Собеседование похоже на поиск воды с помощью ветки лозы...
У каждого эксперта есть свой набор инструментов, приемов, вопросов...
Значение имеет все – от резюме и отзывов до одежды и мимики... а для кого-то и почерка и физиогномики и имени кандидата.
В Росно ранее hrd оценивал кандидатов по кистям рук (опыт 20 лет) и не ошибался...
Почему собеседование многие считают искусством, а собственники малого бизнеса его недооценивают? Грамотно и неформально проведенное собеседование позволяет максимально раскрыть потенциал кандидата и использовать его не только на открытую вакантную должность, но и для возможных альтернативных вариантов в компании в перспективе. Плюс еще при неформальном собеседовании в соискателе открывается много таких качеств, которые позволяют рассматривать его в качестве резервиста на другие, более высокие должности через 2-3 года, в том числе учитывая его хобби и увлечения.
Собеседование не то, что недооценивается в малом бизнесе, нет! Просто проводится оно не с соответствующим уровнем качества, поэтому и результат низкий, часто допускают ошибки в качестве подбора нужных сотрудников к примеру, чаще всего это неправильная оценка мотивационного фактора соискателя к работе.
Например, работодатель принимает на работу соискателя являющимся профессионалом в продажах товаров народного потребления с надеждой на выполнение и перевыполнение планов продаж. Но сотрудник достиг уже многого в жизни (машину, квартиру, стабильное семейное положение, взрослые дети и т.д.), и он не заинтересован в выполнении напряженных планов, а тем более в его перевыполнении, проще говоря, а зачем напрягаться Jвсё есть!!. В итоге возникают риски непродолжительной работы подобного сотрудника в компании и слабая результативность.
По Вашему опыту, сколько по времени должно проходить собеседование на сложные вакансии? ― Если мы берем топовые вакансии, собеседование может проходить в несколько этапов и достаточно продолжительно по времени.
На собеседовании многогранно исследуется личность, не просто оценивается образование, опыт работы, знание компьютера, языков, умение коммуницировать, но и выявляются специализированные навыки, оценивается мотивационный фактор, психологическое соответствие коллективу и корпоративной культуре, проводится кейсовая оценка профессиональных навыков в ситуациях, с которыми претендент будет сталкиваться на работе, выявляется творческий потенциал, дается прогноз результативности ― в общем, до двух часов. Это необходимо, чтобы снизить возможные риски для компании взять “низкого качества” руководителя.
Для оператора колл-центра достаточно 20-30 минут: минимально проговорить мотивационный фактор и профессиональные компетенции.
Когда Вы изучаете резюме кандидата, у Вас заранее появляется какая-то картинка, формат собеседования или же это всегда экспромт?
― Это вообще отдельная тема. Когда я заканчивал университет им. Плеханова, преподаватель рассказывал о специфике проведения собеседования в разных странах.
Например, в Китае, чтобы получить приглашение на собеседование, нужно написать две большие письменные работы на историческую тему, где оценивается не только знание истории страны, но и умение излагать материал, орфография.
В США полностью исследуется резюме и оценивается, как кандидат использовал в работе свой творческий потенциал. Если видят какую-то склонность к творчеству, креативу, то только тогда приглашают на очную встречу.
В Германии все начинается очень жестко с формальной оценки той документации, которую присылает кандидат. Если она точно соответствует требованиям компании, только тогда он приходит на собеседование, которое проводит комиссия, потому что считается, что одного эксперта недостаточно. Для российского менталитета – это, в первую очередь, работа с резюме, в ходе которой создаются некоторые гипотезы, например, почему кандидат переходит из компании в компанию, прослеживается ли у него какая-то стабильность при выборе сферы работы, анализируется выполняемый функционал и увеличение результатов по мере его профессионального роста. Выдвигаемые при чтении резюме гипотезы подтверждаются или опровергаются на собеседовании.
Сегодня в интернете кандидаты учат друг друга, как правильно отвечать на вопрос о причинах ухода из компании. Ваши советы коллегам, как вскрывать такие хитрости?
