― Что главное в стратегии вовлечённости?
― Основными факторами, влияющими на развитие стратегии вовлечённости, являются репутация компании на рынке и привлекательный HR-бренд, уверенность сотрудников в успехе компании в будущем, сильная система мотивации.
Очень важно формирование партнёрских отношений с сотрудниками, подбор сотрудников, разделяющих ценности компании, совместная работа.
― Кто может её разработать: бюджет, этапы, критерии эффективности, персоналии?
― Разработка стратегии вовлечённости ― это совместная работа всех руководителей. Конечно, HR-специалист является ключевой фигурой в этом вопросе: планирует бюджет и этапы, разрабатывает критерии эффективности.
― Как не дать «выгорать» самой идее и проекту?
― Проект должен быть «живым»: меняется рынок, меняется компания, приходят новые сотрудники. Поэтому необходимо всегда отслеживать изменения, происходящие в компании, проводить анкетирование, рассказывать о планах и перспективах развития компании, о том, как важно мнение каждого.
― Что может погубить труды команды HR в проекте вовлечённости?
― Если нет поддержки генерального директора или HR принимает решение делать всё в одиночку ― это совершенно точно не приведёт к успеху и даже может погубить проект. Важна совместная работа руководителей на всех уровнях управления.
― Возрастные различия ― вряд ли одинаково можно вовлекать в дело компании ветеранов и «поколение пепси»? Что делать?
― Им необходимо дать роль ведущих в этом проекте, назначить наставниками, показать, насколько важен их опыт работы и опыт проведения изменений в стране (освоение целинных земель, БАМ), связать с ценностями ― прежде всего это ценность компании, которая передаётся из поколения в поколение, которую важно донести до поколения Х, У и даже Z.
― Социокультурные различия ― как их учитывать на практике?
― Социокультурные различия важно учитывать, особенно если компания международная и совмещает в себе западную и восточную национальные культуры. В этом смысле то, что является для Запада объектом оживлённых дискуссий (роль и значение групповых норм, групповое единомыслие и т. д.), для Востока вопрос давно решённый и самоочевидный. Поэтому совместить эти взгляды и адаптировать их к культурным особенностям отдельных национальных подразделений фирмы ― непростая задача международного менеджмента. То же самое относится к вопросам власти, лидерства и участия в принятии решений. На полюсах в этих вопросах находятся демократический и авторитарный стили управления.
В компании необходимо развивать социокультурную компетенцию ― способность и готовность принимать участие в диалоге культур в условиях межкультурной коммуникации на основе принципов сотрудничества, взаимного уважения и терпимости к социокультурным различиям и преодоления культурных барьеров.
― Команда проекта геймификации в «Евросети» на Деловом клубе УП детально раскрыла секреты успеха проекта (рост продаж ― 70 %), но почему многие фирмы, взявшись за геймификацию, не очень преуспели в ней?
― Это связано с корпоративной культурой компании, возрастным соcтавом, готовностью к изменениям. Посмотрите, в «Сбербанке», «Почте России» трудно даются современные подходы. В них десятилетиями выстроена особенная корпоративная культура. «Евросеть» ― достаточно молодая и динамичная компания с быстро меняющимся продуктом, поэтому и у сотрудников такая компетенция, как готовность к изменениям, на высоком уровне. «Норникель» ― это компания с большим опытом и серьёзными инженерными технологиями, поэтому «геймификация» подойдёт только для определённых категорий работников (отделы продаж, маркетинг, например). Здесь необходимо подходить дифференцированно, и успех, несомненно, будет.
― Корпоративные праздники ― как не превратить их в формальность, а встроить в систему вовлечённости?
― Здесь необходимо организовывать их вместе с сотрудниками, обсуждать идеи, распределять задания при подготовке. Это очень важно, тогда на этих праздниках они не гости, которые сидят за столом, а хозяева.
― Доска почёта ранее работала! А как сегодня воодушевлять людей примерами?
― Доска почёта и сегодня работает, она прошла период отторжения и сейчас является одним из факторов мотивации сотрудников, работающих в компании 1-5 лет. Для поколения Х и У признание является важнейшим мотивационным фактором. В нашей компании есть Доска почёта, и она успешно работает. Я вижу, как работает Доска почёта в других компаниях: «ВТБ24», «Командор», ООО «Сибирская генерирующая компания» ― и, как клиент, никогда не пройду мимо, мне всегда интересно, чем живёт компания внутри, какими ценностями.
― Роль, форма наказаний и вовлечённость. Это кнут и пряник? Как наказаниями не испортить огромную работу по вовлечённости?
― Наказания и вовлечённость кажутся несовместимыми понятиями. Наказания? За что? За отказ от участия в проекте вовлечённости? Если сотрудники не мотивированы на участие в проекте, это не их вина, это недоработка топ-менеджмента.
― Топы ― особые люди. Но именно их надо вначале вовлечь в дело и воодушевить вовлекать людей. Но порой они просто классные и незаменимые специалисты. Ну не желают они вовлекаться ― что делать?
― Топ-менеджеры в компании ― это образец для подражания. Они несут ответственность за выбор решений, путей развития компании. Для мотивации их вовлечённости хорошо ставить амбициозные задачи, обеспечивать профессиональный рост, развивать компетенции, способствовать укреплению в роли вдохновляющего лидера. Важно признавать личный успех топ-менеджера в успехе компании. Достижение высоких результатов не может не сказываться на личной капитализации топа на рынке труда, а это существенный фактор мотивации.
― «Племена» есть везде (по Д. Логану). Как учитывать мнения и поведение лидеров «племён» в проекте вовлечённости?
― Мнение и поведение лидеров, безусловно, необходимо не только учитывать, ими необходимо управлять. Именно лидеры могут вовлекать сотрудников в проекты компании, создают культуру, которая отражает ценности компании, эффективно реализуют её стратегию. Поэтому с лидерами необходимо работать в первую очередь, мотивируя их своей собственной экспертностью.
― Какие тренинги могут помочь сплачивать людей?
― Я уважаю тренинги по командному коучингу и сам командный коучинг. На себе испытала этот инструмент. После таких тренингов незнакомые люди открывают совместные бизнесы. И успешно.
В чём секрет? В совпадении ценностей и совместно пережитом опыте во время командной работы, в совместно принятых решениях. Кроме тренингов, хорошо сплачивает команды работа в совместных проектах.
― Кризис, падение заказов ― как сокращать персонал, не разрушив вовлечённость?
― Здесь очень важно понимать, что было сделано компанией до кризиса. Сокращать персонал тяжело, необходимо разговаривать человеческим языком, не всегда люди в этот момент адекватно могут реагировать, но потом и спасибо говорят просто за то, что с ними поговорили.
― Один HRD поведал УП, что после кризиса у них остались только самые вовлечённые сотрудники, но только толку от них было "0". Как не переиграть с вовлечённостью?
― Важно поддерживать баланс между вовлечённостью и текущими результатами, держать их в фокусе постоянно. И вовлекать в первую очередь тех, кто даёт стабильные результаты работы.
Ирина Уварова, директор по персоналу Группы компаний «Искра»
Материал подготовила Кристина Фирсова