Индустрия лидерства обширна
<…> Слово «лидерство» выделяется на фоне других отчасти потому, что многие люди, как ученые, так и практики, считают его важным, если не основополагающим фактором бизнеса и эффективности работы организации. Такая безусловная вера в важность лидерства по-прежнему крепка, несмотря на то что научные данные по этому вопросу сейчас гораздо менее однозначны. Профессор бизнес-школы Джеймс Мейндл назвал этот акцент на лидерстве как факторе успешной работы организаций «влюбленностью в лидерство». Он и его коллеги отмечали, что «создание структуры организации подняло понятие лидерства до высокого статуса и уровня значимости». <…> Мейндл и его коллеги продемонстрировали, что количество упоминаний лидерства в популярной прессе напрямую связано с экономическими показателями — того и другого было больше в благополучные времена. Изучая различия в использовании термина «лидерство» в разных отраслях промышленности и в отдельных компаниях, Мейндл вновь отметил положительную связь между упоминаниями о лидерстве и производительностью. В итоге он пришел к выводу, что понятие лидерства было придумано, чтобы объяснить очень высокую — или очень низкую — эффективность работы организации. По сути, это способ создания упрощенной модели мира, которая считает возможным личный контроль. Иными словами, если дела идут не слишком хорошо, назначьте козлом отпущения лидера и найдите ему замену. <…>
В большинстве своем рабочие места ужасны
Независимо от времени и денег, потраченных на развитие лидерских качеств, ситуация на рабочих местах (не только в США, но и во всем мире) очень непростая, и в компаниях полным-полно незаинтересованных, разочаровавшихся и недовольных сотрудников. <…>
В центре внимания многих исследований феномена лидерства находится демонстрация связи между лидерством и поведением лидеров, с одной стороны, и удовлетворенностью работой, вовлеченностью сотрудников и текучестью кадров — с другой. И полученные данные говорят о полной неэффективности всей кампании под названием «лидерство». <…> Если, как показывают десятки исследований, лидерство влияет на вовлеченность, удовлетворенность и текучесть кадров, тогда нужно признать: плачевное состояние этих показателей служит убедительным свидетельством провала индустрии лидерства. <…>
Лидеры регулярно теряют работу и терпят крах
<…> Умные, целеустремленные, умеющие вести себя с окружающими, трудолюбивые люди с высокой квалификацией неожиданно часто терпят крах в карьере. Первый критический момент для увольнения наступает, когда, начав работать после окончания учебы, люди переходят с позиций, где могут преуспеть в основном благодаря личным усилиям, на роли, в большей степени зависящие от других, работу, где важнее навыки политической игры. Следующий критический момент настает примерно через 20 лет, когда успешные сотрудники достигают высоких уровней иерархии, на которых все окружающие умны и опытны. В этот момент дифференцирующим фактором становится способность ориентироваться в гораздо более насыщенной политикой среде, населенной игроками, которые по большей части не следуют предписаниям учебников по лидерству. <…>
В чем же причина провала?
<…>
Несовпадение интересов
<…> Вопреки распространенному убеждению и вопреки одному из основных положений многих теорий в области лидерства, существует значительное противоречие между тем, что хорошо для компании (или ее подразделения) и для ее лидера. На тот случай, если вы проспали последние лет десять, сообщаю: многие СЕО и члены советов директоров пустили свои компании под откос, и, несмотря на это, те же СЕО получали внушительные выходные пособия, а члены совета в основном сохраняли свои места и даже получили новые. <…>
У нас слишком мало параметров для определения
стандарта поведения лидера
Вторая проблема с многочисленными, но малоэффективными рекомендациями состоит в том, что слишком часто упор в них делается на причинно-следственную связь между разными моделями поведения лидеров и результатами работы команды, но удивительно мало внимания уделяется главному: насколько часто и почему эффективные модели поведения лидера повторяются окружающими и что с этим делать. <…>
Главные вопросы в индустрии лидерства — что и как лидеры должны делать и какой нужен результат. При этом часто забывают фундаментальный вопрос — что происходит в действительности и почему. Пока не будут введены параметры измерения того, что лидеры делают на самом деле и каковы реальные условия на рабочем месте, и пока лидеры не будут нести ответственность за свое поведение и его последствия для организации, ничего не изменится. <…>
Как решить эти проблемы
Оценивайте деятельность лидеров и возлагайте на них
ответственность за результаты работы
<…> Часто лучше не оценивать вообще, чем оценивать не то, потому что вы всегда получаете то, что оцениваете. Если акцент делается на том, насколько людям нравится то, в чем они участвуют, — будь то чтение книги, прослушивание лекции или прохождение тренинга, — главными становятся не существенные аспекты, а то, что нравится участникам, доставляет им положительные эмоции. Проще говоря, оценка развлекательности ведет к увеличению развлекательности, а не к изменению качеств лидера; оценка неактуальных показателей вытесняет оценку актуальных показателей, таких как обстановка на рабочих местах. Улучшения можно достичь лишь за счет оценки адекватных показателей, непосредственно связанных с аспектами, в которых необходимо достичь улучшений. В случае с лидерством актуальными параметрами являются частота действий, которых ожидают от лидера, обстановка на производстве, в том числе вовлеченность, уровень удовлетворения, вера в лидера, и, наконец, карьерное продвижение лидеров. <…>
ГЛАВА 1
Почему вдохновение и басни только усугубляют ситуацию
<…> Кто захочет пройти образовательную программу для топ-менеджеров, послушать лекцию или прочитать сообщение в блоге, если после этого он не почувствует себя счастливее и бодрее? Индустрия лидерства дает то, чего хотят клиенты. А нужно ли это им на самом деле — совсем другой вопрос. <…>
Мифы и басни: почему неточности не избежать
<…> Рассказывая свои истории, лидеры так часто воссоздают «собственную» реальность, что вскоре при всем желании уже практически не могут отличить подлинную правду от того, что кажется им правдой. <…>
Если мораль и героический характер историй о лидерах напоминают вам мифы (а так и должно быть), возможно, вам вспомнятся и многие аспекты религии. Оно и понятно: религия стремится дать верующим чувство личного контроля над обстоятельствами, веру в справедливость мира и ощущение смысла и цели в жизни, и то же самое делают выдаваемые за истину мифы и басни о лидерстве — часто при помощи удивительно похожих средств. Вот почему я считаю их чем-то вроде нерелигиозных проповедей. <…>
Последствие первое: цинизм
<…> Слыша рекомендации и примеры, мало соответствующие тому, что большинство из нас наблюдают в повседневной жизни, люди становятся злыми и циничными не только по отношению к индустрии лидерства — они перестают доверять данным социологических исследований и выводам социологов. <…>
Последствие второе: потеря рабочих мест
или возможностей для карьерного роста
