Интервью с Ж. Завьяловой, к.пс.н., бизнес-тренером, директором по развитию Института Бизнеса и Кадровых Технологий 
Жанна, расскажите, пожалуйста, почему вы занимаетесь тренингами, с чего все началось?
- Началось все, наверное, с моего образования, потому что я психолог, окончила факультет психологии МГУ. Там большое внимание уделялось диагностике человека. Мне это казалось странным: если все знаешь о человеке и никак не помогаешь ему меняться и развиваться, то какой в этом смысл с точки зрения практики? Поскольку в то время были только психокоррекционные группы, то я уже студенткой решила, что буду вести такие группы. Потом я поступила в аспирантуру, начала писать диссертацию, и жизнь свела меня с людьми, которые проводили тренинги. Они предложили мне участвовать в этом деле, я ответила согласием. Вот так и получилось, что я занимаюсь тем, чем занимаюсь: провожу тренинги и обучаю бизнес-тренеров.
Я много раз задавала себе вопрос, почему я веду тренинги, а не занимаюсь чем-то еще, ведь меня в эту сферу привела случайность. Ответ я даю такой: просто у меня это получается хорошо, людям нравится, а мне нравится, что им нравится. То, что хорошо получается, сильно затягивает.
Когда я создала школу тренеров и стала передавать людям технологии, т.е. фактически обучать их новой профессии бизнес-тренера, я нашла ответ на этот вопрос. Бизнес-тренинги помогают человеку узнать, что он делает. Человек осознанно подходит к своим действиям, и уровень осознанности его существования повышается. У меня такая миссия: от осознанного бизнеса к осознанной жизни. Это первая причина - помогать людям быть более осознанными.
А вторая причина в том, что бизнес-тренер - потрясающая профессия. Я думаю, что тем, кто этим занимается, крупно повезло. Мы, как каскадеры, находимся в поле постоянного внимания людей, и нам не прощают ошибки. Публика в Москве с претензиями: им нужно, чтобы они получали новые знания, чтобы они ловили кайф, чтобы им было интересно и чтобы эти знания имели практическую ценность. И если чего-то не хватает в этом коктейле тренингов, нам это с рук не сходит. Поэтому мы должны быть профессионалами и при этом быть самими собой, потому что любая фальшь сразу становится видна. И это очень интересно, здорово, это - жизнь на острие. А конкуренция большая?
- Я лично ее не чувствую вообще. По слухам, большая. Ведь специфика бизнеса такова, что можно не иметь практически никакого стартового капитала, чтобы открыть свою тренинговую компанию. Недавно в моей школе тренеров был выпуск, и четверо наиболее активных, дерзких ребят, защищая свой дипломный проект, выиграли тендер в иностранной компании, написали тренинг и успешно провели его. Они верят, что у них все получится, и решили организовать собственную фирму. На каком этапе вы решили открыть собственное дело?
- В 1996 году я начала заниматься тренингами в Нижнем Новгороде, и мне предложили открыть представительство московской компании. Я не была хозяйкой этого дела, но по функциям оно полностью зависело от меня. Затем я два года работала внутренним тренером и замдиректора по персоналу в московской компании "Комус". Было интересно то, что я могла отслеживать результат своей работы. Компания -провайдер тренинговых услуг не видит, есть эффект от тренинга или нет, или видит это косвенно. А у меня была возможность системно отслеживать эффект. Мне это очень нравилось. А потом, когда мы все привели в систему, которая заработала как часовой механизм, стало скучно, захотелось новых проектов. Именно в этот момент я возглавила консалтинговую фирму, а потом отправилась в свободное плавание. Вам такая жизнь нравится?
- Очень. Сейчас сложилось мнение, что на рынке тренингов существует перенасыщение. Что вы думаете по этому поводу?
- Отвечу словами моих клиентов. Они говорят, что тренеров огромное количество, но когда начинаешь рассматривать в ближайшем приближении, видишь, что рынок узкий, и выходишь на одних и тех же людей.
