С.А. Синица 
К теме взаимоотношений между собственником и топ-менеджером российское бизнес-сообщество проявляет постоянный интерес, начиная с конца 90-х годов теперь уже прошлого века. Причем с течением времени данная тема начинает волновать умы все большего числа соотечественников, да и "Запад" по понятным причинам не обходит своим вниманием эту проблему. Группу заинтересованных составляют не только сами собственники разного масштаба, мечтающие об эффективном топе, главной целью жизни которого является преумножение его, то бишь собственника, благосостояния, и не только сами топы, стремящиеся максимально выгодно для себя продать свой труд. Здесь и многочисленная армия теоретиков бизнеса, консультантов, коучеров, для которых разрешение и анализ чужих конфликтов является источником средств для существования. И разнообразные представители бизнес-образования, обучающие и тренирующие по очень эксклюзивным и очень высокоэффективным методикам, дающие пропуск в "красивую" жизнь в виде диплома, живо интересуются данной тематикой. Да и рядовым представителям любого коммерческого предприятия от главбуха до секретарши данная проблема явно не безразлична если и не на логическом уровне, то на интуитивном уж точно. Внутренний здравомыслящий голос вполне внятно говорит, что когда "паны дерутся", пострадать может не только роскошная шевелюра.
Регулярно-эпизодически на фоне этого устойчивого интереса появляются информационные всплески, возвещающие начало новой эры. Дескать, пришло время менеджеров - профессионалов. Собственники могут и должны, наконец, передать бразды правления носителям сокровенного бизнес-знания. Всплески эти сопровождаются приходом на отечественный рынок очередной новомодной "фичи" (TQM, ERP,ISO, BSC, ...) - панацеи от всех управленческих бед. Врожденное человеческое любопытство и сохранившееся с раннего детства желание все "попробовать на зуб", многократно усиленное высокопрофессиональным даром убеждения разработчиков "новой теоретической концепции, повышающей эффективность регулярного менеджмента", естественно, делает свое дело. Топ-менеджеры с благословения собственников или без оного увлекаются новой игрушкой, твердо веря, что получится лучше, чем было. Но, увы, выходит "как всегда", и бизнес-сообщество сотрясается от очередной серии громких и не очень громких конфликтов между владельцами бизнеса и обладателями новых знаний. А предприятию, ставшему на время экспериментальной площадкой для апробации нового теоретического изыска, приходится довольствоваться тем, что оно вписало себя в анналы бизнес-истории хотя бы и в качестве примера "как не надо делать".
В среде менеджеров и собственников, интересующихся теоретическими бизнес-построениями, уже сформировались две традиционные группы: "оптимисты" и "пессимисты". Одни верят и ждут новой высокоэффективной теоретической модели управления, которая вместе с новой опять же высокоэффективной концепцией мотивации управленцев высшего звена позволит решить все проблемы. Другие не верят ни в какие теоретические модели, тем более пришедшие с "Запада", объясняя свое неверие чем угодно - от "загадочного русского менталитета" до международного заговора.
Давайте отбросим в сторону все эмоции, особенно отрицательные, коих у каждого соотечественника накопилось много, и попробуем логически проанализировать причины возникновения жестких конфликтов между владельцами бизнеса и управленцами высшего звена. Речь идет именно о жестких конфронтациях, приводящих к разрушительным последствиям, поскольку конфликт "вообще" явление вполне естественное и далеко не всегда вредное. Этот умственный процесс, конечно, не даст нам ответов на два вечных вопроса "что делать?" и "кто крайний?", но явно поспособствует пониманию того, что реально достижимо в области примирения этих сторон, а что не реально вовсе.
