Менеджмент нового времени: Простые механизмы, ведущие к росту, инновациям и доминированию на рынке

ГЛАВА 4.

СИСТЕМА ГЛУБИННЫХ ЗНАНИЙ1

Лопата Его в руке Его, и Он очистит
гумно Свое и соберет пшеницу в житницу
Свою, а солому сожжет огнем неугасимым.

Евангелие от Луки 3: 17

Цель настоящей главы. Господствующий стиль управления надо изменить. Но система не может понять себя сама, и поэтому изменения должны исходить извне. Эта глава демонстрирует взгляд со стороны — своего рода линзу, которую я называю системой глубинных знаний. Здесь излагается схема теории, помогающая понять принципы функционирования организаций, в которых мы работаем.

Первый шаг. Первый шаг — преобразование отдельного человека. Оно скачкообразно. Оно проистекает из понимания системы глубинных знаний. Изменившись, человек привнесет новый смысл в свою жизнь, во все события, числа, взаимодействия между людьми.

Как только человек поймет систему глубинных знаний, он начнет применять ее принципы в отношениях с другими людьми. У него появится основа для оценки собственных решений и трансформации организации, к которой он принадлежит. Изменившись, человек будет:

• подавать пример другим;
• хорошим слушателем, но без компромиссов;
• постоянно учить других людей;
• помогать людям отказаться от привычных практик и убеждений и принять новую философию без чувства вины за прошлое.

Взгляд со стороны. Структура системы глубинных знаний состоит из четырех связанных друг с другом компонентов. Это:

• понимание системы;
• знание о вариациях;
• теория познания;
• психология.

Чтобы понимать и применять любой из этих компонентов, не обязательно досконально изучить один или все из них. 14 пунктов (см. главу 2 Out of the Crisis) для менеджеров в сферах промышленности, образования и государственного управления естественным образом вытекают из применения этого внешнего знания и призваны изменить и оптимизировать господствующий на Западе стиль управления.

Предварительные замечания. Различные компоненты системы глубинных знаний, которую мы предлагаем вашему вниманию, невозможно разделить. Они взаимодействуют друг с другом. Так, знание психологии неполно без знания о вариациях. Менеджер отдела персонала должен понимать, что все люди разные. Это не ранжирование людей.

Он должен понимать, что результаты труда каждого человека зависят от системы, в которой он работает, а значит, от менеджмента. Психолог, хотя бы в общих чертах понимающий теорию вариаций, которую мы рассмотрим в эксперименте с красными бусами (см. главу 7), больше не станет оценивать людей.

Можно до бесконечности приводить примеры неразделимости психологии и теории вариаций (статистической теории). Например, число бракованных изделий, которые выявляет инспектор, зависит от объема работы, представленной ему (на это обратил внимание Гарольд Ф. Додж из Bell Telephone Laboratories еще в 1926 году). Инспектор, который боится кого-то наказать несправедливо, может пропустить изделие, выходящее за установленные границы (Out of the Crisis, с. 266). На с. 265 той же книги рассказывается об инспекторе, которая, пытаясь сохранить рабочие места для 300 человек, сознательно указывала долю бракованных изделий ниже 10%. Она боялась за людей.

Учитель, не желающий кого-то несправедливо наказать, может перевести в следующий класс ученика, который на самом деле не дотягивает до заданного уровня. Страх приводит к ложным цифрам. Первым страдает гонец, принесший плохую весть. Чтобы сохранить свою работу, любой человек будет сообщать боссу только хорошие новости.

Комитет, назначенный президентом компании, включит в отчет только то, что президент желает увидеть. Разве посмеют они поступить по-другому?

Человек без особого умысла хочет казаться лучше, чем он есть на самом деле. Он может сообщить на собеседовании, что читает New York Times, хотя в действительности он утром купил и читал желтую прессу.

Статистические расчеты и прогнозы, основанные на искаженных цифрах, ведут к путанице, раздражению и неверным решениям.

Показатели производительности труда, которые базируются на бухгалтерской отчетности, заставляют людей гнаться за целевыми объемами продаж, доходов и расходов путем манипулирования процессами, а также лестью и невыполнимыми обещаниями уговаривать покупателя совершить ненужную ему покупку (Johnson Н. Thomas. Relevance Regained // The Free Press. 1992).

Каждый лидер преобразований и менеджеры, участвующие в них, должны изучать психологию людей, психологию группы, психологию общества и психологию перемен.

Понимание вариаций, включая понимание условий стабильности системы, общих и особых причин вариабельности, существенно важно для управления системой в целом и людьми в частности (см. главы 6–10).

ПОНИМАНИЕ СИСТЕМЫ

Что такое система? Как мы увидели в главе 3, система — это сеть взаимозависимых компонентов, работающих вместе для достижения общей цели. У системы должна быть цель. Без цели нет системы. Кроме того, как мы узнали в главе 3, системой нужно управлять.

Взаимозависимость. Чем сильнее компоненты зависят друг от друга, тем больше потребность в коммуникации и сотрудничестве между ними, а следовательно, тем больше потребность в общем менеджменте. На рис. 9 показана степень взаимозависимости от самой низкой до самой высокой.

Неспособность менеджмента понять взаимозависимость между компонентами служит на самом деле причиной больших потерь при использовании управления по целям. Усилия различных подразделений компании, выполняющих свою работу, не складываются — они взаимозависимы. Одно подразделение в стремлении достичь своих целей может «убить» другое подразделение. Питер Друкер хорошо разъяснил этот момент2.

