Руководитель подразделения и должен быть лидером «племени», иначе всё плохо...

Автор: Вероника Давыдова, Biglion

По Д. Логану, в каждой компании существуют уже сформировавшиеся «племена» ― от 20 до 150 человек в каждой группе. Как быть при таком раскладе новым сотрудникам?

― Любой сотрудник, приходящий в новую компанию, сталкивается с её корпоративной культурой и либо интегрирует её в свои ценности (если они не входят в противоречие с этой культурой), либо покидает компанию.

Для рекрутера компании, в свою очередь, очень важно в момент отбора кандидатов оценивать их на предмет совместимости с внутренней корпоративной культурой и определять, сможет ли этот кандидат сработаться с коллективом. Точно так же сам кандидат должен внимательно отнестись к оценке компании, к тому, в какую компанию он идёт.

Испытательный срок в три месяца позволяет оценить не только профессиональные навыки и качества работника, но и даёт возможность обеим сторонам понять, насколько комфортна для человека среда, в которой он находится. В соответствии с этой оценкой принимается окончательное решение о дальнейшем сотрудничестве.

Если племена травят новых сотрудников, что делать в этом случае?

― Тут неважно, «племена» травят новых сотрудников или просто старые сотрудники травят новичка. Речь идёт опять о корпоративной культуре: если «старички» чувствуют в новичке «чужака», то вполне вероятно отчуждение и изоляция, принимаемая за «травлю».

Любое племя подчиняется своему вождю. Если «племя» травит новых сотрудников, значит, это негласно поддерживается вождём — формальным или неформальным руководителем этого племени.

Как поступить в таком случае новому сотруднику, который даже ещё не успел войти в компанию и тут же столкнулся с травлей? Тут, кстати, ещё нужно понимать, что стоит за понятием «травля». Быть может, то, что сотрудник воспринимает как травлю, на самом деле является жёсткими профессиональными требованиями, к которым он не привык. Ему кажется, что к нему выдвигаются какие-то необоснованные претензии ― и он называет это травлей. Если же действительно человека постоянно троллят, над ним издеваются, это вопрос к руководителям.

Я бы на месте сотрудника в данном случае выявила лидера племени. Если, конечно, у человека есть желание остаться в компании. Обычно «травля» происходит на начальном этапе, когда сотрудника ещё ничего не связывает с этой компанией, и он может просто принять решение её покинуть.

Если же кроме фактора неприязни со стороны коллег его всё устраивает ― профессиональные задачи, должность, уровень заработной платы, ― ему следует попытаться выйти на лидера, оказывающего влияние на мнения членов племени, и начать взаимодействовать с ним. Как только ты находишь вождя и выстраиваешь отношения с ним, травля, как правило, заканчивается.

Как уволить слабого сотрудника, если он лидер племени?

― Если он слабый сотрудник и «лидер племени», тут есть два варианта. Если мы говорим о руководителе, о формальном лидере, то в данном случае существуют определённые риски ― при увольнении он может увести за собой команду. Тут необходимо либо эти риски принимать и, собираясь уволить руководителя, за которым может уйти команда, быть готовым к тому, что придётся искать новую команду. Здесь нужно оценивать, что важнее: потерять время на поиск целой команды или всё-таки понять, почему данный руководитель не справляется с работой, и помочь ему преодолеть сложности в работе.

Если же речь идёт о неформальном лидере, то есть о человеке, который пользуется популярностью у племени, то здесь, конечно, возникает вопрос, почему таким лидером не смог стать руководитель подразделения. Если неформальный лидер является слабым, неэффективным сотрудником, то такого человека обязательно надо увольнять. Мало того, что он не имеет полномочий ставить перед коллективом производственные задачи, так ещё и дестабилизирует психологическую обстановку.

Скорее всего, такой сотрудник вряд ли уведёт за собой команду, просто потому что ему некуда её вести. Первое время, конечно же, будут какие-то волнения, какие-то недовольства. Но это, как правило, быстро утихает. А на месте руководителя я бы провела беседу с коллективом, объяснив причины, по которым было произведено это увольнение. В общем, это не очень хорошая история, когда во главе племени стоит неформальный лидер, а не руководитель подразделения/компании.

Может ли новый сотрудник стать лидером?

― Конечно, может. Но, наверное, это произойдёт не быстро. Примерно месяца три нужно только для того, чтобы он хотя бы познакомился с коллективом. Если он очень коммуникабелен, доброжелателен, способен быстро завязывать отношения, к тому же ещё эффективно работает, помогает ― тут очень важно быть человеком команды ― то, я думаю, что при благоприятных условиях в течение полугода он вполне может стать лидером.