<…>Люди сталкиваются с проблемами в карьере, потому что поверили тому, что говорится в книгах, блогах и на тренингах. Одному из таких людей было рекомендовано выстроить более тесные неформальные отношения с подчиненными, привнести больше искренности во взаимоотношения с ними. И каков был результат? Подчиненные использовали личную информацию, которой он с ними поделился, чтобы подорвать его репутацию в компании. <…>
Кроме расслабленности и самоуверенности, возникающих вследствие многолетнего пребывания у власти, есть еще одна проблема, порождаемая мифотворчеством. И она тоже может стоить лидерам места. Легендарные, героические лидеры попадают под удар потому, что спустя какое-то время, независимо от своих деловых навыков и лидерских способностей, они больше не в состоянии соответствовать мифам, которые сложили о них окружающие. «Бунт» против вчерашних кумиров — нормальная человеческая реакция. Большие надежды сменяются большими разочарованиями. <…>
Последствие третье:
нереалистичные требования к себе
<…> Предлагая в качестве образцов для подражания редких, необычных людей, индустрия лидерства попадает в ловушку, пытаясь учить всех без исключения на редких и часто случайных примерах. Она не может выработать посильные рекомендации для обычных людей с предсказуемыми результатами. <…>
В своем стремлении учиться исключительно на успехах люди упускают возможность учиться на провалах, а ведь часто это более полезные и интересные уроки. Призывы «учиться на ошибках» общеизвестны, но по большей части игнорируются. Денрелл утверждает, что, как правило, лучше учиться на примерах тех, кто работает очень хорошо, но не попадает на самый верх. Достижения таких людей с большей вероятностью являются результатом их спобностей и усилий, а не случайных удач, поэтому их примеры более надежны и достоверны, по ним можно делать выводы о том, как достичь успеха.
Вдохновение не ведет к эффективности
Даже если не брать в расчет, что фактическая точность, логическая строгость и полезность историй о лидерстве, некритически воспринимаемых нами, весьма сомнительна, есть более прагматичная причина с осторожностью относиться к этим поискам вдохновения в чужих успехах. Помогают ли вдохновляющие нас легенды осуществлять перемены? Нет, не помогают.
Но именно потому, что вдохновение — не лучшее средство для ощутимых изменений, на нем можно недурно зарабатывать, снова и снова вдохновляя людей.
Мы немало знаем о том, как можно изменить модель поведения, и вдохновение занимает далеко не первое место в списке эффективных стратегий. Сначала вдохновение повышает нашу мотивацию действовать с большей интенсивностью или иначе. Но мотивационного эффекта хватает ненадолго, эмоциональный подъем снижается.
Еще важнее, что вдохновение и порождаемая им мотивация никак не способствуют изменению условий работы людей — то, как оценивают и оплачивают их труд, с кем они работают, что говорят им коллеги и т. д. Когда вдохновляющее событие заканчивается, исполнители возвращаются к прежним условиям и, скорее всего, взаимодействуют с теми же людьми внутри компании и вне ее. Они могут реагировать несколько иначе, чем до прилива вдохновения, но я бы не стал рассчитывать на это, учитывая потенциальную способность обстоятельств оказывать устойчивое влияние на поведение людей.
Это особенно справедливо, если ничего не меняется в информационной среде, окружающей человека. Из множества трудов по социологии мы знаем, что большое влияние на наши взгляды и поведение оказывает фон — информация вокруг нас, в том числе поступающие физические сигналы. Например, люди склонны больше тратить на нужды школы, когда голосуют в школьном здании, а не в другом месте. Люди, окруженные логотипами производителей фаст-фуда, ведут себя более нетерпеливо. Те, кто покупает поддельные солнцезащитные очки известных брендов, чаще склонны обманывать в других ситуациях. Люди, работающие при более тусклом освещении, тоже обманывают больше, как будто более темная обстановка способствует проявлению темных сторон их личности. Количество съедаемой нами пищи отчасти зависит от размера тарелки. Информационная среда, исходящие из нее сигналы, в огромной степени влияют на наше поведение, в то время как чтение книги или блога о лидерстве или прослушивание очередной мотивирующей речи не изменяет поведения людей на рабочем месте.
Эффективные методы личностных изменений и самосовершенствования учитывают важность изменения информации, которую получают люди. Исследования показывают, что те, кого просят подписать кодекс чести — символический акт, который возлагает на нас некие моральные обязательства и делает очевидными аморальные поступки, — реже демонстрируют неэтичное поведение. Хотите больше ходить пешком, чтобы сжигать больше калорий? Купите шагомер и узнайте, сколько шагов вы делаете в день. Хотите изменить режим питания? Заведите дневник и записывайте все, что съели. Большинство устройств и инструментов, ведущих к изменению поведения, исходят из простого, основанного на фактах принципа: поведение людей меняется, если устанавливать им конкретные измеримые цели, напоминать о том, что они должны сделать, измерять эту деятельность, обеспечивать регулярную обратную связь и обеспечивать подтверждение положительной динамики.
Эффективные программы личностного роста также учитывают важность изменения социальной среды — окружения, с которым человек регулярно контактирует. На нас оказывают огромное влияние люди, с которыми мы общаемся, именно окружающие обеспечивают нас информацией и моделями поведения. Например, обследование более 12 000 человек в течение 32 лет показало, что увеличение веса отдельного человека зависит от прибавки в весе тех, с кем этот человек имел социальные связи. <…>.
<…> Повысить качество работы компании можно, только определив необходимое качество каждой конкретной операции, а затем регулярно и часто оценивая их и сообщая результаты (часто в форме графиков и диаграмм) всем сотрудникам, которые несут ответственность за контролируемые ими операции.
В 2011 г., когда Амир Дан Рубин пришел на пост руководителя Стэнфордского медицинского центра, учреждение показывало плохие показатели по многим параметрам, от удовлетворенности пациентов до случаев внутрибольничных инфекций. Менее чем за два года Рубин с коллегами преобразили больницу. Степень удовлетворенности пациентов возросла с 40 до 90%, время ожидания в отделении скорой помощи резко сократилось, и больница, прежде считавшаяся одной из худших в районе залива Сан-Франциско, теперь выигрывала общенациональные премии за качество ухода за пациентами. Удивительное превращение имело мало общего с вдохновением, хотя Стэнфордский медицинский центр принял декларацию о миссии («Заботиться, просвещать, делать открытия») и о видении («С помощью науки и сострадания исцелять человечество, одного пациента за другим»). Улучшение в основном произошло потому, что Рубин сформировал управленческую команду, ориентированную на повышение эффективности работы. Применительно к каждому аспекту деятельности он поставил вопрос: «Есть ли у вас стандарт?». Именно стандарты и измерения, наглядно представленные в виде диаграмм в каждом блоке больницы, значительно повысили эффективность работы — а не красивые слова и вдохновляющие истории.
