Повременная оплата труда неэффективна и вредна для креативных специалистов

Автор: Юлия Куканкова, «АстраЗенека»

«Кто не успел ― тот опоздал», или компании, не меняющие в духе времени системы оплаты труда (СОТ), как минимум сталкиваются с трудностями.

Частая смена СОТ ― не менее опасна... Истина где-то посредине...

Ждём подписчиков УП на семинаре о СОТ в сентябре (участие для подписчиков и членов Клуба УП ― бесплатно.

Юлия, когда в вашей компании была принята новая система оплаты труда (СОТ), видите ли Вы её недостатки и временной лаг её применения?

Концептуально новая система оплаты труда была принята в 2013 году. Она учитывает основные аспекты стратегии по привлечению и удержанию персонала. При этом, безусловно, корректировки происходили: СОТ обновлялась в зависимости от целей бизнеса и приоритетов.

С точки зрения лага по времени ― конечно, людям нужно время, чтобы разобраться в изменённом подходе, посмотреть, как это работает на реальных цифрах, как новая СОТ влияет на их оплату и связана с достижением индивидуальных результатов. Поэтому быструю обратную связь от людей получить можно, но это будет обратная связь, которая не подтверждена фактами, ― скорее, некая эмоциональная реакция. Реальную ситуацию ― насколько система оплаты труда эффективна ― можно увидеть лишь через некоторое время. Если это сотрудники продающих подразделений ― не ранее, чем через квартал. В случае с офисным персоналом ― скорее всего, через год.

Эффективная система вознаграждения должна отвечать нескольким принципам.

Во-первых, она должна быть конкурентоспособной на рынке труда. Во-вторых, чётко обеспечивать связь вознаграждения и результата сотрудника, так как нужно оценивать индивидуальный результат сотрудников и за него поощрять.

В-третьих, важно поддерживать связь и с результатами компании как в России, так и глобально, поскольку каждый сотрудник работает на результаты компании в целом.

И наша СОТ поддерживает именно эти ключевые принципы, чтобы стимулировать нужное для бизнеса поведение, отношение к компании и к своим обязанностям.

«Подкручивать» СОТ постепенно или терпеть недостатки и готовить кардинальную смену – каковы риски?

― Как я уже сказала, новая схема СОТ была принята в 2013 году, при этом мы её меняли. «Подкручивать» её нужно. Принципиально, чтобы СОТ была мотивирующей и привлекательной для сотрудников в каждый момент времени и была направлена на решение тех задач, которые стоят перед сотрудником. А они меняются в зависимости от бизнес-среды, бизнес-ситуации, уровня развития компании. При этом нужно руководствоваться здравым смыслом. Например, нельзя менять СОТ в середине отчётного периода, потому что сотрудники должны понимать, каким образом их оценят за год, чтобы у них не было смещения фокуса. С точки зрения минимальных изменений именно этот риск нужно иметь в виду, и все обновления запускать только с начала нового цикла.

Если мы говорим об отсутствии даже минимальных изменений, то тут есть риск, что СОТ будет оторвана от реалий бизнеса и тех целей, которые стоят перед сотрудником. А если он не понимает, как его работа связана с вознаграждением, то, вероятнее всего, результат будет сомнительный или не тот, которого мы ожидали.

Можно ли донести до персонала факт выгоды новой СОТ или это утопия?

― Донести до персонала факт выгоды новой СОТ можно и нужно. Безусловно, всё новое всегда вызывает недоумение, сомнение и страх. Чтобы этого избежать, каждый сотрудник должен понимать, как построена СОТ, и в случае каких-либо изменений понимать их причины. Поэтому очень важно использовать правильные каналы коммуникации. Нужна поддержка на всех уровнях менеджмента ― как линейного, так и руководства. Нужны простые, доступные примеры того, что поменялось и как это можно выразить в цифровом эквиваленте. И самое главное ― на что это повлияет, поскольку сотрудники лучше понимают, когда мы говорим об изменениях на примерах, которые связаны с их реальной деятельностью.

Например, когда мы вводили в бонусную схему офисных сотрудников компонент результатов компании, было сопротивление и значительное количество вопросов. Многие не понимали, зачем это нужно. Сопротивление было достаточно серьёзное. Была проделана большая работа: проведён ряд тренингов, личных встреч по тем или иным вопросам, которые показывали, что действия каждого сотрудника напрямую влияют на большой результат компании. И это очень важно для того, чтобы сотрудники почувствовали себя причастными к процессу смены СОТ.

Сопротивление персонала ― один из самых серьёзных рисков. Поэтому информационная кампания и правильно выстроенная коммуникация ― это залог успеха. Это совместная работа департамента по управлению персоналом и руководителей отделов. Департамент по управлению персоналом должен обеспечить менеджеров всеми необходимыми материалами и инструментами для дальнейшей работы с сотрудниками. Первую коммуникацию - обучение проводят сотрудники департамента по управлению персоналом, в дальнейшем понимание и глубокую связь изменённой СОТ с наполнением тех или иных целей сотрудников обеспечивает его непосредственный руководитель.

Повременная оплата возвращается в ЕС и США? Если да, то почему она ушла ранее и чем подкреплён её второй приход?

...

*Юлия Куканкова, руководитель отдела компенсаций и льгот, кадрового администрирования и систем учёта персонала «АстраЗенека»

Материал подготовила
Ольга Кошарная

ПОЛНЫЙ ТЕКСТ НОМЕРА ДОСТУПЕН ТОЛЬКО ОФИЦИАЛЬНЫМ ПОДПИСЧИКАМ (для получения полного номера зарегистрируйтесь у нас на сайте).

© КОПИРОВАНИЕ МАТЕРИАЛОВ САЙТА ВОЗМОЖНО ТОЛЬКО С ПИСЬМЕННОГО СОГЛАСИЯ ПРАВООБЛАДАТЕЛЯ TP@TOP-PERSONAL.RU