― Есть простая старая методика. Это получение рекомендаций из двух-трех источников с предыдущих мест работы. Это работа по линии HR и службы безопасности. Сейчас у моих коллег набирает популярность так называемая верификация лжи. Есть несколько интересных тренингов по оценке той информации, которую предоставляет соискатель на собеседовании. Это связано с профайлингом и с тем, как меняется базовая линия поведения кандидата при ответе на те или иные вопросы. Это даже не искусство, а, можно сказать, научный подход. Конечно, он не дает 100%-ной гарантии, но на 65-75% позволяет выдвинуть гипотезу, что человек искажает информацию о себе. И если соискатель исказил информацию при ответе на какой-либо вопрос, соответственно, этот вопрос и подвергается дополнительной экспертизе.
Как Вы относитесь к тому, что некоторые эйчары даже очень крупных компаний используют нетрадиционные методики: по рукам, по имени и т. д. Стоит ли другим это копировать?
― Каждая оценка должна иметь определенную цель. Результатом оценивания вашего характера по рукам может быть, например, прикладной вывод об эффективности вашей работы в качестве менеджера. Если эйчару это нравится, он, соответственно, этим и занимается.
Я знаю людей, которые используют оценку по лицу ― так называемую психофизиогномику. Но научного обоснования данной экспертизы пока нет. Можно выдвинуть гипотезу, но для того, чтобы ее подтвердить, нужно провести эксперимент. Пока же можно предположить, что тот или иной человек относится к тому или иному психотипу.
Так, почерк говорит о характерологических особенностях, но не подтверждает тот или иной характер. Почерковедение просто сообщает на основе анализа качественных показателей почерка, что тот или иной человек может обладать определенным темпераментом, например, или холерик, или флегматик.
Кто-то применяет нумерологию, изучая фамилию и имя, по определенному числу определяет перспективу работы с сотрудником.
Я считаю, что мы не настолько продвинуты в этом плане, чтобы использовать такой метод. К тому же, если заказчик в лице генерального директора спрашивает эйчара, почему он так думает, а ему отвечают, что «в нумерологии числа 6 или 7 обозначают то-то и то-то», значит, генерального нужно погружать во всю эту теорию. Это очень сложно.
Я материалист и отталкиваюсь от научно доказанных экспериментов. Если есть достаточно большая выборка, и она научно обоснована, тогда я это использую. Я верю в профайлинг, так как есть научные разработки и его эффективная практика, а использовании его в силовых ведомствах и на таможне только подтверждает это.
У Вас есть какие-то вопросы «на засыпку» к кандидатам?
― Я чаще всего использую вопросы проективного характера. Есть традиционные вопросы, которые предполагают условно желательный ответ: «да/ нет», «делал/не делал». Я же ориентируюсь на прогноз, как будет вести себя кандидат в будущем, его видение себя через 2-3 года: какая компания ему нужна, какие цели он ставит перед собой, какие ресурсы будет использовать для реализации целей, чего ему не хватает для занятия более высокой позиции и т.д. Проективные вопросы раскрывают больше обычного собеседования, которое преимущественно оценивает прошлое.
От некоторых эйчаров я слышал критику проективных вопросов. Очень многие, особенно молодежь, понятия не имеют, чего бы они хотели достичь…
― Это говорит о том, что кандидат сейчас пока не думает о будущем, а просто готов выполнять какую-нибудь ситуативную работу и долгосрочное сотрудничество не является для него приоритетным. Для компании это риск, что человек, возможно, через какое-то время уйдет.
Но тема привлечения в компании молодых специалистов очень актуальна для многих компаний и, если молодой соискатель не может ответить на проективные вопросы я использую коучинговые вопросы/методики для раскрытия его внутреннего потенциала и резервов, а также помогаю сформулировать вместе с ним возможную цель для реализации её в нашей компании.
В больших компаниях HR-директор обычно не проводит собеседований. Cколько бы Вы рекомендовали проводить собеседований в неделю, чтобы не забывать профессию рекрутера?
― Это как спорт. Чтобы поддерживать себя в тонусе, нужно проводить как минимум три – пять собеседований в неделю. Хотя количество не столь важно, главное – делать это с любовью. Если ты действительно любишь работать с людьми, активная коммуникация с ними не будет вызывать особых проблем, и собеседования могут стать любимой частью работы.
Что делать если кандидат – профессионал, но не вписывается в корпоративную культуру компании?
