Большие самолеты быстро не разворачиваются, но долго и далеко летят...

Автор: Исаак Мостов, ГК «РАМАКС»

Как управляются большие компании? В чем принципиальное отличие от среднего бизнеса, на ваш взгляд?

Хороший вопрос. Объяснить легко, но для того, чтобы понять, нужно, чтобы у человека с другой стороны был опыт в понимании проблем такого дела. Мне будет проще привести пример из авиации.

Истребитель — маленькая легкая машина, очень юркая, и пилот обычно сидит за штурвалом один, иногда на пару со штурманом. И мановением кисти свой руки он заставляет свой самолёт делать разные фигуры: петли, бочки, развороты. Лётчик истребитель обычно очень нетерпелив к холостому времени, потому что на реактивных истребителях запасного топлива очень мало, и каждая секунда важна. Поэтому от целит свой самолёт туда, куда ему нужно, летит туда быстро, и там разворачивается почти на пятачке. Когда он, как пилот переходит на пассажирский самолет среднего или большого тоннажа, эта тактика уже не прокатывает. Теперь любые движения штурвалом нужно обдумывать заранее. Просто сказать «Сейчас я доберусь до этой точки, развернусь на пятачке, войду в створ посадочной полосы и приземлюсь» не получается. На большом самолёте нужно взять немножко в сторону, рассчитать радиус, начать кренить самолёт заблаговременно, причем сделать разворот не крутым, а плавным. И медленно, с чувством, с толком, с расстановкой, с терпением войти в створ, да так, чтобы всем казалось, что самолет сам туда залетает, и сам приземляется. То есть, ты как пилот не дергаешь штурвал, ты не делаешь резких движений. Самолёт вместе с тобой очень плавно, незаметно для пассажиров делает этот разворот, летит туда, куда надо, и по мановению чуда приземляется так, как надо. Точно также можно описать различие между управление малым, средним и большим бизнесом.

А где разница, где проходит грань? А я бы опять сказал на том же языке метафор — там, где ты уже не можешь, дергая за штурвал, быстро развернуть машину, потому что у нее есть своя инерция, свои законы аэродинамики и физики, которым она подчиняется. Не хватит только лишь твоего желания, нужно еще много­много терпения, чтобы получить оптимальный результат.

В малом и среднем бизнесе расстояние от руководителя до исполнителя обычно тоже маленькое. Можно сегодня решить так, завтра решить эдак, быстренько довести до исполнителей, и все поймут и сделают. Чем бизнес больше, тем и расстояние больше от руководства до исполнителей.

А это значит, что этот корабль быстро не разворачивается. И в этом основное отличие. Это из анекдота, почему дети понимают быстрее, чем взрослые. У них расстояние от попки до головы меньше.

 Делегирование в больших компаниях. Как решается вопрос ответственности.

― Что такое ответственность, особенно в контексте, скажем так, российской бизнес-культуры?

 Когда человек чувствует свою ответственность за что­то…

― Да? За что?

 За какую­то область, сферу, задачу, за людей, возможно, которые ему доверили.

– Так за 70 лет сложилось, что есть другие люди, которые за что-то отвечают, а я — нет, и вообще, отвечать — это опасно, потому что, если ты ответственный, значит, с тебя могут спросить. Даже понятие «ты ответственен сам за себя, за свои действия» тоже не всегда в российской бизнес-культуре воспринимается правильно. И это одна из ментальных проблем, если можно так выразиться, в работе на российском рынке, не только IT, но вообще.

В больших западных компаниях не то, что люди бегут от ответственности, а там, как во всех местах, есть своя бюрократия, и очень много людей, которые не берут на себя ответственность, прикрываясь этой бюрократией. Но там также понятно, что нельзя от нее убежать, если ты реально хочешь чего-то достичь. И обычно принято, что на Западе, или в западоподобных странах ты берешь ответственность за себя на себя, и на этом все играют. В принципе, работа руководства с сотрудником строится на том, что сотрудник берет ответственность за себя. Если получается «синдром пуговиц» (как у Райкина: «Я отвечаю за пуговицы. К пуговицам претензии есть? Все остальное меня не касается») – в такой организации чтобы кто-то взял ответственность — это нужно же, чтобы кто-то ее именно взял, а не только ты как руководитель дал, т.е. возложил на кого-то ответственность. В большинстве случаев как ты ее возложил, так ты ее и снял, как с гвоздя на стенке – можно на гвоздь что-то повесить, но оно висит там и висит.

