― А много ли в мире компаний, где сотрудники понимают и принимают цели компании и «гребут» в этом направлении?
― Думаю, что много. Ведь цель и философия любой компании ― это делать деньги. И задача управления ― держать этот ориентир для всех сотрудников, стимулировать и развивать только ради этой цели.
― Каким компаниям цель-то, собственно, и не особо нужна и может только мешать как корове седло?
― В современном информационном пространстве можно найти много гипотез и методов управления, но ни одна из них не ставит под сомнение необходимость наличия целей. Однако часто компании пользуются спекулятивными целями, которые легче могут быть достигнуты, или используют промежуточные показатели, наделяя их сверхъестественным значением. Очень популярными являются критерии оценки в натуральных показателях, единицах продукции, объёмах услуг, занимаемом объёме рынка, коэффициентах эффективности отдельных процессов. Всё это делается для манипулирования сознанием, в то время как цель любого коммерческого предприятия одна ― деньги в кармане акционера.
― Из каких компонентов должна состоять цель?
― Для себя я определил, что целью могут выступать три взаимосвязанных показателя. Во-первых, чистая прибыль как самый важный ориентир в работе. И весь персонал должен понимать значимость именно объёма чистой прибыли, а не его составляющих, валового дохода, валовых расходов и прочее. Во-вторых, денежный поток ― именно он показывает, что предприятие здорово, и каждый сотрудник должен понимать, что главное не процесс продажи, а процесс зачисления средств на счёт. И, наконец, рентабельность на капитал ― именно это является целью для менеджмента, потому как каждый рубль, вложенный в предприятие, должен приносить прибыль.
― Кто выступает конструктором?
― Владелец бизнеса. Так как он сам или вместе с партнёрами является получателем результатов бизнеса, то и обязанность по конструированию цели и системы и способов её достижения лежит на нём.
― А инженеры-строители ― сами сотрудники?
― Инженером является менеджмент, строителем ― каждый сотрудник. Важно, чтобы менеджмент разделял цели с акционером, поэтому всё чаще мы видим передачу партнёрства в компании или части бизнеса менеджменту как ключевой способ его стимулирования в работе.
Каждый сотрудник также должен быть ориентирован на достижение цели, поэтому логика безакцептной выплаты зарплаты уходит в прошлое. В современной системе организации работы успешного предприятия каждый сотрудник причастен к результату и достижению цели, поэтому стимулирование улучшения качества продукта или услуги, стимулирование сбыта должно касаться не только последнего звена (сбыта) производственной цепочки предприятия, но и всех остальных.
― Какой процент персонала или какие его важные персоны должны реально понять и принять цели, чтобы они были не пустым лозунгом?
― Как мне кажется, это должны быть абсолютно все сотрудники. До сих пор бытует мнение, что важным является развитие только менеджмента предприятия, потому как он контролирует и несёт ответственность за результат.
Мне же более симпатична идея сознательного производства, где каждый сотрудник понимает цели, способы и работу своих коллег. Стоит отметить, что сформировать такую систему работы предприятия сложно, потому как нужны большие физические и эмоциональные затраты со стороны акционеров, менеджмента и самих рабочих и служащих. Система требует подготовки сотрудника к работе, донесения до него ключевых целей и системы работы, организации системы контроля таким образом, чтобы основной контроль осуществлялся самим работником.
Проводя эксперименты в управлении с сотрудниками, занимающимися низкоквалифицированным трудом, я заметил, что проведение профессиональной подготовки, донесение целей и разделение с ними результатов заметно увеличивает их коэффициент полезной деятельности, а индивидуальная ответственность за результат повышает качество в 2-3 раза.
― Как лучше доводить эти цели до людей? Кто это делает? Долго ли?
― Начнём с того, что заниматься работой должны только профессионалы. Даже в такой простой манипуляции, как вымыть пол, есть необходимость в профессиональном мастерстве, и перед тем, как человек приступит к работе, он должен пройти полное обучение и подготовку. Делать это должны линейные руководители.
В настоящий момент программы адаптации есть на многих предприятиях, но часто их смысл сводится к ориентированию нового сотрудника в пространстве. Вместо этого сотруднику следует давать полный цикл обучения, включающий цели и миссию компании, при этом, определяя их, не стоит стесняться говорить, что цель предприятия ― это деньги и вклад сотрудника для их достижения должен заключаться в конкретных действиях на конкретном уровне. Ведь смысл нахождения сотрудника на работе ― это тоже деньги, которые он получает за свой труд.
Первичная программа адаптации должна быть от 2 до 5 дней ― продолжительность зависит от сложности выполняемой работы ― и лишь после этого он может выходить для выполнения своих обязанностей.