Для любого коммерческого предприятия (корпорация, холдинг, торгово-промышленная группа и т. д.) интересующие нас взаимоотношения стоят в ряду многочисленных проблем, которые условно можно разделить на два больших класса. Отношения с конкурентами, клиентами, многочисленными государственными органами составляют класс проблем внешних. А разнообразные отношения между персоналом компании, регламентируемые всяческими корпоративными кодексами и культурами, а также коммуникации типа "собственник - ген. директор", - это уже из области внутренних проблем. Понятно, что деление это весьма условно и существуют многочисленные хитросплетения проблем внешних и внутренних. Но такой взгляд весьма полезен, поскольку позволяет посмотреть на проблему с позиции выгодности результата для предприятия в целом, а не для конкретной персоны, пусть даже эта персона и очень важная. Причем как бы банально ни звучало следующее утверждение, его все-таки хочется сделать, потому что масштабный характер конфликтов в этой сфере наводит на мысль: "А так ли уж очевидно очевидное?" Именно "успешность предприятия в целом" - цель, достижение которой потенциально позволяет удовлетворить и собственников, и менеджеров высшего звена, если, конечно, ни одна из сторон не живет по принципу одного дня: "сегодня хорошо, а завтра хоть не рассветай". И если мы принимаем это утверждение, то оценка результатов взаимодействия "собственник-менеджер" в чем-то начинает напоминать решение задачи для детей среднего школьного возраста о движении тела под действием нескольких сил, сводящееся к нахождению равнодействующей всех этих приложенных к телу сил. Одна из таких задач о транспортном средстве и трех движущих силах, сформулированная известным русским баснописцем, знакома каждому с младенчества. Так что как бы энергичны ни были действия всех заинтересованных сторон, воз, то бишь фирма, всегда имеет шанс остаться на месте или, что более вероятно, быть поглощенной болотистой окружающей действительностью вместе со всей рыночной капитализацией. Чтобы этого не произошло, прилагаемые к телу (фирме) векторы сил должны иметь не только достаточную для поддержания стремительного движения вперед величину, но и быть согласованными. Направление каждого конкретного вектора силы зависит от реальных, истинных (часто не имеющих ничего общего с декларируемыми) целей субъекта, прилагающего усилия, а величина этого вектора зависит как от его уровня профессионализма, так и от желания эти усилия прилагать. Теперь о самих субъектах. Приглядимся к ним внимательнее, дабы понять, какого "вектора силы" можно ожидать от каждого.
Управленец высшего звена, он же топ-менеджер; отечественный рынок труда уже сформировал и наполнил эту кадровую нишу настолько, что можно нарисовать типовой, среднестатистический портрет. Это достаточно яркая личность в расцвете лет, имеющая мало общего с предпринимателем начала 90-х. У него весьма презентабельная внешность, внушительный послужной список и несколько солидных дипломов, подтверждающих, что он настоящий Мастер делового администрирования. Уверен в себе, деликатен, владеет в совершенстве как минимум одним иностранным языком и всегда к месту цитирует классиков от Гегеля до Котлера. Легко вступает в дискуссию на любую тему, экспромтом может прочитать вам лекцию о преимуществах горизонтальной диверсификации бизнеса. И главное, что он очень хорошо понимает, какие бескрайние перспективы открыты тем, кто познал сокровенный смысл слова "имидж".
Владелец бизнеса; его четкий среднестатистический портрет нарисовать уже не получится. Слишком уж разнообразны лица собственников отечественного бизнеса. Здесь и бывший предприниматель, начинавший с нуля, прошедший "огонь и воду" эпохи перемен, и бывший функционер, проявивший удивительную для его возраста резвость при дележе госсобственности, и его любимое чадо, получившее в наследство кусочек какой-нибудь торгово-промышленной корпорации, и энергичный западный бизнесмен. Кроме того, единоличный собственник бизнеса - это большая редкость. Для предприятия в целом важно то, что есть некая, иногда весьма загадочная сила под названием "Совет акционеров".
