Делегирование получает особую важность и позволяет больше задач распределить на сотрудников и получить наилучший результат
Что будет с компанией, в которой директор ничего не делегирует, а все делает сам?
Я не встречал компаний, где нет делегирования совсем. Этот процесс может идти с нарушениями, не соответствовать общим принципам, но существует везде. И вопрос в том, как делегирование применяется, насколько оно качественно работает в той или иной организации.
По большому счету, компания без системы делегирования может быстро остановить свою работу. Если руководитель не делегирует, то он теряет время на рутину. А основной ресурс управленца — это время. И чем больше его он будет уделять развитию подчиненных, управлению бизнесом, стратегическим задачам, тем эффективнее компания будет работать и быстрее достигать лучших результатов. При этом делегирование позволяет развивать еще и сотрудников, которые находятся в подчинении руководителя. Если они готовы самосовершенствоваться, им можно и нужно передавать задачи, которые не входят в основные обязанности. Ведь так сотрудник не только развивает себя, но и бизнес в целом.
Как сложилась у вас система делегирования — стихийно в процессе зрелости или вы изначально нарисовали некую матрицу с принципами делегирования?
― На самом деле есть несколько моделей делегирования, и они чаще всего зависят от зрелости компании. Первая или начальная модель: руководитель ставит перед подчиненными конкретную цель и объясняет шаги к достижению. В этом случае у сотрудника практически нет свободы действий для выполнения задачи — ему все уже объяснили и сказали, как сделать.
Вторая модель: руководитель ставит задачу и передает часть ответственности сотруднику, но, опять же, не полностью, контролируя практически каждое движение подчиненного.
Третья модель и следующий этап развития компании в плане делегирования — это когда руководитель ставит задачу и просто дает рекомендации, в рамках которых сотрудник может ее выполнять.
К более совершенным моделям относится система, в которой исполнитель получает максимальные полномочия, но при этом обязан регулярно предоставлять детальный отчет менеджеру.
И, наверное, высшая степень эволюции делегирования — это полная свобода действий подчиненного и контроль руководителя через плановые проверки и контрольные точки.
По мере роста компании мы проходили все перечисленные модели делегирования. На первом этапе у нас был жесткий алгоритм постановки задач сотрудникам. Но сейчас мы уже большая группа компаний, ориентируемся на технологии, в работе постоянно много проектов и стартапов, которые требуют вовлечения всей команды.
Поэтому делегирование получает особую важность и позволяет больше задач распределить на сотрудников и получить наилучший результат.
Сейчас у нас модель, при которой мы даем задачу команде или подчиненным и вместе с этим полную свободу действий. Я как руководитель либо директора департаментов оставляем за собой контроль лишь через плановые проверки. Мне близка именно эта модель, так как она позволяет комфортно работать с большим количеством подчиненных, что особенно ценно в крупных компаниях.
Зачем консервативные банки рискуют, выпуская новые продукты и делегируя их запуск agileкомандам?
― Часто agile ассоциируется с информационными технологиями, разработкой программного обеспечения, новых продуктов. Но на самом деле такой подход можно встретить в разных областях. Если затронуть аспект управления, то, скорее всего, не будет руководителей и подчиненных, только команда и разные роли в ней. Именно команда принимает решение, какой продукт запустить и какой результат она может получить. Суть гибкого подхода: мы вводим ограничения на возможные затраты, не делаем идеальный продукт «за один раз», делим разработку и внедрение на маленькие отрезки и постоянно получаем обратную связь от конечных пользователей. Важно проверять как можно больше гипотез. По нашей статистике, из десяти гипотез только одна-две выстреливают и приносят прибыль.
И здесь консервативные банки, скорее всего, пошли по более быстрому пути: предположение, которое покажет лучший результат, будет масштабироваться. Нам этот путь тоже близок. Мы берем несколько гипотез, запускаем их параллельно, смотрим на результаты и самые эффективные решения тиражируем на всю сеть. Да, мы теряем на оставшихся гипотезах деньги, но оперативнее получаем результат и быстрее выводим на рынок новый продукт или технологию.
А с какими проблемами вы сталкиваетесь, когда делегируете в регионы решение задач?
...
Андрей Клейменов, генеральный директор группы компаний Eqvanta
беседовала А. Верещагина
ПОЛНЫЙ ТЕКСТ НОМЕРА ДОСТУПЕН ТОЛЬКО ОФИЦИАЛЬНЫМ ПОДПИСЧИКАМ (для получения полного номера зарегистрируйтесь у нас на сайте).
© КОПИРОВАНИЕ МАТЕРИАЛОВ САЙТА ВОЗМОЖНО ТОЛЬКО С ПИСЬМЕННОГО СОГЛАСИЯ ПРАВООБЛАДАТЕЛЯ TP@TOP-PERSONAL.RU
Справка о спикере: Андрей обладает более чем 20летним опытом в области продаж, из них 17 лет — на руководящих позициях. С 2019 года управляет группой компаний Eqvanta. Андрей присоединился к команде в 2012 году в качестве операционного директора и отвечал за продажи микрозаймов и дополнительных продуктов, контроль качества, взыскание, рискменеджмент. До этого гн Клейменов в течение восьми лет был директором по розничному бизнесу в компании «Белый ветер Цифровой». На этой позиции он координировал работу 88 магазинов в 15 дивизионах. С 1996 по 2004 год Андрей работал в федеральной сети магазинов бытовой техники «Эльдорадо», где прошел путь от продавца до заместителя директора по продажам (с 2002 по 2004 года) в Самарском филиале.
Справка о компании: Eqvanta — это группа компаний в сфере альтернативных финансов и финансовых технологий.