― Это риск, что через некоторое время возникнет конфликтная ситуация. Однако нужно понимать, что конфликт может быть управляемым, а может быть неуправляемым. Управляемый конфликт ― это вполне нормально, если есть руководитель, который отслеживает все, что происходит. Управляемые конфликты периодически должны быть, особенно когда в компании присутствует необходимость изменений.
Внутреннее напряжение, которое может и должно быть, чтобы родить что-то новое, оптимизировать какие-то процессы, выявить какие-то ошибки и т. д. Неуправляемый конфликт ― это деструктивный конфликт, который вредит фактически всей компании с точки зрения ухудшения психологического климата, необходимого для эффективной и результативной работы.
Нужно понимать, на какую позицию брать конфликтного кандидата, потому что его можно использовать и во благо. Но считаю, что в целом конфликты в компании это явление не нужное, и зачастую можно решить большинство проблем за счет рациональных, взвешенных управленческих решений.
Стоит ли проводить собеседования для оценки персонала с работниками, которые проработали в компании, скажем, 5 лет?
― Я склонен думать, что если HR-подразделение работает эффективно, то ежегодная оценка персонала ― это целесообразная и результативная задача, которая позволяет объективно оценить человеческие ресурсы компании. При большой численности персонала это можно делать через электронные опросы. С ключевыми сотрудниками, которые выдвинуты в кадровый резерв или просто являются «яйцеголовыми» (HIPO), конечно, нужны личные встречи.
Что бывает с компаниями, когда на собеседовании с кандидатом между HR-директором и директором по оценке происходит битва культур – «мягкой» и «жесткой»?
― Сложно сказать однозначно, надо понимать цель столкновения. Возможно, нужно было просто создать такую сложную, «истероидную» обстановку, чтобы отслеживать изменение поведенческих реакций у соискателя. Если мы говорим о непредсказуемой ситуации, когда два руководителя «притираются» друг к другу, то победит более сильная корпоративная культура. Это, как правило, проблема всех компаний, которые находятся в зоне поглощения.
Ваше отношение к переводным книгам по проблемам HR? ― Думаю, что нужно читать, потому что в каждой стране есть что-то интересное. Едва ли стоит перенимать китайские методики, потому что они затратны, ориентированы на групповое собеседование, охватывают до 100 кандидатов на одну позицию. Что касается британских или американских методов, когда на собеседовании присутствуют по несколько экспертов, или немецкую педантичность при изучении документов ― то разве это плохо? Отовсюду понемногу можно выбрать самое интересное, чтобы повышать собственную эффективность.
*Иван Носаков, Сити XXI век
Беседовала А. Верещагина Справка о компании. Девелоперская группа «Сити-XXI век» работает на рынке 21 год, входит в группу компаний «Новард». В портфеле девелопера – более 60 реализованных проектов на рынке жилой недвижимости в различных районах Москвы и Московской области. В 2010 году девелопер вывел на рынок новый продукт – «Миниполис». Его идея заключается в организации единого жизненного пространства, которое включает управление жилыми комплексами и активную среду социальных коммуникаций. Основой инвестиционного портфеля компании в настоящее время являются проекты в Ленинском районе Московской области, городских округах Красногорск и Химки.
Справка о спикере. Иван Носаков в 2000 г. окончил психологический факультет МГПУ по специальности «психология менеджмента». Далее в 2004 г. прошел курс по стратегиям управления HR в Московской международной школе бизнеса Мирбис. В 2010 г. окончил финансовый факультет РЭУ им. Плеханова по специальности «экономика». Опыт работы Ивана в области HR составляет около 20 лет, с 2003 г. Иван занимал руководящие должности в таких крупных компаниях как «Газкомплектсервис», «Талосто», группа «Гута», «Стройтрансгаз». К девелоперской группе «Сити-XXI век» Иван присоединился в 2014 г. в качестве заместителя генерального директора/директора по персоналу и организационному развитию. Под его руководством выстроена эффективная работа департамента персонала с клиенториентированным подходом для внутренних заказчиков, выстроена эффективная, своевременная и качественная система подбора персонала, внедрены новые подходы в адаптации персонала и т.д. В 2018 году Иван Носаков вошел в рейтинг «ТОП-1000 российских менеджеров», организованный Ассоциацией менеджеров России и ИД «Коммерсантъ».