Голова-сердце-руки...

Автор: Александр Улесов

Какими особыми знаниями и талантами могут отличаться известные и именитые бизнес тренеры?

В зависимости от того, на чем специализируется бизнес-тренер – на решении каких именно бизнес-задач клиента, у него могут быть выражены разные компетенции. Конечно, и таланты могут быть разные. В целом я очень часто смотрю и на таланты, и на компетенции бизнес-тренера по структуре – «голова-сердце-руки». Голова – это интеллектуальные способности, насколько точно и быстро он способен идентифицировать проблему, определить ее причину, предложить решение, которое действительно будет хорошим решением. Иными словами – насколько точно и быстро человек «соображает». «Сердце» – это эмоциональный интеллект тренера. Насколько хорошо он чувствует аудиторию, насколько точно он понимает настроение и отношение к теме людей, умеет ли он «очаровать» аудиторию, не вызывает ли сопротивления своей личностью и тем, как он управляет работой группы. «Руки» – это технологичность, палитра инструментария, которым работает тренер. Чем более богат арсенал его инструментов, чем более он вариативен в работе по постановке навыка или продажи идеи – тем более «рукастый» тренер.

В чем отличие знаний и пользы для бизнеса консультантов от знаний и навыков тренеров?

― Очень часто эти роли смешиваются в реальной работе с клиентом. Зачастую, в теории, граница проводится с помощью понятий «экспертное» и «процессное» консультирование. Консультант в роли эксперта знает «правильный» ответ в вопросе решения проблемы клиента, у него достаточно обширная практика в решении аналогичных проблем, наработанный багаж примеров «как надо» и «как не надо» решать такого рода бизнес-задачи. В этой роли хороший бизнес-тренер очень часто помогает клиенту структурировать запрос, определить и предложить клиенту тот подход, который действительно даст необходимый результат и эффект от него для бизнеса. В тоже время, очень часто бизнес-тренер работает и в так называемом «процессном» подходе – когда его задача выстроить путь для поиска наиболее оптимального и жизнеспособного решения проблемы, провести клиента по этому пути, не гарантируя при этом, что решение, которое будет выработано и внедрено, действительно окажется единственно верным. С помощью процессного подхода хорошие бизнес-тренеры зачастую помогают клиентам решать «открытые» задачи – такие, которые на самом деле не имеют единственного верного решения и задача – найти самое оптимальное, жизнеспособное решение, помочь клиенту убедиться, что оно действительно способно дать необходимый бизнесу эффект, проверить его на прочность перед внедрением, помочь клиенту сформировать план внедрения и сделать первые шаги.

Очень часто разница очевидна и в сути задачи, которую решает консультант/ бизнес-тренер. Консультант зачастую сфокусирован на системном решении бизнес-задачи клиента, бизнес-тренер же – фокусируется на людях, необходимых им для решения задачи навыках и знаниях. В этом аспекте его внимание более сфокусировано на человеческом факторе, нежели чем на системном решении вопроса.

Вы ставили перед собой цель стать успешным тренером или все произошло само собой?

― Я всегда ставил и продолжаю себе ставить цель быть полезным для своих клиентов, концентрироваться на том, чтобы давать именно тот результат, который необходим для решения конкретной бизнес-задачи. Свой успех как бизнес-тренера и свой высокий уровень востребованности, большое количество рекомендаций клиентами я связываю именно с этим.

Как Вы готовитесь к тренингу изучая компанию?

― Если говорить о навыковых тренингах, то процесс моей подготовки начинается задолго до события.

В первую очередь, я погружаюсь в контекст и в специфику – провожу интервью с ключевыми руководителями, в результате которых у меня формируется четкое понимание – что должно стать результатом тренинга: чему конкретно люди должны научиться, что должно и как измениться в их рабочем поведении. Нельзя
сбрасывать со счетов что уже люди знают по вопросу, но почему они это не используют в своей практике? Очень часто исследование этого вопроса
приводит к пониманию объективных барьеров, которые стоят перед людьми и тогда программа должна быть дополнена инструментами, техниками и приемами, которые помогут
будущим участникам эти барьеры рабочей среды преодолевать, делать это ценой меньших усилий.

Я довольно часто фокусируюсь на том, чтобы отыскать в компании примеры действительно успешного (с точки зрения задачи готовящегося тренинга) поведения менеджеров самой компании. Что они делают принципиально иначе, чем остальные? В чем особенность их подхода? Можно ли его алгоритмизировать и остальных учить именно тому, что на практике делают реально успешные менеджеры.

Заключительная часть подготовки – сценарий. Тут важно подготовить такие упражнения, выстроить их в такой логике, что с одной стороны действительно поможет людям интересно потренироваться и «пощупать» целевой навык / алгоритм поведения, а с другой стороны – позволит участникам получить ценные и полезные инсайты о себе, посмотреть на ситуацию под несколько другим углом зрения, увидеть – как в реальной жизни им действительно поможет тот алгоритм, который мы изучаем на тренинге, навык, который мы тренируем. Это – залог успеха в процессе последующего переноса навыков участниками из тренинговой среды в рабочую.

И последнее – на каждую тему, на каждый блок тренинга я придумываю «правополушарные» метафоры, видео примеры, анекдоты, которые помогут участникам почувствовать и прочувствовать то, чему мы учимся.

Когда компании реально нужен консалтинг, а когда тренинг? Как ей это помочь понять?

― Очень часто бывают ситуации, когда решение реальной бизнес-проблемы Заказчик хочет подменить обучением людей. Самый типичный пример, наверное, в теме – мотивация. Нужно научить менеджеров нашей компании приёмам нематериальной мотивации людей, потому что у нас растет текучка. Если копнуть глубже – то можно выяснить причину роста текучки, она возможно, кроется вовсе не в том, что менеджеры не уделяют внимания индивидуальной работе со своими подчиненными, а в том, что уровень оплаты неконкурентоспособен по сравнению с рынком.

Я стараюсь помочь клиенту на самом первоначальном этапе – когда мы только обсуждаем запрос. В чем причина такой ситуации? Если мы обучим людей, тому-то и, тому-то – мы действительно сможем устранить причину проблемы? Точно ли люди не умеют делать то, чему мы хотим их обучить? Если умеют, то почему не делают / делают недостаточно хорошо? Какие еще факторы, помимо навыков людей, могут влиять на проблему? Зачастую итогом такого структурирования запроса становится выход на более системные вещи, чем только навыки людей, и если это происходит, то тренинг становится более полезным – ведь помимо навыков мы начинаем воздействие и на другие составляющие, совокупный эффект от этого становится более мощным и приводит порой к более ценным эффектам для бизнеса.

Как обычно компании выбирают тренера? Какие ошибки допускают при этом?

....

Александр Улесов, Бизнес-тренер, модератор стратегических сессий и бизнес-симуляций, Управляющий партнер студии жанрового учебного кино T&D.film

ПОЛНЫЙ ТЕКСТ НОМЕРА ДОСТУПЕН ТОЛЬКО ОФИЦИАЛЬНЫМ ПОДПИСЧИКАМ (для получения полного номера зарегистрируйтесь у нас на сайте).

© КОПИРОВАНИЕ МАТЕРИАЛОВ САЙТА ВОЗМОЖНО ТОЛЬКО С ПИСЬМЕННОГО СОГЛАСИЯ ПРАВООБЛАДАТЕЛЯ TP@TOP-PERSONAL.RU