредусмотренные последствия возникли из-за решений в области организационного планирования, которые были призваны распространять и поощрять одно желаемое поведение, но фактически содействовали совершенно другому и нежелательному.
Добиться, чтобы системы поощрения в организации поддерживали стратегический замысел, а не препятствовали ему, нелегко. Хотя высшее руководство или специалисты по персоналу могут считать, что знают, как это сделать, все же целесообразно включить в процесс планирования людей, которым предстоит работать в системе, особенно если они хорошо информированы о целях и стратегическом замысле фирмы. Когда система поощрения воспринимается сотрудниками как честная и справедливая, это оказывает на них глубочайшее положительное воздействие. Кроме того, системы поощрения обычно создаются на длительный срок, и чем больше гибкости в ней будет предусмотрено изначально, тем легче будет в дальнейшем ориентировать сотрудников на актуальные стратегические задачи, стоящие перед организацией.
Системы обучения
В динамично меняющейся обстановке способность обучаться, вероятно, представляет собой единственный источник самоподдерживающегося конкурентного преимущества. Это справедливо как на индивидуальном уровне, так и на уровне рабочей группы и организации. Эффективные лидеры понимают, что если люди не развиваются, не учатся и не приобретают новых способностей и навыков, то фирма постепенно отстанет от эпохи.
Системы обучения организации, в том числе программы обучения персонала, чрезвычайно важны, таким образом, для воплощения стратегического замысла. История IBM, включая ее упадок в 1980-е, доказывает, что обучение должно быть целенаправленным. Политика IBM на протяжении многих лет обязывала сотрудников проходить определенное количество часов обучения в год. Несмотря на эту вроде бы похвальную цель, призванную подкреплять культуру постоянного обучения, компания все больше теряла связь со своими рынками.
Опыт IBM иллюстрирует необходимость наличия программ обучения, которые продиктованы стратегическим замыслом фирмы и соответствуют ему. Вернемся к примеру с заводом FMC в Абердине: Боб Ланкастер стремился создать организацию, где люди работали бы без страха перед начальством. Он знал, что сотрудникам надо будет хорошо изучить рынки FMC и природу ее деятельности. Он понимал, что конкуренция и риск не удовлетворить или не превзойти ожидания клиентов вызывают страх, и заключил, что сотрудникам нового завода нужно научиться более эффективно и производительно работать совместно.
Для этой цели он при содействии профессионального консультанта составил программу обучения, которая начиналась с занятий, посвященных общению. Да, многие опытные специалисты, придя на работу в новую компанию, скептически отнеслись бы к девятидневному курсу о том, как разговаривать друг с другом. Однако Ланкастер был убежден, что пока все сотрудники не усвоят базовые принципы организации, которую он хотел создать, и не начнут их воплощать в повседневной трудовой жизни, они не смогут построить такое предприятие, какое он желает видеть.
Эти девять дней специализированного обучения познакомили сотрудников с принципами уважительного общения, опирающегося на факты; ориентировали на то, чтобы избегать критических суждений друг о друге, вместо этого решая проблемы совместными усилиями и в атмосфере уважения. Программа учила спокойно воспринимать обратную связь и критику, заниматься развитием собственной личности вместо того, чтобы пытаться переделать окружающих. В качестве эффективной обратной связи, в частности, выступало описание возможных последствий поведения при сохранении тех же неконструктивных шаблонов. Программа строилась на ряде принципов третьего уровня: «Любая обратная связь — это данные, и никто не обязан этого делать / реагировать на что-либо, если не захочет», «Мы никого не пытаемся переделать, мы думаем, что каждый хорош таков, каков есть», «Если мы будем так поступать и дальше, к чему это приведет?» Через систематическое изучение этих ЦУПО (ценности, убеждения, представления и ожидания), принципов общения и поведения новые сотрудники приучались воспринимать, осмыслять и реализовывать взаимоотношения в соответствии с желаемой организационной культурой. Первым шагом этого процесса был наем подходящих сотрудников, вторым, не менее важным, — целенаправленное обучение. Но если сотрудники не располагают точной и релевантной информацией, то каким бы ни было обучение, они не смогут извлечь из него пользу.
Исследование и создание обучающихся организаций приобретает все больший размах в динамичную информационную эпоху. Более того, индивидуальное, командное и организационное обучение и способность эффективно обучаться вполне могут рассматриваться как главное условие самоподдерживающегося конкурентного преимущества. Ари де Гес, член группы по стратегическому планированию в Royal Dutch/Shell, знаменитой успехами в сценарном планировании (о котором мы упоминали в главе 5 «Стратегические принципы»), отмечает: «Возможно, единственный подлинный источник конкурентного преимущества — это способность обучаться». Питер Сенге детально исследовал этот вопрос, а Марсиа Коннер описала, как развивать более сильные культуры обучения. Эффективные лидеры, такие как Гарри Ридж из WD-40, стараются поощрять и поддерживать стремление сотрудников учиться и таким образом стимулируют гибкость и способность к адаптации в рамках организационных культур.
