Только 9% руководителей могут принять решение своевременно и его реализовать
Институт Адизеса в рамках рабочего семинара провел социологический опрос на тему вовлеченности персонала в рабочие процессы компании. В опросе приняли участие 70 иностранных и российских компаний, работающих в сфере торговли, строительства, металлургии, IT-технологий, медицины, транспорта, пищевой и химической промышленностях, энергоресурсов, с численностью персонала от 1 000 до 10 000 человек. Респондентами выступили HR-директора. Тип опроса – анкетирование, интервью.
Данные опроса
Слайд 1.
Наблюдали ли вы в вашей компании застой критериев вовлеченности персонала на низком уровне? (Например, уровень взаимопонимания между представителями подразделений; уровень конфликтности и т.д.)
Слайд 2.
К какой именно категории эти критерии относятся?
Слайд 3.
Ведется ли в вашей компании систематический сбор информации у сотрудников о неработающих процессах?
Слайд 4.
Проводится ли в вашей компании системная работа по улучшению рабочих процессов?
Слайд 5.
Насколько успешно в вашей компании реализуются кросс-функциональные проекты?
Слайд 6.
Эффективны ли проведенные вами тренинги по выстраиванию командного взаимодействия внутри компании?
Слайд 7.
Как вы оцениваете навыки руководителей по выработке и принятию качественных решений?
Слайд 8.
Считаете ли вы, что структура вашей компании хорошо справляется со всем объемов происходящих изменений?
– 90% HR-директоров крупных компаний проводят исследования об уровне вовлеченности сотрудников в процессы компании, то есть специалисты узнают о физическом, эмоциональном и интеллектуальном состояниях, мотивирующих работников выполнять свои обязанности, как можно лучше. К сожалению, в большинстве своем, руководство узнав о проблеме, решает ее тактическим путем, а не стратегическим. Это может быть, переезд в другой офис, расширение или изменение компенсационных пакетов или что-то другое. Но ситуация не меняется. Поскольку большая часть проблем лежит в области операционного и кросс-функционального взаимодействия, – говорит консультант Института Адизеса, HR с более чем 20-летним стажем работы Юлия Крыленко.
Это подтверждают и цифры. 59% респондентов ответили, что кросс-функциональные проекты «как-то идут, но тяжело и долго» (слайд 5). Плюс к этому 19% сказали, что «проекты тонут в постоянных согласованиях» поскольку у людей нет инструментов для их реализации. Итоговая цифра внутренней дезинтеграции равна 78%. 22% – проекты проходят быстро и эффективно.
– Кросс-функциональный проект – это проект, в котором задействованы специалисты разного уровня и из разных подразделений для решения одной задачи. Такая разноголосица должна позволять максимально полно и подробно рассмотреть, проанализировать проблемы. Должна, но не может. Люди, имея застарелые операционные проблемы, с которыми они сталкиваются из года в год, не могут их решить. История повторяется раз от раза. Они собираются для того, чтобы договориться, но все время натыкаются на конфликт интересов, дележ ресурсов и прочее. Камнем преткновения могу быть: материальные факторы – ресурсы, зарплаты и т.д, нематериальные – статус, положение, бонусы и т.д. При этом явного конфликта нет. Таким образом, «холодная война» между подразделениями длится годами, – поясняет вице-президент по операционному развитию Института Адизеса Питер Штром.
Отсюда появляется 66% (слайд 1). Именно столько респондентов отметили, что некоторые показатели остаются стабильно низкими из года в год во время проведения ежегодных опросов о вовлеченности персонала. Почти 17% сказали, что такой показатель не один, а несколько (слайд 1).
Во 2 слайде мы видим разверстку критериев. На первом месте оказались компенсации и льготы – 44,44%. Второе место заняло взаимодействие между подразделениями – 37%. Далее идет общий уровень удовлетворенности – 7,41%, климат, руководитель, понимание сотрудником своей роли в компании – по 3,7%.