Ответственность, в принципе, дается для того, чтобы человек что-то с этим делал. Поэтому, я не могу требовать от человека, чтобы он был ответственным, если у него нет достаточно полномочий для исполнения этой ответственности.

Если я даю человеку больше полномочий, чем ответственности — тоже плохо. Начинается перегиб в другую сторону. Поэтому здесь очень важно понимать, кому ты можешь дать ответственность, но кому также ты можешь и должен дать полномочия, чтобы он эту ответственность мог выполнить.

Возвращаясь к тому, с чего начали. Представим себе такую организацию, в которой сотрудник говорит: «Я, — мол, — делаю свое, но ответственности у меня ноль. Я могу сказать или сделать глупость и мне за это ничего не будет. Я могу, к примеру написать аналитическую записку, безответственную в том смысле, что ее невозможно или неправильно реализовать, потому что там написана ерунда. Ну, и что? Ты просил, я сделал. Чего ты хочешь?». Такие организации — это тихий ужас. Но их вокруг нас, к сожалению, много.

 Вовлеченность ТОПов ­ миф или необходимость? Имеется в виду, вовлеченность ТОП­менеджеров в рабочий процесс.

― Ввиду того, что уже было сказано, я думаю, что ответ очевиден. ТОП— это человек, у которого есть и полномочия, и ответственность. Поэтому ответственность без вовлеченности — как-то странно. Если я ответственный, но мне неважно, что происходит там, то я свою ответственность никаким образом не показываю. Поэтому ответственность, она идет как синоним вовлеченности, и основывается на то, что человек вовлечен в то, что он делает, поэтому он за это отвечает, то есть он берет на себя ответственность.

Обратите внимание на русское выражение «берет на себя ответственность». «Повесили на него ответственность» режет ухо, а «берет ответственность» — это нормально.

 По доброй воле ее берет, то есть он знает, о чем говорит.

― Да. Есть старая аксиома, которая говорит о том, что «Если на языке есть выражение, значит, это понятие существует в культуре. Если выражения нет и нужно его объяснять несколькими предложениями, то его в культуре нет». Это мне рассказывал в свое время один китайский профессор, который, в принципе, говорил, что в Китае нет слова Privacy (то, что сегодня по-русски называется «приватность»). Живут тесно, живут близко. Что такое приватность, когда ты не можешь уединиться сам с собой?

 Право на личную жизнь.

― Этого понятия у нас исторически не было. Мы его заимствовали, русифицировали. Как само слово, так и понятие. То же самое, если возвращаться к вопросу про ответственность и вовлеченность. Есть несколько идиом, которые в русском языке проблематичны, режут ухо. Как-то не складываются, не используются, что явным образом указывает на определенный культурный подход к этой теме. Поэтому без вовлеченности ТОПов они не могут полностью быть ответственны за то, что делают, и тут начинается проблема соответствия с полномочиями и уровнем ответственности. И если у них чересчур большие полномочия, а вовлеченности и ответственности ― ноль, то и результаты будут точно такими же.

 Нужна ли мотивация ТОП­менеджерам, или они уже замотивированы самим фактом работы в крупной компании?

....

Исаак Мостов, Вице-президент ГК «РАМАКС»

Материал подготовила Юлия Фирсова

ПОЛНЫЙ ТЕКСТ НОМЕРА ДОСТУПЕН ТОЛЬКО ОФИЦИАЛЬНЫМ ПОДПИСЧИКАМ (для получения полного номера зарегистрируйтесь у нас на сайте).

© КОПИРОВАНИЕ МАТЕРИАЛОВ САЙТА ВОЗМОЖНО ТОЛЬКО С ПИСЬМЕННОГО СОГЛАСИЯ ПРАВООБЛАДАТЕЛЯ TP@TOP-PERSONAL.RU