Эти рекомендации — не новость. Действительно, многочисленные исследования, в ряде случаев проводившиеся на протяжении десятков лет, показывают: постановка конкретных измеримых целей гораздо эффективнее изменяет поведение сотрудников и улучшает результаты их работы, чем повышение мотивации с помощью историй и примеров.
Знаменитый консультант топ-менеджеров Маршалл Голдсмит в основу своей консультативной практики положил идею о ежедневных размышлениях лидеров над конкретными поступками, помогающими добиться изменений и скорректировать свое поведение. <…> Систематическое размышление над своей деятельностью, а еще лучше — измерение ее, с гораздо большей вероятностью приведут к переменам, чем воодушевляющие рассказы.
Ханжество создает проблемы
Помимо вышеперечисленных проблем, весьма контрпродуктивной может стать необоснованная убежденность в том, что вы как лидер становитесь лучше.
Несколько лет назад социальные психологи Бенуа Монен и Дейл Миллер описали понятие морального лицензирования. Эта простая концепция состоит в том, что если люди следуют моральным или этическим нормам, то у них возникает чувство, что в следующий раз они могут позволить себе больше вольностей. Как только мы проявляем по отношению к другим и самим себе положительные моральные качества и таким образом создаем образ хорошего, порядочного человека, нам начинает казаться, что уже нет необходимости снова доказывать свою порядочность. Продемонстрировав высокие моральные качества, мы более свободно относимся к моральным обязательствам и склонны вести себя так, как нам хочется. <…>
<…> Как отмечается в обзоре, обобщающем обширное исследование морального лицензирования, «совершив добрые дела, люди иногда начинают считать позволительным совершать аморальные, неэтичные и сомнительные поступки, от которых они воздержались бы, если бы боялись показаться аморальными».
<…>
ГЛАВА 2
Скромность. Почему у лидеров ее нет
<…>
Нескромность и успех
Как мы вскоре увидим, нескромность во всех ее проявлениях — нарциссизм, самореклама, самовозвеличивание, необоснованная уверенность в себе — прежде всего помогает людям занять лидерскую позицию, а затем положительно влияет на способность удерживать эту позицию, получать больше ресурсов (зарплату) и даже помогает в некоторых, хотя и не во всех, аспектах их работы. На первый взгляд, это может показаться нелогичным. В конце концов, люди, которые рекламируют себя, менее симпатичны, а способность вызывать симпатию — основа влияния на окружающих и причина, по которой они предпочитают именно этого индивида. Кроме того, нескромность и самовозвеличивание могут нанести урон самооценке и снизить размер вознаграждения, получаемого коллегами и подчиненными такого лица. Все это правда. Но правда и следующее.
Многие лидерские роли (возможно, даже большинство) не определены до конца: что именно должен делать лидер, кто лучше других подойдет на эту должность и часто даже то, как нужно выполнять свои лидерские обязанности. В этих условиях с удвоенной силой действует так называемая предвзятость подтверждения. Это старое доброе понятие социальной психологии означает склонность людей искать и интерпретировать доказательства и опыт, которые соответствуют их уже сформированным убеждениям и ожиданиям. Предвзятость подтверждения помогает объяснить, почему первое впечатление довлеет над дальнейшими: как только у человека формируется впечатление, он начинает игнорировать несоответствующую информацию, но ищет и явно переоценивает доказательства первого впечатления. Поэтому, если вы излучаете уверенность и достаточно убедительно претендуете на компетентность, наблюдатели склонны воспринимать любую информацию о вас в соответствии с идеей о том, что вы знаете, что делаете и заслуживаете позиции лидера.
Здесь имеет место и другой процесс. Чтобы вас выбрали на роль лидера коллеги или начальство, необходимо, хотя и недостаточно, чтобы те, кто делает выбор, заметили вас. Незаметного человека не могут избрать для важной работы, потому что нельзя выбрать то, что нельзя запомнить. Вот почему в маркетинге имеется столько доказательств важности простого эффекта узнаваемости — его суть в том, что, поскольку люди выбирают то, что кажется им знакомым и потому комфортным, свойство быть заметным, запоминаться — непременное условие при оценке эффективности рекламы. То же самое верно для лидеров и лидерства. Полезно быть известным, иметь собственный бренд — проще говоря, выделяться.
Ради саморекламы необходимо отказаться от скромности и вести себя так, чтобы привлекать внимание к своим положительным качествам, прошлым достижениям, планам на будущее, а также к тому, что вы заслуживаете достойной работы, денег или продвижения в карьере. Исследования неизменно показывают, что самореклама положительно коррелирует с оценкой интервьюерами кандидатов на собеседованиях, а также с рекомендациями по найму. Неудивительно. Самореклама — одно из проявлений уверенности в себе, а уверенность в себе часто передается и окружающим.
Кэмерон Андерсон, профессор бизнес-школы Калифорнийского университета в Беркли, совместно с несколькими коллегами провела исследование, показавшее, что не только уверенные, но и самоуверенные люди достигли более высокого социального статуса, уважения и влияния в группах. Конечно, одно из объяснений состоит в том, что в неоднозначных ситуациях члены группы принимали чрезмерную уверенность за действительные способности. Если кто-то выглядит уверенным в себе, возможно, это отражает его или ее фактическую компетентность. Чтобы изучить, насколько это вероятно, Андерсон и остальные исследователи предоставили следующие данные: те, кто наблюдал за самоуверенным человеком, получили фактические сведения о его эффективности, показавшие беспочвенность претензий на компетентность. Но, «даже после того, как группы получили ясную, объективную информацию о неэффективности отдельных лиц в решении задач, они не наказывали чрезмерно самоуверенных людей понижением в статусе».