Компании до сих пор недостаточно доверяют тренинговым фирмам. Хотя, например, в Германии нет свободных тренеров, каждый тренер работает в тренинговой компании. Клиенты доверяют компании, которая дает гарантию качества, и не хотят связываться с физическим лицом. В Москве и в регионах выбирают личность тренера. Гарантом является сам тренер, и клиенту не важно, от какой компании он работает. Его пытаются пригласить напрямую - так дешевле. Поэтому фирм много, тренеров много, а тех, кому доверяют, по-прежнему мало. Что вы скажете о динамике спроса на тренинговые услуги в последнее время?
- Спрос растет, становится стабильным, практически исчезла сезонность. Традиционно у тренинговых компаний летом был "мертвый сезон", в этом же году этого практически нет. Во-вторых, если раньше в основном заказывали тренинги продаж, то сейчас просто бум на тренинги по командообразованию. Более целенаправленно и планомерно начали учить руководителей. На горизонте я вижу увеличение спроса на тренинги по корпоративной культуре. Если сначала были больше востребованы навыковые тренинги, задача тренера в которых передать технологию, научить конкретным приемам, техникам, показать бизнес-процессы, то сейчас в компаниях начинают осознавать, что люди значительно лучше работают с вдохновением, для них остро стоит вопрос мотивации персонала: как сделать, чтобы хорошие сотрудники работали стабильно? И постепенно приходят к тому ответу, что, когда человек работает в команде, проявляется эффект синергии, больше отдача, и люди не уходят, потому что команда - это ценность. Русские люди вообще взаимоотношения в коллективе ставят на первое место в перечне мотиваций, все остальное у них дальше.
Но команда живая, она построена на личностях. И если уходит один, обычно он тянет за собой всю команду. Обратный эффект: если команда уходит, то полностью, если остается, то тоже полностью. Механика ценностей в фирме, т.е. безличная форма, не зависящая от конкретного человека, - это грамотно простроенная корпоративная культура, чтобы и людям было интересно, чтобы они работали с вдохновением, и чтобы КПД был максимальным.
Эти тренинги только начинают заказывать, хотя их технология достаточно сложная - нужно охватить всю фирму. Но я вижу, что за этими тренингами будущее. Тренинг как массовый по корпоративной культуре - это восходящая звезда. Что касается тренингов для руководителей, которые вы упомянули, а сами руководители осознают необходимость тренингов, они хотят учиться?
- Да. Однако здесь палка о двух концах. С одной стороны, это люди ищущие, интересующиеся. В общем и целом, они хотят учиться. С другой стороны, они люди занятые и всегда есть вопрос приоритетов - у них нет времени. А порой у них возникает ощущение, что они и так все знают.
Осознание, что учиться надо, возникает при слиянии компании, когда нужно из лоскутного одеяла создать целостность. Тогда явственно ощущают, что надо учить руководителей, потому что от них зависит, будут они носителями единой культуры или нет. Если это средняя или мелкая фирма, то сам хозяин начинает чувствовать, что со стратегией беда, и тоже идет учиться.
Обычно хозяева бизнеса не осознают, что им надо учиться, это осознают менеджеры проектов, которые должны координировать деятельность фирмы, и здесь встает вопрос, как сказать об этом руководителю. Такая ситуация, по крайней мере, в моей практике достаточно типична. Есть базовое понимание, что учиться надо, но жизнь дает огромное количество дел, и еще есть некоторое ощущение, что вроде бы я и так все знаю, я же успешен.
Когда есть директор по персоналу, человек, который системно занимается развитием, он видит эту картинку в целом. Тогда и тренинги заказывают, и учатся, и все поставлено более культурно. Каким компаниям, по вашему мнению, нужны внутренние тренеры?
- Если в компании люди занимают одинаковые должности и при этом: а) этих людей много и б) есть значительная текучесть - либо компания все время расширяется и набирает новых сотрудников, либо люди меняются. Пример - всевозможные сетевые компании. Когда много сотрудников на одинаковых позициях и их все время надо учить, нужен внутренний тренер.
В небольших же фирмах, скажем, до 100 человек, где разные должности и разные функциональные обязанности, чтобы поднимать уровень людей, нужно делать разные тренинги. С этим блестяще с точки зрения качества справляются внешние тренеры, а внутренние - это риск. Я бы не стала это рекомендовать. На подготовку каких специалистов - корпоративных или внешних - вы ориентируетесь в своей школе тренеров?