Что имеется в виду под благоприятными условиями? Например, что в данном племени не было сильного лидера (уволили или сам ушёл). Потому что сместить человека, который уже является авторитетом, крайне сложно. Люди очень неохотно соглашаются на смену лидера: они привыкают к руководителю, даже если он не очень эффективен. Таким образом, это может произойти в тот момент, когда лидера либо нет, либо он перестал отвечать требованиям племени (например, при смене команды) и люди внутренне готовы к переменам и смене власти.

Сотрудника легче уволить или искать решение его проблем, ставших причиной увольнения?

― Вообще бывает крайне трудно уволить человека, даже если есть объективные причины для его увольнения. Иногда этот процесс затягивается на достаточно длительный период. Например, есть определённые категории сотрудников, которые являются защищёнными с точки зрения Трудового кодекса. Одинокие матери, единственные кормильцы в семье ― их практически невозможно уволить, поскольку закон стоит на их стороне.

Поэтому в данном случае мы будем говорить об обычных сотрудниках, не относящихся к защищённым категориям. Если человек не в состоянии выполнять возложенные на него обязанности, не соответствует занимаемой должности, то его нужно перемещать на другую должность или увольнять. Если, конечно, дело именно в нём, а не в системе постановки задач и общем уровне менеджмента в компании. Быть может, постановка задач руководителем такова, что не только этот сотрудник, но и любой другой, которого мы найдём на его место, не будет эффективным.

Если новые сотрудники оказались лучше старых, как быть: увольнять их или мотивировать?

― В своей практике я несколько раз сталкивалась с подобной ситуацией. Здесь, как правило, образуются две противоборствующие группировки ― «старенькие» и «новенькие». Первые, конечно же, отстаивают свои позиции, они понимают, что новая команда несёт для них угрозу. А новой команде кажется, что они по всем параметрам превосходят соперников. Они полны энтузиазма, энергии, оптимизма (которым, возможно, не обладают «старые» сотрудники), у них ещё присутствует уверенность, что они вот сейчас придут и сделают переворот. Но они ещё не знают многих «подводных камней», вещей, известных «старичкам», ― про корпоративную культуру, про сложившуюся систему менеджмента, про специфику продукта. Им кажется, что здесь всё пришло в упадок, а «мы сейчас быстро всё поправим».

То есть это два абсолютно разных племени, они в принципе не входят в коммуникацию и не договариваются друг с другом.

Самая большая сложность состоит в том, как примирить эти две группировки, эти два племени. Они абсолютные антагонисты. Тут очень многое зависит от HR-менеджера, от HR-директора, сможет ли он эти две разные команды сплотить в единое целое. Вполне может быть, что новые сотрудники помогут «старичкам» расширить горизонты. А старожилы, в свою очередь, поделятся с новичками знаниями, с которыми те не знакомы ― об истории, культуре, продукте компании. Самая важная задача ― организовать эту коллаборацию, создать эффективное взаимодействие между «старичками» и новыми сотрудниками и достичь синергии.

Как распознать талант со стороны и сколько времени понадобится, чтобы он раскрылся в компании?

― Это очень сложный вопрос, так называемый «вопрос на миллион долларов». Если бы HR-менеджеры, если бы рекрутеры были способны стопроцентно распознавать таланты на этапе собеседования, оценочных мероприятий и каких-нибудь тестовых заданий, то, наверное, все компании работали бы гораздо эффективнее. Но, к сожалению, разглядеть талант не так-то просто.

Вообще, что такое талант? Это какой-то уникальный навык, какие-то способности, возможности человека, которые могут помочь компании стать лучше. Но эта формулировка, согласитесь, довольно размытая.

Для меня, как и для многих моих коллег, талант ― это высокий потенциал. Потому что компании очень разные. Допустим, в одной компании человек был крайне успешен, завоевывал всяческие «плюшки», материальные и нематериальные. И вот он устраивается в другую компанию, и там уже радостно потирают руки, потому что к ним пришла звезда. Но человек оказывается совершенно неэффективным для данной компании.

Такая ситуация может объясняться многими субъективными и объективными факторами. Это и совершенно иная корпоративная культура, и абсолютно разные способы согласования каких-то вопросов, другие бизнес-процессы, другой продукт, другая скорость. Цели тоже могут быть немного другими. И человек оказывается неподходящим для этой компании, хотя в другой компании он считался непревзойдённым профессионалом.