Кроме того, хотя люди и воспринимают саморекламу с подозрением, наблюдатели ожидают, что человек будет отстаивать свои интересы. Следовательно, самоуничижение и скромность работают в основном для тех, у кого уже есть сформированная положительная репутация, и скромность рас рассматривается как очаровательная черта характера, а не как проявление неуверенности или некомпетентности. <…>
Метаанализ результатов 187 исследований черт характера, предположительно связанных с эффективным лидерством, выявил семь таких отличий. Четыре из них — энергия, доминирование, уверенность в себе и харизма. В научной литературе показано, что нарциссы проявляют эти четыре черты в большей степени, чем другие, что лишь подтверждает связь между нарциссизмом и вероятностью выбора таких людей на лидерские роли. <…>
Поскольку нарциссы в большей степени экстравертны и имеют более высокую самооценку, их с большей вероятностью выбирают на роль лидера и считают наделенными лидерским потенциалом. <…> Нарциссы более склонны действовать так, чтобы обратить на себя внимание. <…> Из-за позитивных ожиданий и постоянного чувства, будто им все должны, они с большей вероятностью будут продвигать собственную точку зрения и агрессивнее действовать в своих интересах, то есть демонстрировать поведение, помогающее им доминировать в социальных группах.
Малкольм Гладуэлл, описывая работу с талантами в корпорации Enron до ее позорного краха, отмечает, что Enron была нарциссической компанией, но нарциссизм может быть полезен для достижения лидерских позиций. Гладуэлл цитирует пассаж из известного эссе «Темная сторона харизмы», где говорится:
Нарциссы обычно выносят суждения с большей уверенностью, чем другие люди… а, поскольку эти суждения высказываются с такой убежденностью, окружающие склонны верить им, и нарциссы получают непропорционально большое влияние в группах. Наконец, из-за их самоуверенности и острой потребности в признании нарциссы склонны «самовыдвигаться»; следовательно, когда в группе или организации возникает дефицит лидеров, нарциссы торопятся его восполнить.
Студенты с более высоким показателем нарциссизма имеют более высокие ожидания в отношении будущей зарплаты и считают, что им будет легче найти работу по окончании учебы. Другие исследования показывают, что зарплатные ожидания человека связаны с размером зарплаты, которую он получает, уже хотя бы по той причине, что человек тем активнее настаивает на более высокой компенсации за свой труд, чем выше его ожидания. Таким образом, мы можем предположить, что нарциссизм положительно влияет на размер зарплаты и скорость карьерного роста.
Согласно исследованиям, в глазах окружающих нарциссизм обладает выраженной кратковременной привлекательностью — возможно, из-за большей экстравертности и яркости личности нарциссов. Кроме того, нарциссизм повышает эффективность при решении задач, связанных с общественной оценкой и конкурентоспособностью. Учитывая действие механизмов предвзятости подтверждения (люди видят то, что хотят видеть) и самоисполняющегося пророчества (изначальные ожидания меняют поведение окружающих так, что эти ожидания в итоге сбываются), нет оснований полагать, что краткосрочные преимущества нескромности и самовозвеличивания с течением времени не укрепятся.
Наконец, факты говорят еще об одном механизме, способном объяснить положительное влияние нарциссизма на получение и удержание лидерской позиции, а именно — о соответствии и совпадении «нарциссических характеристик и типичных качеств, ассоциируемых с эффективными лидерами, такими как властность, уверенность, доминирование и высокая самооценка». Многочисленные данные исследований однозначно свидетельствуют: вероятность отбора нарциссов на роли лидеров выше, и именно они в первую очередь претендуют на такие позиции.
А как насчет женщин и меньшинств?
Женщинам и этническим меньшинствам вроде американцев азиатского происхождения, отчасти из-за роли гендера и культурных ожиданий, в среднем свойственна большая скромность и склонность к самоуничижению и в меньшей — к нарциссизму, чем типичным белым мужчинам-американцам. Этот факт может объяснить их худшие показатели карьерного роста. В одной статье о гендерных различиях и саморекламе говорится:
Во время переговоров женщины сосредоточены на поиске справедливого решения, тогда как мужчины хотят победить… Согласно данным некоторых исследований, женщины склонны недооценивать свои достижения и проявляют меньшую уверенность в своих способностях, чем их оценивают их непосредственные начальники.
В этой же статье говорится, что женщины менее склонны применять приемы управления впечатлением, чем мужчины, — в ущерб себе, поскольку управление впечатлением влияет на оценку человека и решения о приеме на работу. Одна из причин того, что женщин реже выбирают на руководящие роли, связана с их неготовностью демонстрировать уверенность. Идея о том, что женщины, получая предложение о новой должности, задаются вопросом (хотя бы мысленно), готовы ли они к ней и заслуживают ли ее, тогда как мужчины обычно думают что-то вроде «ну наконец-то», подтверждается исследованиями. Сомнения в том, что вы заслуживаете большего, и меньшая склонность к тому, чтобы добиваться повышения и увеличения зарплаты, — серьезные препятствия для карьерного роста, независимо от вашего гендера или этнической принадлежности.
В недавнем исследовании карьерных достижений азиатов в американских компаниях отмечается, что всего 2% руководителей и сотрудников крупнейших компаний из списка Fortune 500 — азиаты, и что азиаты зарабатывают меньше, чем белые, даже с учетом других факторов, влияющих на размер зарплаты. Одна из причин — важность «внешности руководителя», которая, как отмечается в докладе, часто требует от человека поведения, на первый взгляд противоречащего азиатским (и женским) поведенческим нормам:
Азиаты признают, что их культура прививает им иной стиль общения и налаживания межличностных связей, а также выраженный акцент на производительности и технической компетентности… Азиатских специалистов неохотно берут на высокие посты, считая, что они не обладают «харизмой руководителя» — этот фактор тоже работает не в пользу меньшинств, включая женщин.
А что подразумевает харизма руководителя? Точно не скромность.
Корпоративная культура в США высоко ценит уверенность в себе и индивидуалистическое мышление, а эти ценности расходятся с ценностями, присущими азиаткой традиции… Принижение своей роли и скромность, свойственные многим азиатским культурам, прямо противоречат реалиям современных организаций, где главное — напористость и прямота… Показательные пословицы вроде «самую громкую утку подстреливают» (китайская) или «торчащий гвоздь забивают» (японская) говорят о подозрительности в отношении тех, кто своим поведением выделяются из толпы. Эти ценности диаметрально противоположны умению отстаивать свои интересы и уверенности в себе — главным качествам лидера в американской корпоративной среде.
Хотя исследование изучает проблемы в карьере, с которыми сталкиваются азиаты и женщины, его выводы применимы к любому человеку. Скромность высоко ценится в литературе о лидерстве, но в реальном мире успеху в карьере больше способствуют самореклама и уверенность в себе.
Последствия нескромности
<…> Другим заслуживающим внимания результатом, является влияние нарциссизма на удержание лидерских позиций и успех в роли лидера.