- Я просто даю людям профессию. Ко мне может прийти человек, который уже ведет тренинги достаточно давно. Примерно треть учеников вообще на первых занятиях спрашивают, что такое бизнес-тренинг. Поскольку в основном люди сами за себя платят, то я смело, открыто и не стесняясь даю технологии, как провести тренинг, все методы, как управлять групповой динамикой, работать с агрессией, позиционировать себя и как писать тренинги. Я учу, как можно, пользуясь литературой, написать тренинг, как выяснить потребность заказчика, найти точки приложения. Для тренинга очень важно найти точки приложения, иначе он может быть неэффективен, хотя всем понравится.
На выходе они могут быть как внутренними тренерами, так и внешними. Это зависит от самого человека. Если у него потребность в стабильности, тогда ему надо быть внутренним тренером, чтобы чувствовать гарантии. Потому что, когда тренер теряет уверенность, это сказывается на группе. Если человек супертворческий, непоседа, он может идти работать свободным тренером в компанию-провайдер. Есть фирмы, которые активно интересуются нашими учениками и приглашают новоиспеченных тренеров к себе. Спрос на ваших учеников стабильный?
- Он увеличивается. В среднем в течение месяца все они находят работу. Те, кто уже работал, начинают лучше себя позиционировать внутри компании, им дают более интересные тренинги, больше ценят и уважают. На какую зарплату в среднем берут внутренних тренеров в Москве?
- Средние деньги, за которые компания хочет взять тренера, это 600 - 800 долларов. Средние деньги, которые хотят получать тренеры, свыше 800. Дальше - как договорятся. Для всех компаний, которые берут внутреннего тренера, важен опыт. На мой взгляд, это формальный и не совсем правильный критерий. Важно, как тренер понимает, чувствует группу, насколько он профессионален. А это уже экзистенциальный опыт, я бы сказала, мысль прочувствованная, количество переживаний человека. Он может очень интенсивно проживать в единицу времени, провести 5 тренингов и уже состояться, понимать, что он делает, как группа реагирует. А может год барабанить один и тот же тренинг без всякого эффекта.
Наш рынок, с одной стороны, бурно развивается, а с другой - по-прежнему узок, потому что мало у кого сформулированы точные критерии, по которым можно определить тренера. Тренер - это кот в мешке. Ведь обычно сначала ему платят деньги, затем проходит тренинг, а только после этого можно сказать, хороший это тренер или плохой.
На мой взгляд, критерии хорошего тренера такие: если тренер может развернуть свое тренинговое пространство даже в диалоге, если он готов с места в карьер начать демонстрировать свою работу и из беседы делать атмосферу тренинга, это уже плюс. Если он начинает отговариваться общими фразами, это минус. Это первое. Второе - это конкретный, детальный разговор. Хороший тренер должен видеть, чувствовать и понимать, с одной стороны, проблемы заказчика, с другой - как, используя инструмент тренинга, их решить. По сути, это форма обучения, не более того. Тренер должен понимать, как, владея этой формой, принести практическую пользу заказчику. Ведь тренинги нужны, чтобы был результат. Навыковый тренинг дает знания и технологии, как и что делать. Мотивационный тренинг необходим, когда нужно развернуть восприятие людей. Где граница между работой с восприятием людей и манипулированием ими?
- В данном случае граница в позиции тренера. Есть партнерская позиция, а есть манипулятивная позиция. У меня есть три четких критерия. При партнерской позиции я реализую свои цели с учетом целей и интересов людей. При манипулировании они не учитываются. Это первое. Второй критерий - общение на равных при партнерской позиции. При манипуляции - это всегда общение либо сверху вниз (тренер как гуру) или снизу вверх (заискивание). И третье - при партнерской позиции нет информационных купюр. Я либо даю информацию искренне, либо говорю, что это преждевременно. А при манипуляции всегда есть информационные купюры. Люди не понимают, знают они всю правду, часть правды либо вообще получают искаженную информацию. Если эти критерии соблюдаются, то получается либо манипуляция, либо партнерство. Это моя позиция, которую я занимаю и с которой вхожу в группу. А методы одни и те же. Тем не менее тренеры-манипуляторы встречаются? Насколько они эффективны?
