Не отдавайте стратегию в руки тех, кто сидит «с повязкой на глазах»
Как вы решали, кого перевести в удалённые сотрудники (собеседование, согласие или «пинком»…)?
В конце 2008 года я начинала строить свою удалённую команду. Тогда основной упор был на организации переводческой деятельности с/на разные языки мира. Довольно быстро мы переориентировались на маркетинговую деятельность. В настоящий момент у меня 92 постоянных удалённых сотрудника и 10 штатных. Много ли это? Положа руку на сердце, сама периодически пугаюсь такого количества. Удалённые сотрудники отвечают только за исполнительские функции, стратегические и управленческие функции выполняют штатные сотрудники.
У меня не стояло задачи перевести кого-то за штат, удалённые сотрудники сразу нанимались удалёнными, поэтому с этим каких-то проблем не возникало.
К каким «подводным камням» нужно быть готовыми при сотрудничестве с удалённым работником? Как этих сложностей избежать?
— «Подводные камни» есть и в штатной команде ― в удалённой они, конечно, иные. Самая главная проблема в том, что удалённые сотрудники, даже работающие по договору ГПХ, не чувствуют в полной мере ответственности за свои действия, работают по принципу «ну, не нравится ― больше не работай со мной». В такие моменты возникают кризисные ситуации, которые надо незамедлительно исправлять. Стоит отметить, что за последние годы в нашей команде такие ситуации практически исключены.
Как организовать процесс работы и контроль таким образом, чтобы эффективность работника была на высоте?
— Управление удалённым персоналом ― крайне важная и нетривиальная задача, её мы решали путём деления удалёнщиков на группы с лидером во главе каждой, плюс у нас есть руководитель отдела удалённых сотрудников (тоже вне штата). Система мотивации строится с разными категориями сотрудников поразному: руководящие должности на окладе, исполнители ― на сдельной работе, верстальщики и программисты ― на проектной работе.
Работу удалёнщиков мы все эти годы организовываем с помощью специальной системы управления проектами. Одна из основных её функций (почему остаёмся с ней) ― возможность детализированного учёта затрат. То есть выполнил удалёнщик задачу ― внёс свои 10 рублей в затраты, а к концу месяца набегают суммы к оплате с разбивкой по проектам и сотрудникам. Очень удобно! Для многих членов нашей команды эта работа стала не просто основным, а единственным источником дохода. Люди привыкают к выполнению задач, но не перегорают, наверное, потому, что могут выбирать, что делать, а что нет.
Лидеров заметно при таком формате работы?
...
Екатерина Тулянкина, владелец и основатель агентства Faros Media
Материал подготовила Анна Баграмова
ПОЛНЫЙ ТЕКСТ НОМЕРА ДОСТУПЕН ТОЛЬКО ОФИЦИАЛЬНЫМ ПОДПИСЧИКАМ (для получения полного номера зарегистрируйтесь у нас на сайте).
© КОПИРОВАНИЕ МАТЕРИАЛОВ САЙТА ВОЗМОЖНО ТОЛЬКО С ПИСЬМЕННОГО СОГЛАСИЯ ПРАВООБЛАДАТЕЛЯ TP@TOP-PERSONAL.RU