Естественно, что многие исследования, посвященные лидерам, сосредоточены на таких показателях, как эффективность организации, отношение подчиненных к лидерам и намерение рядовых сотрудников сменить работу. Возможно, для кого-то это покажется удивительным, учитывая частые похвалы скромности в индустрии лидерства, но компании, работающие лучше других, часто возглавляют нарциссы. В исследовании высокотехнологичных компаний, работающих на Среднем Западе, установлено, что более нарциссические руководители, как правило, в большей степени ориентированы на предпринимательство и более смелые стратегии, повышающие эффективность работы. Еще одно исследование 203 корпоративных руководителей показало, что нарциссизм и уверенность в своей непогрешимости порождали проблемы в отношениях лидера с подчиненными из-за стиля управления, и все же этот тип личности традиционно связывали с навыками общения, креативностью и стратегическим мышлением. <…>
Помимо организационной и групповой эффективности, значимыми являются способность лидера удержаться на посту и получать ресурсы. Не отрицая важность групповой и организационной эффективности, сами руководители, без сомнения, оценивают свой успех (как минимум отчасти) по тому, могут ли они удержаться в должности, а также по привилегиям, с ней связанным. Давление общественной морали мешает лидерам признаваться в этих личных целях, но для них они являются важными, о чем свидетельствует объем усилий, затрачиваемых лидерами на их достижение. <…>
Итак, каковы последствия нарциссизма для лидеров, а не для их подчиненных? <…> Вот что обнаружили О’Рейли и его коллеги: «Параллельные корреляции показывают, что нарциссизм CEO в значительной степени коррелирует с общим размером компенсации CEO, разницей в вознаграждении между СЕО и остальной управленческой командой и общей стоимостью пакетов акций СЕО. Кроме того, нарциссизм положительно связан со сроком пребывания на посту СЕО». <…> Короче говоря, нарциссы зарабатывают больше и дольше остаются на своих должностях в высокотехнологичных компаниях. <…>
Обширная научная литература, содержащая данные экспериментов и полевых исследований, рисует единую картину. Независимо от того, какого мнения человек о преимуществах скромности, изучение лидеров в реальном мире дает нам некоторые факты. Во-первых, скромность — качество редкое, а нарциссизм в его продуктивных или непродуктивных вариантах распространен среди лидеров, даже среди самых известных, культовых и знаменитых, включая президентов США и СЕО крупных корпораций. На самом деле наиболее знаменитые лидеры особенно склонны к нарциссизму и нескромности, и именно это одна из причин, почему они стали настолько знамениты!
Во-вторых, нарциссизм, самовозвеличивание и модель поведения, связанная с этими понятиями, служат точным признаком отбора лидеров, оценок после собеседований и выбора будущих лидеров. И, в-третьих, нарциссические СЕО зарабатывают больше, чем другие члены управленческой команды и дольше работают на своих должностях — вероятно, потому, что они в большей степени готовы и хотят устранять своих конкурентов. Кроме того, нарциссические личности часто демонстрируют превосходные результаты — по крайней мере по некоторым параметрам. Они отлично умеют убедить окружающих в своих идеях или видении, эффективно привлекают поддержку (особенно извне), с успехом притягивают к себе внимание и получают сопутствующие этому выгоды и доводят начатое до конца. Многочисленные преимущества нескромности объясняют, почему скромные руководители так редки, несмотря на увещевания индустрии лидерства. <…>
ГЛАВА 3
Подлинность: неправильно понятая и переоцененная
<…> На самом деле демонстрация подлинности — это поведение, в значительной степени противоположное тому, что должен делать лидер. Лидерам необязательно быть верными себе. Скорее, они должны вести себя соответственно ситуации и тому, чего хотят от них окружающие. А хотят от них, чаще всего, уверенности в том, что все получится и что они на верном пути. <…>
Я вовсе не утверждаю, что обучение контролю своих эмоций и самопрезентации всегда полезно, а неискренность всегда желательна. Я лишь хочу сказать, что неискренность чрезвыайно распространена и, по-видимому, является важным условием эффективного лидерства.
Момент аутентичного лидерства
<…> В идее аутентичного лидерства сконцентрировано почти все, что я считаю характерным для индустрии лидерства в целом (и многое здесь бесполезно для теории и для практики). Говоря конкретно, это (1) составленный из благих побуждений, напичканный ценностями (2) набор предписаний — обилие всевозможных «следует» и «должен», (3) в большинстве своем не имеющих ничего общего с реальными людьми, находящимися на лидерских позициях, и (4) почти наверняка не реализуемых, а часто и фундаментально ошибочных. <…>
Почему аутентичное лидерство нежелательно
<…> Людям нужно понимать, как быть эффективными независимо от своих желаний, потребностей, воспитания и т. д. Они должны научиться тому, как быть успешными в сложившихся условиях и как находить другие, лучшие условия существования. Людям нужно расти, развиваться и меняться, а не застревать в их временном аутентичном «я».
Польза неискренности
<…> Одним из самых важных навыков лидерства является способность разыгрывать спектакль, играть роль лидера, вести себя так, чтобы внушать доверие и обеспечивать поддержку людям, — даже если человек, играющий этот спектакль, в душе чувствует себя неуверенно. <…>
Почему аутентичное лидерство может быть почти невозможно
<…> Если обстановка на рабочем месте влияет на нечто столь фундаментальное, как личность человека, то идея быть верным своему аутентичному «я», не имеет смысла с практической точки зрения, потому что само это «я» меняется в ответ на воздействие среды, окружающей индивида.
ГЛАВА 4.
Должны ли руководители говорить правду — и говорят ли?