Соответственно, для того чтобы получить человека с потенциалом, этот высокий потенциал следует распознать и оценить. Есть несколько таких лайфхаков.

Во-первых, когда мы говорим про потенциал, то имеем в виду человека достаточно молодого. Потому что потенциал ― это такой нераскрывшийся бутон, который при надлежащем уходе превратится в прекрасный цветок. Когда мы говорим о человеке с 20-летним опытом работы, то, скорее всего, он уже свой потенциал раскрыл. А если нет, то, значит, никаких талантов у него и не было и ждать от такого сотрудника раскрытия потенциала не стоит.

Итак, перед нами человек достаточно молодой, энергичный, у которого по его резюме, по опыту работы прослеживается логический карьерный рост, причём желательно в пределах одной компании. Это значит, что человек пришёл на какую-то низовую позицию и начал быстро завоёвывать очки. И компания, обнаружив высокий потенциал сотрудника, сразу же начала его продвигать и ставить на более ответственные посты, доверяя ему всё более сложные задачи.

Во-вторых, в процессе беседы можно определить, есть ли у кандидата чёткий план и собственный подход к выполнению задач.

В-третьих, как ни странно, талантливого человека легко распознать по его спортивному прошлому: люди, которые в детстве увлекались одиночными видами спорта и при этом достигли больших успехов, как правило, быстро двигаются по карьерной лестнице, занимают высокие посты. Потому что они очень амбициозны, целеустремлённы и заряжены на достижение самой высокой планки. Возьмём для примера прыжки в высоту. Для того чтобы стать чемпионом в этой спортивной дисциплине, нужно постоянно поднимать планку выше, чем ты можешь прыгнуть.

Поэтому бывшие спортсмены (понятно, конечно, непрофессиональные), которые достаточно успешно двигались в этом направлении, как правило, показывают хорошие результаты в работе. Но всё это не очень валидные оценки «талантливости». Оценить, насколько человек талантлив для той или иной компании, можно, наверное, только через полгода непрерывного сотрудничества. Тогда можно будет с уверенность сказать, ошибка это или нет.

Легче нанять талант со стороны или всё-таки вырастить в своей компании?

― Опять же всё зависит от компании. Если на предприятии поддерживается политика подбора именно высокопотенциальных, талантливых молодых сотрудников, из которых потом можно растить таланты, и существует система развития, система обучения, то, конечно, лучше всего это делать внутри компании. Это очень мотивирует и вовлекает самих сотрудников. Они видят, что работают не зря, видят перспективы карьерного и профессионального роста.

Но если в компании, допустим, нет такой системы обучения и развития, а нужно очень быстро включиться и начать решать задачи и просто нет времени растить таланты, тогда, конечно, лучше привлекать профессионалов со стороны. Чтобы они быстро начали приносить результат.

Можно ли по резюме, внешнему виду или по каким-то другим критериям понять, что именно этот сотрудник нужен компании?

― По поводу внешнего вида… Если в вашей работе самое главное цвет глаз, опрятный вид, хорошая речь и правильная дикция, то, наверное, да. Есть какие-то параметры, которые можно объективно и однозначно оценить уже при первой встрече.

Что касается резюме, на него бы я вообще не обращала большого внимания. Кроме названия компаний, там вряд ли что-то можно объективно оценить. Всё остальное субъективно. Я и многие коллеги часто говорят, что кандидат и резюме ― это «две большие разницы». Иногда бывает шикарное резюме, но приходит человек, и ты понимаешь: да, резюме он составил здорово. Ну и на этом всё.

И точно так же существуют прекрасные, очень эффективные сотрудники, но они никогда не выходили на рынок, поэтому вообще не умеют писать резюме, не понимают, что там нужно выделять. Увидев такое резюме и не зная кандидата в реальной жизни, его резюме очень легко отправить в корзину. Поэтому повторю: самое важное и объективное, что там есть, это название компаний, в которых человек трудился, и длительность работы в каждой из них. Если мы видим, что в сильной успешной компании человек проработал достаточно длительное время, можно понять, что вряд ли бы его там держали, будь он плохим специалистом.

Но в целом резюме ― это не способ оценки человека. Существует масса оценочных инструментов: структурированное интервью, кейс-интервью, тесты, личностные опросники, ассессменты и тестовые задания. Всё это используется для того, чтобы попытаться хотя бы приблизиться к пониманию, кто перед тобой находится. И то не всегда удаётся. Существуют кадровые ошибки даже при таком широком наборе инструментов.

Вероника Давыдова, HRD Biglion

Материал подготовила Кристина Фирсова