- Да, такие тренеры есть. Я не проводила исследований и не измеряла их эффективность. Могу лишь сказать, что эти тренеры занимают узкую локальную нишу и дальше не идут. А при партнерском общении можно творить, насколько хватает способностей.
В принципе любая манипуляция может быть очень эффективной тактически, но не стратегически. Потому что, если люди поймут, что ими манипулируют, у них появится недоверие ко всем остальным тренингам и тренерам. Мне попадались группы, где люди очень закрыты. С ними очень трудно работать, потому что человек впитывает и воспринимает информацию, когда он доверяет. Когда он не доверяет, идет сильное сопротивление, он отказывается от этой информации. Человеку без его воли трудно что-то вложить в голову. Поэтому мне кажется, что тренеры-манипуляторы портят рынок. Они успешно решили локальную задачу, а люди уже не верят, идет отторжение продукта, отторжение профессии в будущем. Но это мое личное мнение. Итак, тренинг прошел, все разошлись по рабочим местам с горящими глазами. Что потом?
- Уже проверено: если сама компания не производит никаких изменений после тренинга, то его эффект длится месяц гарантированно. На подъеме, на энтузиазме, на том, что им все видится позитивно и они чувствуют, что могут, люди работают месяц-два. Потом идет спад, и все опять возвращается на круги своя.
Как сделать, чтобы изменения были необратимыми? Лично я сначала ищу точку приложения: какая проблема в фирме, что мешает ее решить без тренинга, административными способами. Нахожу и создаю под это тренинг. После тренинга у нас предусмотрено бесплатное консалтинговое обслуживание. Мы говорим заказчикам, что эти изменения нужно закрепить. Люди уже владеют новыми навыками, но у них в сознании это на уровне личной инициативы. Нужно закрепить это, сделать правилами игры, ввести как культуру. Тогда это уже не личная инициатива, а культура фирмы, способ вашей работы. Тогда человек поймет, что с него спрашивается качество работы.
В "Комусе" я начала с тренингов продаж, а потом, спустя какое-то время, оказалось, что меня в магазинах обслуживают идеально, поскольку узнают, а остальных покупателей - как обычно. То есть люди не применяют полученные навыки, поскольку их применение зависит исключительно от их желания. Мы сформулировали четкие стандарты работы, закрепили их как требования и наладили контроль качества, чтобы люди понимали, что они обязаны это делать. И качество работы продавцов, а за ним и бизнес-показатели резко пошли в гору. Я для себя взяла за основу работы, что после тренингов надо обязательно формулировать кодекс работы, закреплять его приказом и создавать систему административного контроля за качеством, и это моя основная посттренинговая рекомендация клиентам. Что представляет собой такая ваша услуга, как проведение стратегического совещания руководителей?
- Сейчас рынок бурно развивается, но фирме важно знать, с какой скоростью развивается она. Если фирма развивается со скоростью рынка, то она просто стабилизируется на рынке. Если она хочет увеличить свою долю рынка, то ей нужно развиваться выше скорости рынка. Для этого нужна стратегия. А если компания развивается ниже скорости рынка, значит, она серьезно рискует, потому что при малейших колебаниях рынка она будет сметена конкурентами, она сдает свои позиции, но люди могут этого не отслеживать.
Стратегическое совещание проводится для топ-менеджеров, от которых зависит будущее компании, для того чтобы сформулировать видение, кто они такие, чем отличаются от других, чего они хотят, куда движутся, чтобы сформулировать цели, проанализировать угрозы, возможности внутри компании, на рынке и выбрать четкое направление развития, составить четкую стратегию - как двигаться, какими методами, с какой скоростью, какой ресурс есть, какой привлечь. На выходе команда управленцев выходит с четким единым осознанием, сформулированной и прописанной в черновом варианте стратегией. Вот что такое управленческое стратегическое совещание. Расскажите, пожалуйста, о вашей книге "Метафорические деловые игры".
- Книга написана под моей редакцией, у нее 10 авторов. Это выпускники моей школы тренеров. Мы придумываем формы, которые могли бы нас объединять, и решили написать книгу. Моя школа отличается от других тем, что я делаю большой акцент на методах. Есть у нас на вооружении такой метод - метафорическая деловая игра. И я учу людей, как применять этот метод.