<…>
Но лидеры лгут постоянно
<…> Одна из причин, почему лидеры лгут, состоит в том, что они редко сталкиваются с серьезными последствиями лжи. Да, некоторые генеральные директора и футбольные тренеры теряли работу за то, что солгали по поводу опыта работы в своих резюме. Но во многих случаях, особенно если человек добивается успеха или ложь отвечает тому, во что люди хотят верить, лидерам все сходит с рук. <…>
<…> Ложь помогает людям достигать влиятельного положения. Более того, лидерами по определению являются люди, обладающие большой властью, и исследования последовательно доказывают, что «влиятельные люди лгут чаще и с большей легкостью» <…>
Ложь в повседневной жизни
<…> Одна из причин распространенности лжи заключается в том, что способность обманывать других дает эволюционные преимущества и, как следствие, с течением времени развивается. Вторая причина состоит в том, что «умение манипулировать — основа социальной власти, а умение лгать — важный навык, связанный с успехом в личной жизни и карьере». Проще говоря, лгать полезно для выдвижения на передний план. Наблюдается взаимосвязь между властью и ложью: власть предержащие чаще обманывают, а умение эффективно обманывать дает больше власти. <…>
За ложь не наказывают
Помимо всего прочего, лидеры, в чем мы скоро убедимся, лгут потому, что это приносит выгоду, а в том случае, если лидера поймают на лжи, последствия будут несущественными. За ложь почти не наказывают — наоборот, часто наказывают тех, кто находит в себе смелость призывать лжецов к ответу. <…>
Положительные последствия лжи
<…> Одна из причин, почему люди лгут, заключается в том, чтобы облегчить положение в трудных ситуациях — сделать отношения и взаимодействия более гладкими. И ложь часто достигает этой цели — она помогает улучшить важные общественные отношения. <…>
Марк Эффрон, президент консалтинговой фирмы в сфере управления персоналом Talent Strategy Group опросил в начале 2014 г. руководителей более чем 200 компаний об их правилах управления персоналом. Согласно его отчету, «в 73% компаний считают, что лгать своим сотрудникам об их потенциале карьерного роста — правильная практика» <…>
Второй ответ на вопрос о пользе лжи следует из серии экспериментов, показавших, что люди испытывают более сильные положительные эмоции, когда обманывают, — это явление называют «эмоциональным подъемом обманщика». <…>
<…> Но есть и четвертое объяснение тому, почему ложь может быть полезна и часто остается безнаказанной: если повторять ложь достаточно часто и убедительно, она может стать правдой — иногда с положительным эффектом. Дело в том, что слова, правдивые или нет, помогают выстраивать социальную реальность, которая затем осуществляется.
Одно из самых важных понятий в социальной и организационной психологии — это самоисполняющееся пророчество. <…> Идея здесь в том, что, если человек верит, что какая-то ситуация реальна, она становится реальной. <…>
Один из примеров самоисполняющегося пророчества — это влияние ожиданий лидеров на поведение и эффективность их подчиненных. <…>
Лидеры должны убеждать: клиентов — покупать свою продукцию, инвесторов — расставаться с их деньгами (особенно важная задача для начинающих), талантливых сотрудников — приходить и оставаться, поставщиков — сотрудничать с их компанией, рисуя ее более успешной, чем на самом деле. Таким образом, руководители привлекают необходимые для успеха ресурсы и поддержку. Вот почему я часто говорю, что умение искажать реальность является важным — возможно, самым важным — навыком лидерства. <…>
Чтобы солгать, нужны двое
<…> Наше стремление всему находить оправдание, разделять оценки результатов и моральные оценки, чтобы можно было продолжать делать то, что мы хотим, и объясняет отсутствие наказания за ложь. А если учесть позитивные причины обмана — создание реальности, в которой то, что изначально было неверным, становится верным, — и практическое отсутствие каких-либо санкций за ложь, тогда с какой стати мы должны ожидать, что лидеры и вообще кто угодно будут вести себя как-то иначе?
ГЛАВА 5
Доверие: куда оно ушло, и почему?
<…>
Что происходит, когда лидеры подрывают доверие к себе?
<…> Почему лидеры, обманувшие доверие, почти не получают наказания? По многим причинам. Как убедительно доказывает социальный психолог Родерик Крамер, мы склонны к доверию, это наша эволюционная потребность. Таким образом, люди мотивированы игнорировать подрыв доверия как нечто исключительное, что больше никогда не повторится, или по крайней мере случится не с ними, — ведь их способность распознавать тех, кто недостоин доверия, выше средней. <…>
<…> Кроме того, одно из следствий «эффекта справедливого мира» (склонности людей верить, что мир справедлив, и все в нем получают то, что заслужили) состоит в том, что, когда кого-то обманули, часть окружающих начинает кампанию «обвини жертву», выискивая информацию, доказывающую, что потерпевший в какой-то мере сам виноват в обмане и потому заслужил его. <…>
Преимущества недоверия
<…> В реальном мире люди сталкиваются с деловыми партнерами — поставщиками, инвесторами, дистрибьюторами — теми, кто может им понадобиться и кого трудно кем-то заменить, чтобы управлять бизнесом или развивать его. Поэтому люди будут оправдывать нарушителя («так уж заведено в этом бизнесе») или обвинять жертву, чье поведение, недальновидность или ошибка повлекли проблему. Или они будут думать, что, несмотря на хорошо известное прошлое нарушителя, с ними он так не поступит. <…>
Может ли недоверие принести пользу лидерам и их компаниям?
Подобно Франкенштейну, лидеры часто создают монстров. В результате найма и продвижения по службе эти новые руководители, вместо того чтобы демонстрировать лояльность, вытесняют своих бывших покровителей. Люди — известные, богатые, регулярно попадающие в самые популярные рейтинги и читающие лекции в ведущих бизнес-школах, — то и дело отказываются от обязательств, когда это в их интересах. Если вы не верите этому, вы не в курсе новостей.
Уточним: лидеры забирают назад данное ими слово не потому, что они непременно негодяи, а потому, что соблюдение обязательств — основа доверия — связывает им руки. Когда обстоятельства меняются, меняются поведение людей, их цели и потребности. Лидеры постоянно отказываются от обязательств. <…>
Мы готовы к тому, что компании нарушают договоры
<…> Итак, здесь действует динамический процесс. Поскольку обязательства сковывают действия, люди и компании нарушают их, причем весьма регулярно. Поскольку санкций за такое поведение практически нет, оно становится все более частым. Поскольку нарушение обещаний учащается, оно становится более «нормальным» в том смысле, что это свойственно все большему числу субъектов. И, как более нормальный способ поведения, он вызывает меньше возмущения, его начинают считать привычным способом ведения бизнеса или того, как люди пробиваются в схватках за власть внутри организаций. А отсутствие возмущения приводит к большему числу нарушений договоров и обещаний, и так до бесконечности.
Так что, да, доверие — это качество, которое широко рекламируется как полезное и необходимое для хорошего лидерства. Есть только одна проблема: оно практически отсутствует у большинства лидеров и в большинстве организаций. И вам нужно понять, почему это так, чтобы вас больше не обманули.
ГЛАВА 6
Почему лидеры всегда «едят первыми»
<…> В работах о лидерстве как служении оно определяется и отличается от других концепций лидерства однозначной направленностью на благополучие последователей — в отличие от обычного акцента на благополучие организации. В этом смысле приоритет над лидерами получают не столько последователи, сколько интересы сотрудников над эффективностью организации.