― Как часто надо напоминать эти обязанности, но так, чтобы сотрудникам не стало тошно?
― Напоминать вообще не следует, а вот создать систему мотивации, при которой сотрудник любого уровня знает, зачем он здесь и в чём его цель, стоит. Все же помнят про гениальную легенду о бригаде настройщиков конвейера на заводе Форда, которые получали заработную плату, только когда ничего не делали. И поверьте, им не стоило напоминать об этом, они стремились делать свою работу быстро и качественно, так как от её результатов напрямую зависело вознаграждение.
― Как лидеру понять, что придуманные им цели касаются только его мечты или модус вивенди, а для коллег они ― индоктринизация (навязанные им чуждые цели)?
― Она должна быть проста, понятна и касаться каждого лично. Лидер должен суметь разложить основную цель на составляющие для каждого сотрудника или для каждой группы сотрудников, сделав финансовую мотивацию стимулом к её достижению и качественному выполнению. Цель должна изменяться по пути увеличения чистой прибыли и рентабельности капитала.
― У нас особая ситуация в стране: люди помнят так называемый социализм с лозунгами и распределителями ― и почему-то среди молодёжи появился неомарксизм?
― Молодёжи всегда свойственен нонконформизм, и это отлично, потому как на нём основывается развитие и движение прогресса. Но стоит отметить, что сейчас очень интересное время, когда старшая молодёжь 28-35 лет кардинально отличается от новой молодёжи 18-28 лет, что создаёт прекрасные возможности для подбора персонала с разными профессиональными качествами.
― Рабы на галерах гребут дружно… А как понять, если кто-то гребёт, лукавя или бурно имитируя процесс?
― Цель для каждого сотрудника должна быть доведена с привязкой к какому-то конкретному показателю, который поддаётся арифметическому подсчёту: выручка, прибыль, количество возврата продукции по браку…
Стимулирование же должно выполнять функцию основного контролёра.
Одной из важнейших составляющих работы руководителя является отсутствие лени. Требуется внимательно фиксировать как положительные, так и отрицательные результаты работы, и, если отрицательные результаты после дополнительной профессиональной подготовки повторяются, не ждите, ищите нового сотрудника и меняйте. Посредственность порождает только посредственность, на рабочем же месте сотрудники должны искренне желать работать и достигать результата.
― Бизнес есть бизнес... Что делать, если цели надо срочно менять? Команду за борт или «перековать»?
― Цели, описанные мной выше, не меняются никогда, меняются лишь способы достижения, меняются ассортимент, сервис, способы и направления продаж. Если у вас персонал ориентирован на чистую прибыль и мотивирован на её достижение, то он отнесётся к любым предложениям с энтузиазмом, и, как показывает практика, каждый сотрудник будет стремиться сделать свою работу лучше и внести ноу-хау на своём уровне для достижения лучшего результата. Задача лидера ― замечать это и синхронизировать с другими сотрудниками и производственными процессами.
― Какие действия лидера хорошо поддерживают дружное плавание и какие могут демотивировать?
― Все действия, которые приводят к повышению благ для сотрудника, мотивируют ― любые действия, которые обесценивают труд, демотивируют. Любые ваши действия, которые приводят к простою в работе, вынужденным тратам или потере результатов труда, приведут к обесцениванию авторитета руководителя.
― В чём сильные стороны Ваших знаний и опыта?
― В адаптивности. Ведь очень важно понимать, что не бывает двух одинаковых предприятий с двумя одинаковыми процессами. Даже в таких сетевых предприятиях, как «Макдональдс», существует адаптация мировых стандартов под национальное производство.
― Какие советы по теме Вы можете дать бесплатно читателям УП и какие услуги при консалтинге ― за гонорар?
Бесплатные советы просты и очевидны:
-
Всегда всё считайте, нет действий, которые не поддавались бы математическому анализу и планированию.
-
Цель любого коммерческого предприятия ― деньги. Не выводите операционные процессы и способы достижения цели ― на место цели, это всегда плохо заканчивается.
-
При стратегическом планировании или проектировании цели предприятия всегда должны прогрессировать.
-
На любом предприятии сотрудники являются ключевыми «производственными средствами», которые могут как бесконечно улучшить, так и бесконечно ухудшить результат, ― уделяйте должное внимание профессиональной подготовке и развитию персонала и меньше вопросам единения и сплочения коллектива, не пытайтесь заменить работникам семью.
За гонорар я помогаю взглянуть акционерам или менеджменту на эти же вопросы, если им лень. Так что не ленитесь.
Андрей Родионов, управляющий партнёр Hotelprofessionals
Беседовал Александр Гончаров