СКВОЗНЫЕ СИСТЕМЫ
Здесь следует отметить еще одну категорию систем управления персоналом. Их можно назвать сквозными системами, поскольку они присутствуют, явно или неявно, в каждом из элементов, описанных ранее в этой главе. Эти сквозные системы, как и все прочие элементы в модели Тихи, могут быть стихийными или организованными, иметь жесткие или расплывчатые границы, содействовать и препятствовать успехам организации. Главное место в числе таких систем занимают системы, связанные с многообразием и креативностью.
Роль многообразия в организации огромна. Под этим термином в настоящее время понимается не только этническое разнообразие, как вначале (впервые эта тема была поднята около 70 лет назад при обсуждении расовых вопросов в США), или равноправие полов, но и, в широком смысле, многообразие мировоззрений. Проблемам руководства в контексте многообразия посвящен целый пласт деловой литературы.
По сути вопрос сводится к тому, сосредоточено ли внимание на функционально релевантных или функционально нерелевантных критериях. Под функционально релевантными я понимаю способность персонала, точнее людей, выполнять рассматриваемую работу, независимо от функционально нерелевантных параметров, например пола или цвета кожи. Некоторые системы годами, осознанно или неосознанно, ориентировались исключительно на функционально нерелевантные критерии. Эта ориентация, конечно, варьируется от страны к стране и от компании к компании. Я полагаю, что эффективные менеджеры уделяют больше внимания функционально релевантным критериям, чем функционально нерелевантным. Конечно, в жизни они часто смешиваются, так что их трудно вычленить из системного мышления человека или организации. В целом организации, которые полагаются на функционально релевантные критерии (что нужно, чтобы выполнить работу), а не на функционально нерелевантные (внешние признаки), имеют в своем распоряжении гораздо более широкий спектр квалифицированных специалистов и ресурсов, а следовательно, и конкурентных преимуществ.
Многообразие функционально релевантных характеристик — это признак здоровой и сильной организации. Оно обогащает мышление, позволяет рассматривать разные точки зрения, оценивать и пересматривать убеждения и ожидания, обслуживать более широкий круг клиентов. Напротив, если руководство принимает на работу только тех, кто с ним во всем согласен, компания теряет способности к стратегическому мышлению и возможность адаптироваться к изменениям окружающей обстановки.
Многообразие также способствует творческому подходу к работе. В главах о стратегическом мышлении и инновациях мы отмечали, что в быстро меняющейся обстановке и вообще в мире творческое мышление жизненно необходимо. Чрезмерный контроль, который ведет к групповому мышлению, часто препятствует инновациям и творчеству, а многообразие мышления и подходов позволяет этого избежать.
Конечно, слишком большое многообразие мышления может привести к хаосу и бездействию. Каждая команда стремится находить свой компромисс, избегая как стратегической стагнации, так и утраты контроля. Исторически доминирует склонность к групповому мышлению, и на то есть ряд психологических и социологических причин. Однако в наши дни руководитель мирового уровня должен осознавать эти факторы и самостоятельно выстраивать баланс между ними.
______________________________________________________________________
Заключение
Управление персоналом (человеческим капиталом) — важнейший набор навыков для любого лидера. Каждая руководящая команда на пути к успеху сталкивается с одними и теми же проблемами в этой области, и, к сожалению, нередко решения здесь принимаются неосмотрительно. Мудрый руководитель понимает значимость продуманного, ориентированного на перспективу планирования систем управления персоналом. Организация с хорошей системой управления персоналом приобретает выдающуюся конкурентную способность.
______________________________________________________________________
Главные идеи
1. Системы управления персоналом — это набор систем, имеющих определяющее значение для успеха организации.
2. Все организации должны решать вопросы набора, ориентации, стиля работы, оценки результативности, поощрения, обучения и исключения персонала.
3. В дополнение к элементам модели структуры управления персоналом есть также сквозные системы, которые требуют внимания. Они связаны с разнообразием и креативностью.
4. Расширение полномочий сотрудников — это аналоговый, а не бинарный процесс, который подразумевает разные уровни включенности в выявление и анализ проблем, генерацию вариантов, принятие решений, их реализацию и оценку.