Логика здесь такая: сосредоточив внимание на людях и их потребностях (включая потребности в интересной работе и в том, чтобы к ним относились, как к взрослым, и, следовательно, разрешали принимать решения и контролировать то, чем они занимаются), лидеры создают отличные команды и увеличивают эффективность компании вследствие стремления ставить людей и их благополучие на первое место. Лидеру-служителю доверяют, его ценят, и он распределяет полномочия — позволяет подчиненным принимать больше решений, что хорошо и для обучения и развития людей, и для ощущения ими их эффективности. <…>
Ставят ли лидеры интересы других на первое место?
<…> Нельзя ли, однако, оценить, насколько популярной становится идея заботы о других, задав несколько простых вопросов? Во-первых, как делятся организационные ресурсы? Довольствуются ли лидеры вроде офицеров в армии тем, что осталось после того, как накормили их подчиненных, или идут без очереди и накладывают себе столько еды, сколько захотят? И, когда организация сталкивается с трудностями и ограниченными ресурсами, включая рабочие места и деньги, в какой мере сокращения и экономические ограничения касаются лидеров и остальных сотрудников? <…>
Защита доходов, возможно, еще более распространена, чем защита должностей. Здесь печальный факт состоит в том, что лидеры, потерпевшие неудачу, как правило, уходят со щедрыми выходными пособиями, тогда как обычные сотрудники теряют работу или их зарплата сокращается. <…> Согласно результатам многочисленных исследований, около 40% разницы в оплате труда СЕО зависят от размера компании, тогда как от производительности — жалкие 5% <…>
По большей части лидеры заботятся только о себе, не заботясь о том, что они должны делать, чтобы добиться большей результативности своих организаций. <…>
Почему лидеры не обращают внимания на других
<…> Исследования показывают, что лидеры приписывают заслуги за хорошую работу компании себе, а в плохой работе винят факторы окружающей среды, над которыми они не властны, предшественников, макроэкономические проблемы, а иногда и другие заинтересованные стороны в организации, особенно рядовых сотрудников. Поэтому, когда лидеры верхнего уровня жалуются на проблемы с конкурентоспособностью вследствие высоких затрат на рабочую силу и чрезмерно раздутого штата, они в основном имеют в виду зарплаты и численность людей, фактически выполняющих работу. <…>
Лидеры, поднявшиеся с первой ступени карьерной лестницы и побывавшие на многих, если не на большинстве должностей в организации, с большей вероятностью будут заботиться об интересах тех, кем руководят, потому что они сами были на их месте. <…>
Как убедить лидеров заботиться о других
<…> Призывы к тому, чтобы лидеры заботились о других, могут привести к тому, что люди, которые и без того имели подобную склонность, будут проявлять заботу чаще. Но гораздо более надежные способы сделать так, чтобы лидеры «ели последними», — обеспечить большее психологическое отождествление и контакты лидеров с теми, кем они руководят, а также применять системы оценки и стимулов, чтобы проверять и поощрять желаемое и желательное поведение лидеров, которые действительно заботятся о других.
ГЛАВА 7
Позаботьтесь о себе сами
<…> Возможно, вы думаете, что работодатель обязан вам за прошлые заслуги и хорошую работу, но большинство работодателей не согласятся с этим. Идет ли речь о ничтожном повышении зарплаты, болезненном сокращении штатов или переходе на свободную планировку офиса в целях сокращения расходов, компании, некоммерческие организации и государственные учреждения заботятся прежде всего о своих собственных интересах, об обеспечении себе выживания и процветания. <…> Как мы видели в предыдущей главе, несмотря на ласковые речи и благородные побуждения, лидеры заботятся о себе в первую очередь — а может быть, и во вторую, и в третью, — независимо от того, чего от них ждут. Очевидный вывод: вам следует делать то же самое. <…>
Если вы считаете, что ваши усердный труд и усилия обязательно и всегда будут оценены, признаны и вознаграждены вашим работодателем, пора пересмотреть свою точку зрения. <…>
В типичной производственной организации типичного работника обычно спрашивают не о том, «что вы сделали для нас в прошлом, что заслуживает компенсации», а о том, «что вы можете сделать для нас в будущем, что оправдает затраты времени и средств на то, чтобы обеспечить вам счастливое существование или просто держать вас здесь».
Такое положение вещей разумно и по большей части неизбежно. Организации, как коммерческие, так и некоммерческие, делают и, вероятно, должны делать то, что необходимо для обеспечения их устойчивости и успеха. <…>
Что случилось с принципом взаимности?
<…> Когда люди находятся в структуре организации, а не только межличностных отношений, они чувствуют себя менее обязанными платить за услуги и, по сути, менее склонны это делать. <…>
Контекст организации способствует большей ориентации людей на будущее и на холодный деловой расчет. В повседневных социальных отношениях люди ожидают справедливого отношения и взаимной поддержки. Но в рабочей обстановке все становятся чуть более расчетливыми. В частности, люди чаще оценивают, могут ли коллеги и начальники быть полезными им в будущем, и точно так же больше думают о будущем, чем о благодарности за доброе отношение к ним в прошлом.
Эти исследования подтверждают то, о чем говорит здравый смысл: организация — это преимущественно обстановка холодного расчета, в основном свободная от моральных соображений и даже ограничений. Короче говоря, в компании будут относиться к вам хорошо, пока вы кажетесь им полезным в будущем, и скорее всего будут менее склонны хорошо относиться или вознаграждать за прошлые заслуги, как только посчитают вас менее полезным в будущем.
Почему люди верят в своих лидеров
<…> Один из мотивирующих факторов — это необходимость обеспечить себе стабильность. Самостоятельность кажется замечательной, пока она у вас есть, но многие хотят получить гарантии и рекомендации, связанные с принадлежностью к более крупной организации, например к той, в которой они работают и которая обеспечит хотя бы минимальное чувство спокойствия. Липман-Блюмен, отталкиваясь от подхода Фрейда, отмечает, что в детстве мы привыкли к заботе и уходу. Став взрослыми, мы можем скучать по этой заботе и поэтому готовы обращаться за помощью к другим авторитетным фигурам — например, начальникам.
Согласно Липман-Блюмен, лидеры удовлетворяют и другие потребности. Люди — существа социальные, и, чтобы сломить волю военнопленных или заключенных вообще, первым делом их изолируют от социальных контактов. Мы боимся подвергнуться остракизму, быть исключенными из группы, и это многое объясняет в поведении подростков, в том числе травлю со стороны сверстников. Нам кажется, что, присоединившись к группе с сильным лидером и став ее активным участником, мы избежим изгнания.