Мы решили описать наш метод, потому что он новый. Взяли ситуации, с которыми каждый из нас сталкивался в бизнесе: проблемы в продажах, в менеджменте, в закупках, в маркетинге, на каждую проблему придумали метафорическую игру и описали это все процедурно. Получился сборник, в котором любой тренер может что-то найти под свой конкретный тренинг. Так родилась эта книга для тренеров. Что же это за метод - метафорическая деловая игра?
- Если среди управленческого состава компании нет единого мнения о путях развития фирмы и каждый считает, что он прав, они начинают убеждать друг друга в своей правоте. Это похоже на ситуацию из сказки, когда главные герои абсолютно уверены в том, как им нужно себя вести, но при этом работа не видится просто потому, что она не согласована. Басня Крылова "Лебедь, рак и щука" по взаимоотношениям героев и по результату в точности копирует проблему бизнеса. Если разделить обучающихся на три группы и дать им решить задачку, что нужно предпринять, чтобы воз сдвинулся, то удивительно, сколько у людей появляется творчества, насколько они легко, с юмором, с энтузиазмом решают эту проблему, которая в жизни не решится так быстро. За 10 минут они генерируют идеи, каждая команда сочиняет свой проект, а задача тренера - привести все к единому знаменателю, показать, что общего, в чем разница, и перевести это с языка метафоры на язык бизнеса. Люди слушают, и проблема уходит. То, что они в реальном бизнесе не могут решить, решается в этой игре за полчаса. На выходе этой метафорической деловой игры получается, что там, где люди видели проблемы, преграды, они видят возможности, двери. У них возникает желание двигаться. По сути, метафорическая деловая игра меняет восприятие людей. Что вы можете сказать о вашей новой книге?
- Книга написана, находится в издательстве и скоро появится. Это тоже книга для тренеров. Мы ее писали в соавторстве с Андреем Моисеевым, директором IBT. Называется она "Сопротивление и возражение". В тренингах продаж, которые сейчас наиболее часто заказывают, главные проблемные зоны - как перехватить клиента конкурента, которому и так хорошо со своим поставщиком. Это работа с сопротивлением. В книге есть целый модуль тренингов, мы прописываем, как этот тренинг делать, со всеми упражнениями, с лекциями.
А второе - это работа с возражениями. Это ситуация продаж, когда мы выяснили потребности клиента, сделали презентацию товара и пошла серия возражений. Это тоже целый тренинговый блок - как классически, грамотно преодолевать возражения. Такая книжка скоро появится. Вам не жалко, выпуская книги, делиться ноу-хау?
- Нет, не жалко. Во-первых, это хороший пиар. Если людям нравится моя книга и они ею пользуются, значит, они помнят и меня. Если помнят меня, значит, меня знает и помнит рынок, соответственно, легко продавать свои тренинги. Это обмен. Я не только даю, но еще беру. Это первое.
И второе - всегда можно легко сочинить новое. Мне легко сочинять. Благодаря МГУ мое мышление стало творческим. Во время учебы нам показали схему творческого мышления, которой я пользуюсь и сегодня.
Кроме того, я еще верю в то, что существует такой закон: чем больше даешь, тем больше получаешь. Также я верю и в то, что по вере и дано будет. Человек своей верой создает свою реальность, для себя и живет. Есть такая категория в бизнесе, как генеральные директора. Что бы вы могли сказать о тенденциях за последние восемь лет вашей практики? Насколько они меняются, на какие категории вы могли бы их разделить, какие у них фобии, какие мифы бытуют в их среде?
- Я не претендую на какую-то статистику. В Нижнем Новгороде у меня учились исключительно генеральные директора. Они не учили продавцов, им было жалко денег, они учились сами, причем искренне, открыто. Легко, благодатно было с ними работать. Когда я переехала в Москву, все изменилось. То, что в Нижнем было новинкой, здесь было давно открытыми прописными истинами. В Москве я встречала многих руководителей, которые считали, что вообще не надо людей учить. У них был такой миф, что нужно взять человека, который все знает, а если он чего-то не знает, то надо взять того, кто знает, рынок большой. Человек должен соответствовать требованиям, и это его проблема. Он должен бороться за свое место и сам себя обучать.
