― Какими особыми знаниями и талантами могут отличаться известные и именитые бизнес-тренеры?
― Во-первых, бизнес-тренеры бывают разными. Мы занимаемся продажами, управлением продажами, управлением персоналом, управлением продавцами, и основные знания — это практика. Знания и умения ― это личный успешный практический опыт управления.
Может быть, тренер до того не имел такого опыта, сейчас, например, 80 % тренеров по продажам ― это психологи. Они умеют коммуницировать, умеют общаться, но они не продавцы, так как сами не продавали. Если это управление персоналом, то они сами не менеджеры. Это человек, у которого не было в подчинении большого количества людей, был кто-то, пара человек или отдел, и опыт его ограничен. Если же человек сам эффективно управлял большим количеством персонала и эффективность всё время повышалась ― он опытный управленец, и у него есть знания и навыки, которые необходимы чтобы стать известным и именитым.
К моему глубокому сожалению, бывает и так, что тренер ― раскрученный и именитый, но, если копнуть глубже, серьёзными знаниями он не обладает ― он просто хороший маркетолог. Он сам себя раскрутил, но оказывается, что знания у него не глубоки. Кроме того, нужны фундаментальные знания того же Адама Смита, Питера Друкера, да и Карла Маркса, каких-то известных основоположников той науки, которую тренер преподаёт.
Ну и если, например, говорить о талантах, то это, безусловно, харизма. Потому что скучно слушать академического тренера, который просто передаёт информацию. Тренер должен зажигать, увлекать, вызывать желание, интерес, внимание к тому, что он делает. Кроме того, есть, конечно, знания об установлении контакта с аудиторией: разминки, игры и т. д., чтобы тренинг был интересным. Таким образом, нужны личный опыт по теме, личная харизма, знание ораторского искусства и опыт в риторике.
― В чём отличие знаний и пользы для бизнеса консультантов от знаний и навыков тренеров?
― Я когда-то писал на этот счёт статью. Навыки консультанта очень серьёзно и намного отличаются от навыков тренера. Порой очень опытные и успешные бизнесмены приглашают консультантов к себе потому, что, во-первых, консультант много знает в какой-то узкой отрасли, а собственнику приходится быть специалистом во многих отраслях.
Владельцу нужен и консультант, и тренер. Например, тренер обсуждает тренинг по работе с возражениями или по продажам, а консультант может выяснить что, например, в цепочке бизнес-процесса участвуют: технический специалист, логистика, финансовый департамент ― и у них плохое взаимодействие. В связи с этим продажи осложняются, а то и становятся невозможными для некоторых клиентов просто потому, что отдел продаж плохо взаимодействует со всеми остальными отделами. Тренер не выяснит этого в принципе, потому что он «заточен» исключительно под выполнение той или иной программы тренинга. Консультант смотрит шире. То есть основное отличие в том, что консультант находится над лесом, а тренер ― в лесу. Тренер тренирует по какой-то конкретно заданной теме, консультант же смотрит, какой эффект это даст в итоге, что будет на выходе, и в зависимости от этого он корректирует тренинг исходя из конечного результата, тактического или стратегического. Тренер же решает оперативные задачи.
― Вы ставили перед собой цель стать успешным тренером или всё произошло само собой?
― Можно сказать, и так, и так. Потому что моя карьера шла из практики. В 1998 году я пришёл в компанию «Direct Sales Maximum» ― «прямые продажи максимально». Там буквально после того, как ты проходишь норматив, становишься инструктором. Нужно выполнить 5 норм подряд. Если норму выполнил, значит, понял систему и можешь быть инструктором и обучать других. Тебе уже дают стажёров, ты набираешь команду и их обучаешь. Поэтому волей-неволей приходится стать тренером. И эта тренерская работа была основана не на каких-то знаниях, а на задаче вырастить сотрудников и сделать их тоже успешными продавцами, успешными специалистами. Получается, ты становишься уже управленцем. Ты управляешь мини-командой, и потом эта команда вырастает. Ряд этих сотрудников сами становятся специалистами-инструкторами, у них появляются свои стажёры. И это уже не маленькая команда. Это команда из 2-3-5-10 отделов. В итоге у меня в подчинении было 60 человек в четырёх отделах. И я уже был директором по продажам, который управлял большим коллективом. А в дальнейшем я начал открывать филиалы в разных городах. В общей сложности в моей структуре было 150 человек в четырёх филиалах.
