Когда разорилась одна мясная компания, то её ценных специалистов коллеги по цеху «расхватали» как горячие пирожки.
Вопрос был только один ― цена специалиста.
Почему? Качество персонала ― это путь к качеству и обновлению продукции, свежему маркетингу, инновациям в производстве... и лидерству в отрасли.
Что является ключевым преимуществом вашей компании?
Ключевым преимуществом нашей компании является команда лояльных профессионалов, которые готовы создавать корпоративный бренд.
Если не развиваться, то как скоро вас обойдут конкуренты?
― Если команда технологов остановится в своих экспериментах (в хорошем смысле слова), то наша компания всё равно не утратит своих позиций на рынке мясной и колбасной продукции. Традиционные рецепты способны долго поддерживать фабрику на плаву. Вопрос в другом: как долго мы сможем удерживать эти позиции. В любом деле идёт развитие, усовершенствование технологий и рецептур. Потребительские предпочтения тоже меняются, покупатели становятся грамотнее и разборчивее. Мясная продукция не исключение. И чтобы быть таким же востребованным, необходимо, несомненно, расти и развиваться.
Как изучаете конкурентов?
― Если у компании нет конкурентов, то она не способна выйти на лидирующие позиции в своём деле. Конкуренция мотивирует. Есть те компании, которые позади. Есть те компании, на которые равняешься в своих стратегиях и обгоняешь в реалиях. Конкурентов можно изучать в следующих направлениях: равняемся силами, соизмеряем ресурсы (в том числе и трудовые) в достижении поставленных целей.
Кандидаты служат источником информации о них?
― Специалистов узкой отрасли готовят немногие учебные заведения, а специалистов с опытом работы и того меньше. Вот и получается, что узконаправленные специалисты (обвальщики мяса, формовщики колбасных изделий, технологи) переходят, а порой эйчары хантят их друг у друга.
Тезис Дарвина о самых приспособленных както реализуется в бизнесе?
― Теория Дарвина говорит о том, что естественный отбор ― орудие уничтожения слабейших и укрепления позиций сильнейших. Этот тезис работает не только в законах биологии, но и в бизнесе. Это касается как технологий, принципов работы, так и персонала. Если организации, как живые организмы, могут преуспеть в среде, они будут развиваться до тех пор, пока не остановятся из-за дефицита ресурсов или возникновения сильных конкурентов. Изменения диктуют свои правила. И чтобы удержаться «на плаву» и быть сильнейшим, приходится развиваться и создавать команду сильных специалистов своего дела. К примеру, когда в этом году закрылась одна из мясных фабрик, не выдержав конкуренции «гигантов» своей отрасли, много узкопрофильных специалистов высвободилось в один момент. Естественно, высококвалифицированный персонал долго не оставался без работы: ведущие мясные фабрики смогли быстро рассмотреть в высвободившихся сотрудниках сильных кандидатов. Вопрос цены поставил в данном вопросе жирную точку.
Привлечение и удержание самого ценного ресурса ― талантливых топ-менеджеров ― стало тем рычагом, который приводит бизнес к развитию и успеху или, наоборот, к неудачам и гибели.
Есть исключения из закона?
― Однозначно скажу: нет. Основные принципы теории Дарвина работают и свою актуальность вряд ли утратят.
Набор самых сильных сотрудников как, когда и почему может погубить компанию в силу их амбиций и зарплат?
― Если компания не дотягивает до определённого уровня и кандидат ей не «по карману», то какие бы особенные условия ни создавались для данной должности и какая бы зарплата ни оговаривалась на старте вхождения в организацию, это всегда будет не тот уровень, о котором мечтает соискатель. Профессиональное выгорание и карьерный рост внутри компании всегда имеют место. А так получается, что компания покупает сильного кандидата, с такими же сильными компетенциями, с большим трудом сходятся на зарплате, а в итоге не проходит месяц-два, как приходится расставаться. Это не единичная практика. И в такой ситуации в проигрыше остаются оба: и работодатель, когда снова приходится заниматься поиском нового сотрудника на ту же позицию, и сам кандидат, когда понимает, что компания ему не подходит. Силы должны быть соизмеримы. И, пытаясь найти лучшего кандидата, необходимо чётко понимать, а может ли та самая компания дать лучшее, потянет ли она данного сотрудника как высококвалифицированного специалиста.
Как управлять львами?
― На любом предприятии есть «львы»-управленцы. Это те, кто ведут компанию вперёд. Через изменения, совершенствование, преломление взглядов и мнений. Реальных «львов», как правило, не так много, как бы нам, эйчарам, хотелось. Но они есть. Это не всегда лидеры-неформалы. Но, в силу определённой власти и возможности, они способны объединить команду и вывести на уровень выше.