Шло время. Я видела, что люди прониклись идеей, что учить персонал обязательно нужно, что это существенно повышает коэффициент полезного действия. Проще заплатить за тренинг, чем повышать зарплату, и сразу достигается эффект в деньгах малой кровью. Руководители и сейчас исходят из принципа, как дешевле на малом рычаге добиться максимального эффекта.
Встречала я в своей жизни таких директоров (хозяев бизнеса), у которых было странное отношение к тренингу. Они говорили, что человека можно программировать и на выходе должен быть конкретный результат. Они ничего не хотели менять в своей фирме, требовали заложить в персонал программу и сказать, сколько она будет держаться, через какое время нужно поменять этих людей. Это механистический подход к человеку как к роботу. Я отвечала, что это бред. Они меня не понимали и говорили, что я плохой тренер, не компетентна в этом вопросе. Такое я встречала.
Раньше еще была категория директоров-хозяев, как правило, в среднем и малом бизнесе, когда человек самореализуется. Для него это не бизнес, а жизнь. Он строит систему мира, в которой он господь бог. Советы консультанта, как правило, не выполняются, потому что для этого нужно изменить свою личность, а этого делать не хотят. Такая фирма обречена на замораживание, у нее нет роста.
Сейчас я все чаще встречаю людей думающих, которые понимают необходимость системных изменений для получения результата. Нельзя одним рычагом получить серьезные изменения, которые были бы постоянными, необратимыми. Нужны комплексные системные действия. Бывает, что человек слушает меня настолько, насколько мои идеи соответствуют его представлениям. Чуть разница - он спорит. А сейчас все больше появляется клиентов, которые действительно слышат и проводят системные изменения, все больше вменяемых людей, обладающих культурой построения бизнеса. Они понимают, что жизнь и самореализация - это один пласт, а бизнес - это другой пласт. И не нужно их смешивать. Слава богу, таких людей становится больше. Встречались ли вы с ситуацией, когда заказчик просил решить проблему "незаменимых" людей? Кто эти люди? Как с ними бороться?
- Незаменимый человек должен обладать следующими качествами. Первое - его нельзя проконтролировать, потому что он специалист в своей сфере, а тот, кто его контролирует, - нет. Второе - это люди политики. Бывает человек профессионал, но он не политик, а просто трудоголик. А "незаменимый" человек четко ориентируется в потоках власти, для него важно быть наверху, он держит нос по ветру и создает такую атмосферу, что к нему все обращаются, а он "хочу - казню, хочу - милую". Такая потребность быть царем в своей сфере. Такого человека видно по тому, как он усложняет вопрос. Он никогда не расскажет технологию, а мог бы, начинает показывать, насколько эта вещь значима, если ею пренебречь - вообще все рухнет. А если у него спрашиваешь в лоб, он уходит от ответа.
Поскольку это люди политики, они обычно стараются так сформировать картину мира своему шефу, что тому даже мысли не придет в голову, чтобы с ним бороться. Зачем бороться, если на него надо опираться.
В моей жизни встречались такие люди. Когда я возглавляла рекрутинговое агентство, там был системный администратор. Я была абсолютно невежественна в вопросах Интернета, поэтому сразу же пригласила независимого эксперта и увидела, что на самом деле мои компьютеры абсолютно не защищены. Таким образом, один из способов, как бороться с незаменимыми людьми, - это обратиться за помощью к независимому эксперту. Он - лицо незаинтересованное и четко может сделать диагностику.
Конечно, я с этим специалистом распрощалась, взяла другого. Тот был классный, ориентирован на результат, но я по-прежнему не понимала, что он мне говорил. И я сказала, что как пользователь я хочу такого результата. Он сам должен наметить план работы, в определенные интервалы времени мы будем встречаться и обсуждать, что сделано, а что нет. Он должен прописать, что я должна увидеть как пользователь, какой для меня внешне наблюдаемый критерий. По этому критерию я и буду судить о проделанной работе. Он это сделал и сам дал мне инструмент контроля. Это не способ борьбы, а способ сотрудничества. Очень часто на фирмах такими "незаменимыми" людьми становятся главные бухгалтера, начальники отделов продаж, маркетологи. Есть какие-то универсальные рецепты нейтрализации таких позывов на незаменимость?