Не будем останавливаться на традиционных, вполне доступных на уровне здравого смысла причинах возможных разногласий между этими яркими и сильными личностями. Ясно, что никакой собственник не застрахован от того факта, что реальный уровень профессионализма приглашенного топ-менеджера окажется существенно ниже ожидаемого, или от того, что вектор его усилий будет направлен в основном в сторону своего собственного кармана. Понятно также, что далеко не каждый топ-менеджер может рассчитывать на получение от Совета акционеров формулировки задачи, хоть сколько-нибудь отличающейся от классической "пойди туда, не знаю куда". К тому же нередко данный весьма уважаемый Совет больше напоминает "серпентарий единомышленников", и причин на то более чем достаточно: от "расшатанных" нервов до неудержимого желания каждого отстоять свою точку зрения в любом вопросе. Об этом написано уже достаточно.
Давайте посмотрим на проблему с позиции самих основ современной теории менеджмента, выросшей в недрах "дикого Запада" и совершившей триумфальное шествие по всем странам развитого капитализма. Так вот по этой самой теории получается, что умный собственник всегда должен стремиться свой бизнес выгодно продать, а основная задача топ-менеджера помочь ему это сделать с максимальной прибылью. Предпринимательский подход к бизнесу, дескать, архаичен, не выдерживает никакой критики и должен уйти в прошлое. Это предпринимателю-самоучке может быть интересен сам бизнес, только он может вкладывать в дело все силы и душу и воспринимать компанию как живой организм. Теоретически подкованный профессионал лишен всех этих сентиментальных глупостей. У настоящего топ-мастера все разложено по полочкам и расписано по шагам. "Преследуя основную цель - повышение рыночной капитализации компании, в рамках внедрения системы регулярного менеджмента, согласно разработанного бизнес-плана следует: провести реинжиниринг бизнес-процессов и осуществить их автоматизацию, сбалансировать десяток-другой показателей, разработать систему мотивации персонала и т. д. и т. п.". И если топ-менеджер сможет обеспечить существенный прирост этой самой капитализации в заданный промежуток времени, то и собственники, увлеченные в основном играми на фондовой бирже, будут довольны. Вот такая идиллическая картина получается в теории. А на практике дела обстоят совсем иначе. И виновата ли в этом теория - большой вопрос. Как бы ни стремились мы перенять лучший западный опыт управления, требуется его серьезная адаптация к отечественным реалиям. Стоит ли шаблонно использовать пусть даже очень успешный опыт предприятия, находящегося в стране, где живут по закону - одному для всех, на родной почве, где все живут "по понятиям", которые, как известно, у каждого свои? Можно ли ожидать от игр в корпоративные миссии и культуры большого экономического эффекта в долгосрочной перспективе и абсолютной преданности и честности всех сотрудников, если не малая часть персонала получает зарплату ниже реального прожиточного минимума? Как добиваться инвестиционной привлекательности бизнеса в условиях невменяемого налогового законодательства и "правил игры", меняющихся как в калейдоскопе? Будет ли удовлетворен Совет акционеров результатами работы приглашенного топ-менеджера, если все его высокозатратные маркетинговые и реинжиниринговые старания по своей экономической эффективности не идут ни в какое сравнение с одним звонком "нужному" человеку? Объективности ради стоит сказать, что и в области самой управленческой науки не все хорошо. Уже родились в умах заморских теоретиков и даже дошли до нас в печатном виде мысли о смерти менеджмента. То ли это череда громких скандалов в стае акул западного бизнеса сделала свое черное дело, то ли дурное влияние глобализации. Возможно, что просто новый век требует новых подходов. Может быть, надо перестать верить в чудодейственные управленческие технологии и просто начинать учиться уважать чужое мнение, чужие интересы и учиться приходить к согласию. И всем вместе - собственникам и менеджерам, - ориентируясь не только на краткосрочные выгоды от сделок по купле-продаже акций, но и стремясь построить устойчивое гармонично развивающееся предприятие без суеты и громких лозунгов, тихо и спокойно делать Дело, помня о том, что бизнес, как и политика, это "искусство возможного".