Как управлять такими формальными лидерами? Не открою секрета, если скажу, что всё индивидуально. С одними нужно жёстко, дабы не отходить от намеченных целей и стратегий компании. С иными через мотивацию / демотивацию (и не обязательно материальную).
А если ваше войско «бараны во главе со львом»?
― Если стадом баранов управляет лев, то стадо, безусловно, выживет. Сотрудники делают стандартную и привычную для них работу. В любой деятельности есть рутинные процессы. Хорошо отлаженные стандартные процессы ― это залог устойчивости компании. Важно не опускать слишком низко планку, не опускаться ниже своего уровня. Руководителю важно настроить своих подчинённых на максимум.
В любом случае, если руководитель понимает, что работа идёт не налаженно, не на общий результат, он непременно будет менять команду. И не потому, что он новый человек в компании. А просто потому, что те, кто не сможет понять основных целей коллектива, не выживут в нём. И снова возвращаемся к принципам теории Дарвина. А она работает. В данной ситуации не всё плохо. Куда опаснее и сложнее, когда группой львов управляет баран…
Картели и тихие договорённости убивают нашу экономику?
― Для начала необходимо определиться, что картель ― это форма объединения предприятий на основе негласных соглашений, договорённостей. Видами таковых являются тресты, холдинги. Мне ранее приходилось работать в подобных организациях. Всё зависит от масштабов компании и степени развитости. Если это компании со своим брендом, развитием ― это одно. Если это мелкие компании-стартапы, то это совсем иное. Подход разный. Уровень ответственности. Если это первый вариант, это, безусловно, хорошо. Я рассуждаю прежде всего как HRD. Это возможность формирования единой базы кадрового резерва, возможность проводить обучение в сферах одного направления, необходимость исключения (или хотя бы снижения) уровня конкуренции.
Убивает ли это нашу экономику? Тут готова возразить. Доля прибыли предприятий распределяется на предприятия. Договорённости прописываются. К примеру, бывает, что категорически исключается переход кандидатов на существующие должности между компаниями, связанными такими договорённостями. И таких условий в каждой сфере деятельности может быть много.
Диверсификация - ключ к конкурентной борьбе или распыление ресурсов?
― Диверсификация ― расширение ассортимента продукции, услуг и освоение новых рынков сбыта. Тогда диверсификация ― это возможность компаний малого бизнеса обезопасить себя на рынке сбыта. Есть пример компании, которая с целью удержания позиций на рынке сбыта начала заниматься помимо основного вида деятельности (в сфере куриной продукции) ещё и дополнительными ― грузоперевозками своей продукции и переработкой леса. Думаю, именно благодаря этому стратегическому ходу компания сейчас работает и реализует свои цели. Потери кадрового капитала, финансовые затраты оказались не такими существенными, какими могли бы быть.
Если руководитель компании имеет опыт работы в смежной сфере или в совсем другом направлении, он действительно сможет одновременно управлять и основным бизнесом, и побочным. В сложные времена это даже может помочь удержать компанию на плаву. Но бывает так, что диверсификация приносит больше затрат, чем прибыли, и начинает отрывать у производства денежные, временны́е и трудовые ресурсы. Такой перекос нужно вовремя заметить и лишние направления свернуть или продать. По Дарвину, «растение может существовать лишь там, где условия для его жизни настолько благоприятны, что много растений могут существовать вместе и этим спасти друг друга от полного уничтожения». Что касается компаний более крупных, думаю, подобные действия бывают лишними и неэффективными.
Ваши правила поведения в конкурентной среде?
― Вопрос конкуренции относителен. С одной стороны, компании, работающие в одном сегменте рынка, являются конкурентами. А значит, руководствуются положением о неразглашении конфиденциальной информации. Пытаются удержать ценных сотрудников. Но, с другой стороны, несмотря на конкуренцию компаний, это коллеги со схожим опытом работы, ценностями и принципами HR-мира. Неоднократно приходилось брать у HRD (в том числе и конкурирующих компаний) рекомендации на топ-менеджеров, перенимать или, наоборот, делиться своим опытом.
Единственное, одно правило на все времена: не навреди себе!
Хантинг ценного специалиста у конкурентов имеет у вас место?
― Несомненно. Прошли те времена, когда вопрос подбора персонала сводился к размещению рекламы о компании и существующих вакансиях. Задачей рекрутера было эффективное отсеивание кандидатов, которые меньше всего подходили на открытые позиции. Сейчас «кадровый голод» диктует свои условия службам по работе с персоналом.
Всё бо́льшую популярность завоёвывает прямой поиск. Работа с вузами, центрами занятости, обмен специалистами между эйчарами. И хедхантинг не исключение. Если бухгалтера или водителя реальнее найти путём расширения диапазона сфер поиска кандидатов, то в отношении узких профессий это делать сложнее. И речь идёт не только о топовых позициях (производство, складская логистика), но и о линейном персонале.
