Вошедший в бизнес-лексикон термин «фронт-офис» свидетельствует о том, что и собственники, и топ-менеджмент осознают, насколько деятельность этой категории сотрудников определяет финансовое благополучие компании. Ведь именно от «фронтовиков» во многом зависит готовность клиента заплатить за товары или услуги. Однако, как показывает практика, практически во всех организациях на этом участке есть серьезные проблемы. Это прежде всего замедление (или отсутствие роста показателей) и текучесть кадров.
Эти проблемы характерны не только для России. Нил Доши и Линдси Макгрегор, авторы книги «Заряженные на результат. Культура высокой эффективности на практике», недавно завершили эксперимент по смене операционной модели мотивации сотрудников четырех магазинах (с общей численностью 60 работников) одной из крупных торговых сетей США. Проводили они его по просьбе владельцев сети.
В качестве основных показателей были приняты производительность (выручка, деленная на объем затрат), объем продаж и удовлетворенность покупателей. Для сравнения были взяты аналогичные показатели других 750 магазинов страны.
До начала эксперимента традиционными средствами воздействия на персонал были экономическое и моральное давление. Рядовые менеджеры часто слышали: «Это не то, чего мы ожидаем от вашего магазина», или «Другие магазины работают лучше». Для повышения эффективности работы руководство использовало хорошо известный метод «кнута и пряника». Он является нормой в большинстве организаций.
В основу новой операционной модели были положены такие составляющие, как игра (понимаемая как деятельность, приносящая радость), постановка цели и реализация собственного потенциала. В качестве демотиваторов, которые снижают эффективность работы и которые нужно убрать, авторы называют эмоциональное напряжение, экономическое давление и инерцию (отсутствие мотивации). При этом акцент делается не на тактической эффективности (способности выполнять план), а на адаптивной. Основные изменения сводились к четырем пунктам.
Уменьшение экономического и эмоционального давления. Чтобы сотрудники могли сосредоточиться на обучении, менеджмент отказался от тактики «высокого давления», в том числе применения таких критериев, как процент от продаж, оценка результативности продаж, и связанного с этим морального давления. Лидерам объяснили, что искусство руководства заключается не в том, чтобы заставить людей выполнять свою работу, а в том, чтобы вдохновлять их и помогать адаптироваться к меняющимся условиям.
Создать дух игры, поощряя эксперименты. Чтобы повысить производительность в игре, было решено сосредоточиться на увеличении числа экспериментов. Экспериментирование возбуждает любопытство, создает новизну и ускоряет темпы обучения ― все это важные составляющие игры. В каждом магазине появилась доска идей, на которой фиксировались основные проблемы, которые должен был решить магазин, а также идеи для решений. Например, в одной торговой точке проблема заключалась в привлечении большего числа посетителей. Сотрудники могли в любое время вносить любые идеи, которые у них появлялись. Также им было предложено выбрать идею на доске и поэкспериментировать с ней. Предполагалось, что у каждого есть хотя бы один эксперимент, который он готов осуществить. Сотрудникам рассказали о гипотезах и о том, как провести эксперимент с минимальными затратами, чтобы получить полезный результат. Итоги в каждом магазине подводились еженедельно на 45-минутных совещаниях. Внимание при этом концентрировалось на выдвижении новых идей, поэтому даже в случае неудачи у участников не возникало чувство стыда или вины.
Были сформулировано несколько правил. Эксперименты должны проводиться исключительно в рамках имеющихся у магазина бюджета, инструментов и отведенного на это времени, Сотрудникам обучили планированию экспериментов с низким уровнем риска (эксперименты «выше ватерлинии» могли потопить корабль). Как только эксперимент заканчивался, результаты доводились до общего сведения. До подведения итогов никакого вмешательства не допускалось. Если эксперимент не срабатывал, команда пыталась понять причины и запустить другой эксперимент.
Кочетков Павел
ПОЛНЫЙ ТЕКСТ НОМЕРА ДОСТУПЕН ТОЛЬКО ОФИЦИАЛЬНЫМ ПОДПИСЧИКАМ (для получения полного номера зарегистрируйтесь у нас на сайте).
© КОПИРОВАНИЕ МАТЕРИАЛОВ САЙТА ВОЗМОЖНО ТОЛЬКО С ПИСЬМЕННОГО СОГЛАСИЯ ПРАВООБЛАДАТЕЛЯ TP@TOP-PERSONAL.RU