И только потом я начал читать книги, изучать, понимать, что называется, теоретически. Цель стать успешным тренером изначально отсутствовала. Это была моя работа, я даже сам не знал, что это делаю. А потом, когда понял, что это востребовано, что это трудно, что это эффективно, я стал это преподавать, поскольку сами клиенты начали уже просить сделать им то, что мы делаем для них. То есть мы создали отдел продаж на аутсорсинг и стали собирать клиентские базы для разных компаний. После того как мы собрали более 100 таких баз за несколько лет, стали обращаться старые клиенты с просьбой поуправлять сбытовой структурой так, чтобы она продавала столько, сколько наша звёздная команда. Волей-неволей пришлось стать тренером и менеджером.
― Как Вы готовитесь к тренингу, изучая компанию?
― Наш подход ― salectaft ― мастерство продаж достаточно глубокое, и мы не проводим тренинги как таковые. Мы ведём тренинговые проекты. Сначала изучаем бизнес-процессы, определяем, какие скрипты необходимы для тренинга. В дальнейшем пишем тренинговую программу, специально адаптированную под компанию. Никакого стандартного шаблона у нас нет. Дальше мы проводим тренинг и кадровый аудит персонала. После этого обучаем руководителей внедрению полученных знаний: как сделать так, чтобы всё это заработало. И обеспечиваем сопровождение. То есть один день мы находимся в отделе продаж вместе с руководителем, чтобы новые техники, новые стратегии потом легли «на язык» ребятам, чтобы потом с клиентами на практике их выполнять. Или выходим с ними «в поля». Это целый тренинговый проект, поэтому мы очень глубоко готовимся: изучаем компанию, общаемся с их ведущими продавцами, перенимаем опыт, составляем список диалогов, ландшафт скриптов ― и только потом проводим тренинг.
― Когда компании реально нужен консалтинг, а когда тренинг? Как ей это помочь понять?
― Консалтинг ― это комплексная услуга, когда есть проблемы именно в бизнес-процессах. А большинство основных бизнес-процессов сквозные. То есть речь идёт о том, например, как разместить рекламу, как принять заявку, как подготовить предложение, как его исполнить, как потом этого клиента вернуть, продолжить с ним сотрудничество. Сюда включается много департаментов, так как это сквозной бизнес-процесс. А тренинг нужен в каком-то узком деле. Например, желательно, чтобы все эти люди лучше знали Excel, и тогда проводится тренинг по Excel, и они начинают это делать быстрее. Или нужен тренинг для управленцев, потому что они недостаточно эффективно ставят задачи, недостаточно их контролируют, делегируют, и нужен тренинг, чтобы поднять общий фон, тогда как сам бизнес-процесс довольно сносно или даже хорошо идёт. К тому же тренинг не решает глобальных и стратегических задач. Он решает локальные и оперативные задачи. Когда нужно перестроить саму модель продаж, сам процесс продаж, тогда нужен бизнес-консалтинг. Когда нужно в текущей модели повысить эффективность каких-то действий, тогда нужен тренинг.
Как помочь понять это компании? Очень просто. Если её устраивает собственный доход, собственная прибыль, и они соизмеримы по прибыли на человека в среднем по отрасли, значит, их модель относительно хороша. Они могут чуть выиграть за счёт эффективности работы сотрудников ― тогда им нужен тренинг. Если компания отстаёт или не присутствует на каких-то сегментах рынка, где присутствуют её конкуренты, если она активно развивается, меняет модель ― нужно упорядочивать процессы не только в одном департаменте, разрабатывать бизнес-стратегию, писать регламенты и воплощать их в жизнь и внедрять ― тогда нужен консалтинг. Всё-таки консалтинг подразумевает целый комплекс мероприятий, а тренинг ― это одно мероприятие. Может и не одно, но в целом как одно.