Борьба за готовых специалистов идёт всегда. Учебных заведений, выпускающих специалистов узких профессий, не много. При этом часть из них выезжает за пределы страны. Администрации узкопрофильных учебных заведений (в том числе и 1-2 уровня аккредитации), не скрывая, признаются, что по договорам с Польшей, Словакией готовят кадры для компаний этих стран. Вот и получается, что предприятия должны сами готовить «под себя» персонал: обучать, формировать кадровый резерв, взращивать внутри компании.
Но проблема в том, что очень часто сотрудники, получив профессию и пройдя «школу жизни» внутри одной компании, дойдя до определённого уровня, начинают осознавать, что им этого мало: дефицит как материального, так и нематериального, недостаток перспектив для роста. И тут начинается борьба не за место работы в компании, которая готова предложить большие деньги и лучшие условия труда, а борьба компаний за готового сотрудника, которого нет необходимости обучать.
В итоге одни компании в попытке закрыть «кадровые дыры» сразу принимают кандидатов, которые когда-то изъявили желание уйти. Другие же компании в этом вопросе категоричны: в одну воду дважды не войти…
Что даёт такой ход на практике?
― Это реальная возможность «заполучить» квалифицированного специалиста. Дело даже не в том, что так быстрее. Чем выше квалификация сотрудника, тем больше потенциальный интерес к нему со стороны работодателей. Но некоторые компании просто ждут, когда к ним заглянет подходящий кандидат.
Шаг навстречу даёт шанс показать специалисту реальную заинтересованность в нём. Это более эффективный подход по сравнению с пассивным отбором.
Адаптационный период, несомненно, должен быть в любом случае. Но плюсов больше:
― сокращение периода вхождения в должность в рамках одного сегмента рынка;
― необходимость сравнить и перенять опыт конкурентов;
― возможность вывести компанию на более высокий уровень развития.
Как вы храните кадры от конкурентов?
― Ничто и никого нельзя долго удерживать силой. Сотрудник ценен столько, сколько он остаётся лояльным по отношению к компании. Даже самая высокая квалификация теряет смысл, если работник постоянно думает об уходе.
Социальные сети, конференции, форумы и сообщества дают возможность общаться специалистам одного профиля друг с другом. Можно ли удержать ценных сотрудников? Безусловно. Материальная сторона имеет вес, но не настолько, как думают первые лица компании.
Мы сейчас на старте нового витка в сфере HR. Раскрывать все карты не буду, но запланировано много работы, направленной на развитие HR-процессов и «охоты на таланты». Только через заботу о сотрудниках (причём как топ-, мидл-уровня, так и линейного персонала) можно достичь результатов. Обучать, давать возможность повышать квалификацию, формировать бренд работодателя и лояльность, приверженность к компании ― это под силу многим. Улучшать социальные гарантии и показывать сотрудникам не только кнут, но и пряник ― всеобщая тенденция современных компаний, направленная на развитие человеческих ресурсов.
А ценные знания?
― В процессе работы, сотрудничества с работодателем каждый сотрудник, член общей команды, получает знания, опыт и возможность развития внутри компании. Ни для кого не секрет, что, когда сотрудник принимает решение покинуть компанию (особенно это касается специалистов высшего и среднего звена), он уносит прежде всего наработки и знания. Это то, что он сам разработал, внедрил, протестировал. А также то, что он почерпнул от других людей в компании во время работы. Да, несомненно, заслуга компании, что ему дали возможность реализоваться, развиться (не без финансовых и временны́х затрат). Как себя обезопасить в этой ситуации? Пути всегда есть:
― положение о неразглашении коммерческой тайны;
― необходимость удержания ценного сотрудника;
― возможность самореализации;
― карьерный рост внутри подразделения или компании в целом;
― компенсация «за молчание».
Это наиболее популярные способы развития сценария.
Но надо не забывать: «Бояться надо не того, что обучите своих сотрудников, а они уйдут. Бояться надо, что они не обучатся и останутся!». Так что не стоит жадничать на знаниях и навыках, которые вы способны дать людям. Пусть растут.
Ваши советы коллегам по правилам безопасности «на крокодильей ферме»?
― Подытожив все вышесказанное, тезисно можно выделить основные правила для успешно развивающейся компании:
― в конкурентной борьбе с коллегами «по цеху» налаживать контакты;
― не считать, что с выходом кандидата на рабочее место деятельность отдела по работе с персоналом заканчивается;
― проводить работу по взращиванию сотрудников и формированию лояльности, приверженности к компании через обучение, повышение квалификации, изучение и внедрение нематериальной мотивации;
― развивать бренд работодателя и проводить встречи с сотрудниками компании.
Наталья Микова HRD «АЛАН»Материал подготовила Кристина Фирсова