Липман-Блюмен также отмечает, что люди особенно благодарно реагируют на лидеров, дающих им чувство, что они особенные, что они принадлежат к элите, к группе выдающихся, необычных личностей. <…> Люди любят хорошо думать о себе — это называется мотивом самосовершенствования, — и если лидер подпитывает их индивидуальное или коллективное эго, они могут не задавать слишком много вопросов о его поведении и мотивах, поскольку греются в теплых лучах чувства своей особенности.
Наконец, люди стремятся избегать когнитивного диссонанса — двух противоречивых, противоположных по смыслу идей одновременно. Избежать этого можно путем переосмысливания одной или обеих идей, чтобы сделать их более конгруэнтными. Когнитивный диссонанс в организациях процветает. Мысль о том, что я присоединился и добровольно остался в компании, и мысль о том, что компания, где я работаю, находится под управлением какого-то некомпетентного, продажного, подлого человека, противоречат друг другу. Часто реальность моего пребывания на нынешнем месте работы трудно изменить. Гораздо легче изменить свое восприятие лидера и места работы и решить, что они на самом деле замечательные и особенные, именно поэтому было весьма разумно с моей стороны прийти сюда и здесь остаться. <…>
Создание систем, менее зависимых от лидеров
<…> Урок У. Эдвардса Деминга и его коллег по движению за качество состоит в том, что полагаться на мотивацию и действия отдельных высококвалифицированных людей — исключительно ненадежный способ постоянно обеспечивать высокий уровень производительности системы. Деминг утверждал, что, если есть проблемы с производительностью и дефекты качества, нужно понять, что эти проблемы — естественное следствие того, как сконструирована система, а затем исправить эти конструктивные недостатки. Проще говоря, разбирайтесь с проблемами путем исправления системы, а не делайте козлами отпущения работающих и управляющих этой системой отдельных людей (которые неизбежно будут ошибаться) независимо от того, заслужили они этого или нет. <…>
Интересно, что этим подходам редко уделяют достаточное внимание. Вместо этого мы чаще слышим мольбы о лучших лидерах — мольбы, которые за последние 50 с лишним лет не улучшили ни один из аспектов организаций или пребывания лидеров у власти.
ГЛАВА 8
Как исправить ошибки лидеров: вы сможете выдержать правду
<…> Дискуссии о лидерстве часто кажутся бредом, вызывным воздействием закиси азота (веселящего газа) или других форм мягкой анестезии. Развлекая людей, руководство предприятия помогает множить число тех, кто не замечает важных истин, касающихся реальной жизни организаций. В этом ограниченном, полубессознательном, блаженном состоянии люди недостаточно подготовлены к тому, с чем столкнутся на рабочих местах, а главное, у них недостаточно энергии, чтобы точно диагностировать и изменить мир труда. Это происходит потому, что люди думают, что все прекрасно или скоро будет прекрасным. Но, если мир труда в ближайшие десятки лет и будет выглядеть иначе или лучше, чем сегодняшний, людям нужно воспринимать мир не таким, каким мы хотим его видеть, а таким, какой он есть. Чтобы добраться из точки А в точку Б, нужно знать как можно точнее, где вы находитесь, куда хотите попасть и, самое главное, какие препятствия вас, вероятно, ожидают в пути. <…>
Вглядеться в реальную жизнь организации
<…> Вывод, который вы должны сделать из этого: обращайте внимание на то, что происходит на деле, на реальное поведение и эффективность людей. Станьте опытным и беспристрастным наблюдателем и избавьтесь, насколько возможно, от надежд и ожиданий. Всем нам приходится ориентироваться в ряде организаций, каждая из них — со своим лидером и культурой. Полезно при этом обращать внимание на то, что вы видите, а не на то, что говорят люди, не на прекрасные ценности и настроения, которые они выражают. Слова и реальность в социальной жизни часто расходятся, а в лидерстве это почти норма. <…>
Советы лидерам зависят от экосистемы, в которой они работают
Каждый хочет получить совет, поэтому столь обширна так называемая индустрия рекомендаций, охватывающая самые разные темы — от похудания до умения контролировать финансы и совершенствования лидерских навыков. Консультационный бизнес тоже в значительной степени невосприимчив к тому, реализуются ли советы на деле, поскольку прибыль возникает в результате продажи советов, а не их успешного применения. Фактически, чем больше люди прислушиваются к советам и чем эффективнее решают свои проблемы, тем меньше возможность получить прибыль, продав те же советы в будущем. <…>
Связи и разрывы
Проблема лидерства — это, по сути, история о разрывах:
- связи между тем, что говорят лидеры, и тем, что они делают;
- между предписаниями индустрии лидерства и реальными поступками и чертами многих лидеров;
- между неоднозначностью лидерских качеств и простыми, предсказуемыми ответами, которых многие ищут;
- между тем, как оценивается индустрия лидерства («анкеты счастья», отражающие степень вдохновения и удовлетворения), и фактическими последствиями провалов лидеров (ужасная обстановка на рабочем месте и крушение карьер);
- между результатами работы и поведением лидера и их последствиями;
- между желаниями большинства людей (хорошие новости, приятные истории, эмоциональный подъем) и тем, что им на самом деле необходимо (правда);
- между тем, что могло бы улучшить ситуацию в организации и повысить ее эффективность, и тем, как редко реализуются такие рекомендации.
Это еще не все разрывы и несоответствия — например, есть еще разрыв между индустрией лидерства и лидерами, которым она служит, а также разрыв между людьми, испытывающими на себе последствия поступков лидеров, и лозунгами индустрии лидерства.
Если так посмотреть на вещи, лекарство от многих неудач лидерства выглядит простым: восстановить связи между поведением и его последствиями, словами и действиями, предписаниями и реальностью.
Но эта задача будет нелегкой. Несоответствия и разрывы выгодны многим влиятельным силам. Индустрия лидерства набирает обороты, извлекая выгоду из разрыва между ее предписаниями и тем, что происходит в жизни, — разрыва, означающего не только проблемы для потребителя рекомендаций, но и бизнес-возможности для тех, кто их дает, то есть говорит, пишет, ведет блоги и т. д. Лидеры обожают это несоответствие: благодаря ему они не отвечают перед своими организациями, когда разрушают их, из рук вон плохо работают или дурно себя ведут. И хуже всего то, что многие люди способствуют разрыву между реальностью и тем, чему они предпочитают верить, историями, которые они хотят слышать, и часто даже платят за это деньги.