― Как обычно компании выбирают тренера? Какие ошибки допускают при этом?
На этот вопрос уже отвечали много раз. Обычно компании выбирают тренеров по знакомству, кто-то им посоветует. Либо выбирают через интернет: кто первый высветится, или написано «самый лучший», самый раскрученный или известный в каких-то рейтингах и т. д. Ошибки бывают. Первая ― нет опыта. Тренер хорошо знает понятийный аппарат, начитался много книг, но у него нет успешного личного опыта в том деле, которому он обучает. Вторая ― это когда не согласовывается индивидуальная программа. Третья ― когда не обсуждается конечный результат, нет замеров показателей. В-четвёртых, когда не берётся предварительное интервью и тренинг не адаптирован под конкретную компанию. «Мы вам пришлём шаблон, он вам подходит». А тренер должен изучить команду, её особенности, чтобы подача этого тренинга была эффективной.
Ну и последнее из основных ― тренер откровенно скучный. То есть он теоретик или без харизмы. Без подачи, когда люди два дня сидят и слушают лекции, им скучно, они просто говорят, что тренингов им больше не надо. Когда бывает весело, позитивно и информативно, это бывает круто. Ну и, наконец, самое главное. Тренинг отрабатывает конкретный навык, и здесь нужна обратная связь от тренера. То есть тренер должен посмотреть, что конкретно делают люди и как. Обязательно должен быть практикум, практические кейсы, а не просто сухая теория. Он должен посмотреть, как это делают ученики на тренинге, и дать им обратную связь, что называется, «докрутить» их: руку повернуть, язык повернуть, показать, как правильно, добиться того, чтобы они это делали правильно. Если он этого не может, то это грустно. Поэтому я всегда предлагаю посмотреть видео, вживую встретиться с тренером, чтобы понять, как он будет общаться.
―Как надо правильно торговаться по цене тренинга? Чем крупные компании порой злоупотребляют, пытаясь «прогнуть» тренера?
―Здесь всё достаточно банально. У вас есть некий ценник, которого вы придерживаетесь. Компании действительно злоупотребляют тем, что не понимают простой истины: недорогой тренинг (50-100 тыс. руб. в день) часто оказывается очень дорогим. Это выкинутые деньги, потому что цена тренинга маленькая по сравнению с затратами. Вы оторвали от работы, допустим, 20 человек, возможно, они приехали из разных городов, поселились в гостинице, их надо покормить. Тренинг может обойтись в миллион, а тренеру вы заплатите условно 200 тыс., это только 1/5 часть. То, что вы сэкономите при этом 30-40 тыс., не стоит того. Тренер за 100 тысяч в лучшем случае хорошо знает материал, а тренер за 150 тысяч, скорее всего, сам продавал. Здесь всё, конечно, зависит от сегмента, от ниши. Могут быть тренинги и за 200-300-500 тысяч. Это бывают звёздные тренеры, которые делают потрясающие результаты, но это, как правило, бывает, когда обычному тренеру обучить «матёрых» специалистов, зарабатывающих по 300 тыс. в месяц, не под силу. Чему их может научить тренер, который сам зарабатывает 100 тысяч?
Как правильно торговаться ― это надо тренинг целый провести. Если вы определились для себя с ценой, то надо иметь аргументацию и, в идеале, отзывы благодарных клиентов, которые уже заплатили и остались довольны. Но если компания никак не хочет выделять бюджет, ей в таком случае придётся отведать чужую некомпетентность. Пусть она попробует некомпетентных тренеров и потом передумает. К нам очень большое количество клиентов возвращались и оставались с нами после того, как попробовали подешевле.