– Здесь мы видим проблему некорректного стимулирования персонала в компаниях. Надо сказать, что специалисты по управлению персоналом зачастую забывают, что финансовое вознаграждение хоть и считается важным, но далеко не основным. Сотрудника можно и нужно стимулировать по-другому – никто не отменял эмоциональную составляющую, что для некоторых людей порой важнее, чем денежная, – поясняет Питер Штром.
По его словам, схема вознаграждений должна определяться индивидуально – вариантов поощрений несколько: за индивидуальный вклад, командный вклад отдела или компании. Но здесь есть типология: работают уже озвученные выше нематериальные и материальные факторы.
К нематериальным относится интерес сотрудника к задачам, перспективы его развития, имеющиеся полномочия, эмпатия к коллективу, ну и заинтересованность в общей цели. Если человеку приходится работать в атмосфере постоянного конфликта, когда нет понимания задач, нет полномочий и возможностей для роста, то ему нужно очень много платить, чтобы повысить его лояльность и снизить конфликтность.
Денежное вознаграждение, в свою очередь, должно зависеть от стилевых особенностей человеке. Сотрудники, ориентированные на результат, хотят иметь кроме обычной зарплаты четко прописанный бонус. Людям, которым интереснее работать на долгосрочную перспективу и поэтому готовым к риску, важно получить долю в компании или опционы. Сотрудникам административного плана, то есть тем, кто ратует за стабильность, важен хороший климат в коллективе.
– К тому же, часто поведение людей является лишь отражением среды, системных сбоев, генерируемых самой компанией, в частности, её структурой и внутренними процессами. Люди, вынужденные участвовать в этих встроенных в систему конфликтах, переносят их на межличностное общение, что безусловно сильно влияет на снижение уровня их вовлеченности, – добавляет Крыленко.
Кроме не решаемых годами проблем, неправильной системы вознаграждений, еще одни бичом современных компаний является отсутствие обратной связи между нижестоящими звеньями и руководством.
– Системной работы по выявлению проблем, как мы видим по опросу, нет (слайд 3). Сотрудников не спрашивают о проблемах, поэтому у них нет возможности решать свои задачи и достигать необходимых показателей. Так, 67% сказали, что системная работа проводится иногда. 21% – не проводится вообще. И только 12% – регулярно. То есть коммуникации нет, а значит нет информации и царит полное непонимание проблем компании. Люди вынуждены сами решать свои проблемы, — объясняет Юлия Крыленко.
4 слайд дает подтверждение вышеозвученному тезису. Так, 68% респондентов ответили, что сотрудники сами пытаются решать свои проблемы, поскольку системного подхода для их решения нет. 16% занимаются улучшением процессов в режиме «ad hoc», то есть только в том случае, если проблема есть, если же ее нет, то ничего не происходит. И только 10% сказали, что в их компаниях есть регулярность выявления «слабых зон».
6 слайд говорит о том, что давно назревшие в компании проблемы, тренингами не решить. 55% отметило, что поведение сотрудников после проведение тренинга изменилось незначительно. 24% – поведение улучшилось. 21% – осталось без изменений.
– Не один тренинг не справится с операционными, застарелыми проблемами. Исходя из собственного 20-летнего опыта работы, скажу, что тренинги действуют в течение месяца. Потом все приходит на круги своя. Да и в критической ситуации они не помогают, потому что, у людей нет устоявшейся привычки правильной реакции на кризис. В теории сотрудник может и знает, но не применит не выработанный до автоматизма навык. Люди всегда тяжело меняют свое поведение, — говорит Крыленко.
7 слайд говорит о низкой эффективности руководителей в решении проблем. Так, 41% опрошенных отметили, что хоть решения и принимаются быстро, но не реализовываются. По 25% – решения долго принимаются и не доводятся до конца; принятие решений затягивается. И только 9% сказали, что решения принимаются и поддерживаются.
Не смотря на все вышеобозначенные цифры, 44% респондентов отметили, что структура компании скорее справляется со всеми изменениями, чем не справляется. 37% – скорее нет. 13% – нет. И только 6% дали утвердительный ответ.