Примером оптимизированной системы будет хороший оркестр.

Музыканты не играют соло, как примадонны, а внимательно прислушиваются друг к другу. Они собираются, чтобы поддержать друг друга. По отдельности они не должны быть самыми лучшими исполнителями в стране.

Так, каждый из 140 музыкантов Королевского филармонического оркестра в Лондоне поддерживает остальных 139 музыкантов. Звучание оркестра оценивают слушатели; не столько по известности исполнителей, сколько по тому, что у них получается вместе. Дирижер, как менеджер, следит за тем, чтобы музыканты были единой системой и поддерживали друг друга. У оркестра есть и другие цели: радость от своей работы для исполнителей и дирижера.

Обязательства компонента. Каждый компонент обязан делать все возможное для благополучия системы, а не для максимизации собственных объемов производства, прибыли, продаж или любого другого конкурентного показателя. Во имя оптимизации всей системы некоторые компоненты могут работать даже себе в убыток.

В главе 3 мы приводили пример, когда отдел командировок экономил на билетах и при этом существенно снижал производительность труда командированного сотрудника. Точно так же отдел закупок в компании может легко сэкономить на первичной стоимости, но вызовет огромные потери на последующих этапах процесса.

Основа для переговоров. Основой для переговоров между людьми, отделами, профсоюзами и менеджментом, между компаниями, компонентами или странами должен быть наилучший вариант для всех заинтересованных сторон. Выиграть должен каждый.

Но результаты переговоров сойдут на нет, если какая-то сторона нарушит договоренность в погоне за собственной выгодой.

ЗНАНИЯ О ВАРИАЦИЯХ

Жизнь — это вариация. Между людьми, результатами, услугами, продуктами всегда будут различия. Что они могут рассказать нам о процессе и его участниках?

Должен ли учитель что-то знать о вариациях? Мистер Хиро Хакквеборд отправил свою шестилетнюю дочь в школу. Через несколько недель она принесла записку от учительницы, сообщавшую ужасную новость: в классе уже было две контрольные работы, и по обеим — маленькая девочка показала результат ниже среднего. Учительница предупреждала родителей, что в будущем их ждут проблемы. Родители некоторых других детей также получили такие же записки и расстроились. Они хотели бы поверить словам мистера Хакквеборда, что подобное сравнение ничего не означает, но боялись. Были и другие записки. Например, один малыш показал результаты выше среднего в обеих контрольных: «Будьте готовы к тому, что в вашей семье растет гений». Или: «Ваша дочь хорошо проявила себя во время первого теста, но “съехала” ниже среднего во втором…» Малышка запомнила, что она хуже других выполнила оба теста.

Это известие сильно на нее повлияло. Она была унижена и расстроена. Но родители перевели девочку в другую школу, воспитывающую в детях уверенность в себе. Ребенок постепенно оправился от потрясения.

А что, если бы девочка так и не «ожила»? Ее жизнь была бы испорчена. Сколько маленьких детей получили подобные удары и никто им не помог? Никто не знает.

Учитель так и не заметил, что примерно половина учеников показали результаты ниже среднего, а вторая половина — выше среднего.

У половины населения этого района анализ крови говорит об уровне холестерина выше среднего. С этим ничего нельзя поделать.

Когда данные показывают, что процесс стабилен, будет ли распределение выхода предсказуемым? Как только процесс входит в статистически управляемое состояние, он становится воспроизводимым.

Процесс, который не находится в статистически управляемом состоянии, не имеет определенной воспроизводимости: его результаты непредсказуемы.

Мы часто совершаем, стремясь к улучшению результатов, две дорогостоящие ошибки (см. Out of the Crisis, с. 318). Мы их подробно изучим в главе 8.

Ошибка 1. Реакция на результат так, будто он вызван особой причиной, тогда как фактически он стал следствием общей причины вариации.

Ошибка 2. Реакция на результат так, будто он возник вследствие общей причины вариации, тогда как на самом деле он вызван особой причиной.

...

Андрей Клейменов, генеральный директор группы компаний Eqvanta

Беседовала А. Верещагина

Справка о спикере: Андрей обладает более чем 20­летним опытом в области продаж, из них 17 лет — на руководящих позициях. С 2019 года управляет группой компаний Eqvanta. Андрей присоединился к команде в 2012 году в качестве операционного директора и отвечал за продажи микрозаймов и дополнительных продуктов, контроль качества, взыскание, риск­менеджмент. До этого г­н Клейменов в течение восьми лет был директором по розничному бизнесу в компании «Белый ветер Цифровой». На этой позиции он координировал работу 88 магазинов в 15 дивизионах. С 1996 по 2004 год Андрей работал в федеральной сети магазинов бытовой техники «Эльдорадо», где прошел путь от продавца до заместителя директора по продажам (с 2002 по 2004 года) в Самарском филиале.

Справка о компании: Eqvanta — это группа компаний в сфере альтернативных финансов и финансовых технологий.

ПОЛНЫЙ ТЕКСТ НОМЕРА ДОСТУПЕН ТОЛЬКО ОФИЦИАЛЬНЫМ ПОДПИСЧИКАМ (для получения полного номера зарегистрируйтесь у нас на сайте).

© КОПИРОВАНИЕ МАТЕРИАЛОВ САЙТА ВОЗМОЖНО ТОЛЬКО С ПИСЬМЕННОГО СОГЛАСИЯ ПРАВООБЛАДАТЕЛЯ TP@TOP-PERSONAL.RU