― Иногда тренеры повторно приходят в компанию, только чтобы проследить, как реализуется их план задач после тренинга. Насколько это важно?
― Это архиважно. Сопровождение обязательно после тренинга потому, что сам по себе тренинг результата как такового не даёт. Что толку, что вы обучили людей новым техникам? Это не значит, что они с их помощью какого-то результата добьются. А внедрение — это то, что отделяет знание от денег. На тренинге вы дали знания, и их надо внедрить ― и это будут деньги.
― Экзотические тренинги ― какова их ниша и шансы развиваться?
― Ниша есть, шансы есть. Что подразумевается под экзотическими тренингами? Это могут быть очень узкие ниши, например тренинги для врачей-стоматологов, со своей спецификой. Бывают узкоспецифические тренинги, у которых есть целевая аудитория и довольно большая. Это могут быть тренинги по игре на гитаре, тренинги по Excel, по оформлению и организации рабочего пространства. Просто здесь нужен хороший маркетинг, позиционирование и правильное развитие. Я таких успешных примеров видел очень много и у фотографов, и у свадебных ведущих. То есть это ниши, которые оказывались довольно успешными и обширными.
―Чем отличаются реальные тренинги от онлайн ― это как поцелуй через платочек?
― Отличаются они одним единственным, очень важным качеством. Основная сила тренинга ― в обратной связи от тренера. Не в контенте, который он передаст, и мотивационном заряде, который он даст, а в том, что сами участники покажут, как они пользуются тем или иным управленческим или продающим инструментом, а тренер посмотрит, «докрутит» и изменит их модель поведения. Ведь, по сути, задача тренера ― это изменить модель поведения тренируемого. Сделать это эффективно онлайн крайне сложно. Вживую можно будет увидеть невербалику, энергетику и «докрутить». Да, лекции, мастер-классы можно проводить онлайн, тренинги ― пока нет. Нил Рэкхем, когда приезжал в Россию, сказал, что онлайн не заменит живых тренингов.
― Тренинг принятия решений ― что в нём важно, и почему тренинг в разы эффективнее чтения книг по теме?
― Если речь идёт о тренинге по эффективному принятию решений, то здесь корректируется модель мышления человека, модель поведения. То, что он прочёл книгу, не означает, что он её понял. Когда он даёт тренеру обратную связь, тренер слушает, как он это понял, и тут же корректирует, изменяет его картину мира, модель мышления, что называется «настраивает станок». Когда ты прочёл книгу, ты просто взял некий шаблон. Насколько он в тебя зашёл, стал ли ты с его помощью эффективнее ― совершенно не факт.
Тренинг принятия решений важен тем, что в разы ускоряет количество принятых решений. Если ты мастер принятия решений, то ты их принимаешь больше. А количество принятий решений «рулит». Главное конкурентное преимущество любой компании — это скорость принятия правильных решений. Если у вас есть алгоритм принятия правильных решений, вы начнёте принимать их больше и скорость возрастёт. А это и есть ваше главное конкурентное преимущество.
― Какие новации в тренингах и их тематике Вы сейчас готовите?
― Во-первых, я уже сказал, что мы изменили подход к тренингу. У нас теперь целые тренинг-проекты. Я сам провожу 38 совершенно разных тренингов, однодневных и двухдневных. По объёму контента ― это два месяца нон-стоп. Поэтому новации заключаются в разработке новых кейсов, новых упражнений, чтобы люди на практике могли это всё отработать. Сами тренинги у нас уже особо не меняются. Правда, появился новый тренинг по эмоциональному интеллекту. Мы их периодически добавляли и уже достигли того уровня, при котором основное охвачено. И теперь задача их улучшать. Инновации — это новые кейсы, новые примеры, новые игры, инструменты внутри тренингов. А так, глобально по темам или по каким-то глобальным изменениям инновации отсутствуют.
― Спектакли ― Ваше мнение о таком тренинге?