- Я встречалась с тем, что каждый новый бухгалтер, когда принимает дела, проводит собственный внутренний аудит и ужасно ругает предыдущего главного бухгалтера. Но если он меняется и приходит новый, то он опять видит множество ошибок предыдущего бухгалтера. У меня вообще создалось впечатление, что в маленьких фирмах все главные бухгалтера профнепригодны. Это мое эмоциональное впечатление. Может быть, в крупных компаниях хорошие специалисты.
Мои клиенты пользуются бухгалтерским аудитом и очень довольны, когда фирма полностью ведет бухгалтерию на принципах аутсорсинга и несет ответственность. У меня создалось впечатление, что это, наверное, качественнее, лучше и проще. Не берусь утверждать, так как в этих вопросах я не достаточно опытна. Если фирма небольшая, наверное, лучше аутсорсинг. Деньги те же самые, головной боли намного меньше. Для них вы - клиент, а клиенту надо делать качественней, чем шефу. Психология наемного человека, к сожалению, такая. Многие наемные сотрудники рассматривают фирму не как созидатели, а как потребители. Многие предприниматели жалуются на неприязнь персонала к бизнесу, которая не только не проходит со временем, но видоизменяется. Работая в компании, сотрудники не любят саму форму, что они наемные менеджеры. Есть ли какие-то способы борьбы с этой неприязнью?
- Эту проблему я видела в регионах. В Москве я с ней не встречалась, разговаривая с людьми. Наверное, она есть. Возможно, в регионах люди более откровенные и разговорчивые.
Я думаю, что, скорее, это вопрос отсутствия обмена информацией между людьми. У руководства компании свое видение, свой обмен информацией, своя корпоративная культура. В другом слое - свои мифы.
У русского человека особый менталитет. Первое - мы очень ценим личностные отношения с людьми. Второе - русский человек никогда не будет делать бессмысленную работу. Если смысл не говорят, он обязательно его придумает, насколько хватит фантазии. И третья особенность - бессознательно считается, что зарабатывать большие деньги - это плохо, что богатый человек либо вор, либо свой начальный капитал заработал неправедным путем. Есть и такой миф, что если тебе пришло много денег, значит, у кого-то ушло. Эти деньги рассматриваются как абсолютные. И еще мы считаем деньги в чужом кармане. Это наша национальная особенность, которую важно учитывать.
Противоядие, на мой взгляд, как раз в построении команд и корпоративной культуры. И очень важен выход в народ, чтобы рассказывать людям, озвучивать то, что у них есть. Это связано с верой в царя-батюшку. Человек, когда не видит своего большого босса, слагает о нем позитивные мифы, а о команде, которую он видит изо дня в день, - негативные мифы. В малом бизнесе о хозяине, который является и генеральным директором, которого изо дня в день видят, будут складывать нелицеприятные мифы и не будут считать нужным выполнять его правила игры. Поэтому необходимо построение команды, корпоративной культуры и обмен информацией. Люди на самом деле готовы проникнуться разными идеями, не существует их железного неприятия.
Очень важно выстраивать людям карьерный рост. Если вы спросите человека, кем он хочет быть через 5 лет, как он видит свое будущее, 80% ничего не ответят. У нас нет культуры сознательно строить образ своего будущего. И если фирма возьмет этот труд на себя и покажет человеку его будущее внутри фирмы, тогда он всю энергию направит на свое будущее. Во всех западных фирмах это поставлено на уровне технологии. Когда у сотрудников много нерастраченной энергии, они начинают сочинять сказки о начальнике. А когда они строят свой образ, энергия направляется туда. В психологии есть такое понятие "канализация энергии". Нужно создавать канал для энергии. Это часть корпоративной культуры. И эта болезнь исчезнет. Борьба отделов - тоже большая проблема, на которую часто жалуются. Что здесь можно посоветовать?