― Здесь надо уточнить, что подразумевается под спектаклями. Если это похоже на мастер-класс, который показывает тренер, это одно. Если распределяются роли и люди играют спектакль, то это очень хороший тренинг. Мы такие тренинги проводим по работе на выставках и конференциях. На выставке есть стенд, на этом стенде присутствуют все группы лиц компании: кто-то играет роль зазывалы, кто-то ― роль встречающего, кто-то ― эксперта, кто-то ― продавца. Эти роли надо разыграть и перевести клиента на выставке из одного состояния в другое. Ты ему показываешь, объясняешь, продаёшь и так далее. Точно так же очень хорошо разыграть тренинг, как спектакль, когда человек играет разные роли и в этой связи хорошо понимает, какую роль ему играть и каково это быть в чужой шкуре. У него появляется общее понимание всего процесса, он отрабатывает это на практике, и это очень хорошо ложится. На мой взгляд, в этом случае тренинговая модель спектакля очень хороша.
― Когда имидж предпринимателя сильно отличается от его реальной сути ― как это понять? Ваши советы по работе с таким лидером?
― От себя могу сказать, что не важно, как человек одет, в чём приехал, в каком месте находится: его силу или слабость, масштаб личности можно понять буквально за пять минут разговора. Какие вопросы он задаёт, какими словами пользуется, когда озвучивает свои мысли, ― это очень сильно отображает его подход к жизни, его модель мышления. А модель мышления отображает его решения, решения ― действия, а действия ― результат. Понять, на какие результаты, масштабы он ориентируется, можно по нескольким минутам его разговора. Часто имидж некоего предпринимателя раздут, его эго большое, и он хочет казаться, а не быть. Бывают и другие варианты: когда человек реально крутой, но очень скромный и ничего о себе такого не говорит, и он кажется меньше, чем есть на самом деле. И то, и то не очень хорошо. Внешняя составляющая, упаковка, пиар и внешняя подача должны быть равны внутренней сути. Насколько он «весит», настолько должен быть упакован. Поэтому как понять? По соотношению его обещаний, его позиционирования с теми реальными доходами, реальными результатами, которые он получил. Если человек говорит: «Да я то сё, пятое-десятое, с такими компаниями работаю, у меня такой-то объём оборота», а сам какие-то простые вещи посчитать не может, или каких-то понятий не знает, или чего-то не понимает, или даже банально выглядит не на том уровне, на котором себя представляет, то, наверное, это его иллюзия. Бывает, что лидер себя переоценивает, но работает, стремится ― и это нормально. Но если есть сильный разрыв между «казаться» и «быть», то это видно.
― Многие тренеры стали и коучами. Это разные методики. Как они уживаются в одной личности?
― Если вы выстроили отдел «под ключ», то руководителя отдела надо ещё и прокоучить. Немножко рассказать ему, как эффективнее управлять этим отделом и что ему лично поможет это сделать. На мой взгляд, это действительно разные методики. Всё-таки коучинг ― это достижение человеком личных результатов. А тренинг достигает результатов командных, корпоративных. Возможно, тренер ищет дополнительного заработка, и ему приходится это всё сочетать. Хорошо, когда тренер владеет разными методиками, потому что они ему пригождаются. Бывает, что даже в какой-то момент тренинга на какую-то секунду начинаешь общаться с каким-то одним человеком, как будто вы с ним вдвоём, и знание коучинга помогает тебе помочь понять какие-то изменения в его голове. Он не верил в новую концепцию, ты с ним как будто уединился, несколько вопросов ему задал, он сам подумал, ответил и понял, что картину мира надо менять, и он меняет её. Поэтому хорошо бы владеть и теми, и теми методиками, но в нашей практике мы больше занимаемся тренингом, чем коучингом. Потому что отдельно взятый человек не может столько заплатить, сколько корпорация. Это должен быть очень дорогой коучинг. И мы делаем это только для владельцев, для собственников или очень обеспеченных людей.
Александр Ерохин, бизнес-тренер