- Проблема очень типичная, потому что когда люди действительно работают с огоньком и вкладываются эмоционально в свою работу, то цели своего отдела они считают приоритетными. Люди не видят приоритета и целей компании в целом и не воспринимают фирму как единое целое. И очень часто задачи одного отдела могут противоречить задачам другого. Скажем, мне надо вести тренинги, а бухгалтерия требует отчет. Для меня это будет помехой при условии, если я не воспринимаю свою компанию как часть целого, если я не осознаю, что разные отделы - это как разные части тела одного организма.
Если идет борьба отделов, первое, что надо делать, - это радоваться, что у вас эмоциональные люди, которые болеют душой за свою работу. А второе - проводить ликбез. Есть такая поведенческая ценность, как корпоративность. Необходимо больше показывать, как мы объединены друг с другом, как работа одного отдела скажется на других. И третье - сознательно работать над построением горизонтальных связей. Они не оформлены, особенно в российском бизнесе. Нам от Советского Союза досталась линейно-функциональная структура менеджмента. Там четко осознается вертикаль, а горизонтали нет. Таким образом, необходима работа консультантов. Как бы вы оценили в целом уровень современных HR-в?
- Он очень разнородный. Есть просто потрясающие HR-ры, которые могут быть связующим звеном, транслировать фирму как единый организм, как единое целое. HR это может как никто другой, потому что у него есть понимание человеческого ресурса, психологии людей, чем живет каждый из отделов и какие связи между ними. Я видела многих HR-в, которые являются суперпрофессионалами в этом деле. С ними приятно работать, потому что они постановку задач делают красиво. Что касается тренингов, то они ищут точку приложения и строят в первую очередь систему обучения. Я рассуждаю с точки зрения бизнеса обучения.
Есть HR-ры, которые смотрят узко. Даже если это директор по персоналу, все равно он по своей культуре остается менеджером по подбору. Вообще, каждому HR-ру хочется быть над шефом. Наверное, это особенность нашей культуры. В своем примитивнейшем исполнении - управлять начальником, давать ему советы. Начальник руководит всей фирмой, а HR руководит начальником. Такие люди все время, как правило, ищут работу.
В своем высшем значении HR - это системщик, у него комбинаторика мышления, он понимает, где заканчиваются его полномочия и где начинаются полномочия генерального директора. И он не переходит эту линию, не нарушает зону приоритетов.
Вообще, директор по персоналу - это тупиковая ветвь в карьере. Генеральным директором он, скорее всего, не станет. Для этого он должен совершить прыжок, понять экономику. Если человек тяготеет к экономике, он может стать директором. В других случаях он может только делать карьеру, переходя из одной фирмы в другую, менять масштаб либо создать собственную фирму и уйти на рынок. На одном из наших семинаров С. Шекшне задали вопрос, как сделать так, чтобы люди работали? Он ответил: "Сделайте так, чтобы люди с радостью бежали на работу". Вопрос к вам - как это сделать?
- Я согласна с тем, что людям должно нравиться, где они работают, их вдохновляет, когда они видят линию горизонта. В психологии есть много классификаций людей, в частности, понятия "адаптер" и "инноватор". Адаптеры - это люди, которые хорошо работают в четко определенной ситуации, когда они понимают зоны ответственности, что с них спросят и какой у них есть ресурс, когда правила игры прописаны. Тогда они будут хорошо работать.
А инноватор - творец. В ситуации определенности ему становится неинтересно. Это человек высоких рисков, ему нужно все время экспериментировать, пробовать, творить новое. Он хорошо работает в ситуации цейтнота, пожара, когда ничего не определено, все непонятно. Хорошо, если ему дадут зону ответственности и не будут подрезать крылья. Просто поставят задачу и скажут: "Решай, мы в тебя верим". Тогда он будет днем и ночью работать.
На мой взгляд, главное - не перепутать этих людей. В разных профессиях больше тех или других типов. В бухгалтерии больше адаптеров, среди менеджеров проектов больше инноваторов. Инноваторам нужно давать полномочия, наделять их ответственностью и ставить на уровне проблемы, делиться смыслом, куда мы движемся. Адаптерам четко задавать стандарты и правила игры, не пожалеть на это время, иначе человек не будет хорошо работать. Спасибо.
