Управление знаниями – это технологии будущего

Зачем заниматься управлением знаниями?

«Ну а здесь, знаешь ли, приходится бежать со всех ног, чтобы только остаться на том же месте! Если же хочешь попасть в другое место, тогда нужно бежать по меньшей мере вдвое быстрее!”

Развитие технологий и профессиональных сообществ

Цифровые технологии развиваются так быстро, что любому профессионалу, соприкасающемуся с этой сферой, необходимо непрерывно мониторить изменения, осваивать новые техники и приемы, в противном случае знания быстро устаревают и становятся неактуальными, сотрудник теряет свою ценность. В нашем сегменте темп задается с нескольких сторон одновременно: производители оборудования и устройств обновляют свои системы не реже, чем раз в год. Активно развиваются платежные системы, геолокационные сервисы и другие вспомогательные технологии. Каждый месяц появляются новые идеи и решения. Всё это необходимо успевать пробовать, проверять, продумывать как применять. Для того, чтобы оставаться конкурентоспособной, компании жизненно необходимо организовать рабочий процесс так, чтобы у сотрудников была возможность своевременно осваивать новое и доучиваться, применять освоенное на практике, обмениваться опытом применения.

Изменения в стране и мире

За последние несколько лет события в стране и мире стали развиваться стремительно. Принимаются законы, вводятся санкции, объявляются торговые войны. Все эти изменения влияют на отрасли и на конкретных клиентов, с которыми мы работаем. Для того, чтобы избежать потерь, нам необходимо своевременно отслеживать и уметь предугадывать, как те или иные события могут сказаться на бизнесе наших клиентов и на будущем нашей компании. С другой стороны многие нововведения или ограничения создают пространство для развития. Например, закон об использовании биометрических систем для идентификации клиентов открывает целый веер новых возможностей для развития потребительских сервисов. Нам необходимо раньше клиентов и конкурентов разобраться и освоить использование технологий, с этим связанных. Для того, чтобы своевременно реагировать и иметь готовность отвечать на внешние вызовы, в рамках компании должен поддерживаться процесс мониторинга информационного поля, анализа и трансформации в выводы и предположения для дальнейшей проверки. Своевременное обсуждение и осмысление событий требует особой организации процесса, плотности и темпа коммуникации так, чтобы успевать отбирать и внедрять необходимое для развития компании.

Внутренние изменения и трансляция опыта

― В компании нашего размера ежедневно происходят ситуации, принимается огромное количество решений, совершаются и анализируются ошибки, вносятся изменения в процессы, внедряются улучшения, пробуются новые подходы. С одной стороны это позволяет компании своевременно обучаться и оставаться эффективной в целом. С другой стороны такая скорость изменений дает несколько побочных эффектов и осложнений. В компанию приходит несколько новых сотрудников в день, как им передать все актуальные знания? Инструкции и вводные материалы устаревают раньше, чем будут написаны, а каждому новичку проводить полноценный инструктаж руководитель не в состоянии. Второй проблемой является то, что в разных концах компании могут идти изменения параллельно, и одни подразделения не будут знать, что происходит у других. В итоге, не произойдет своевременное распространение опыта. При этом, нет возможности каждому для каждого все пересказывать. Необходимо отвечать на вопрос о том, как организовать трансляцию опыта на распределенный коллектив так, чтобы не разрушить эффективность и не потерять темп.

Наша команда ставит перед собой дополнительный вызов. Мы являемся лидерами отрасли, хотим и дальше оставаться на этой позиции. Для этого нам необходимо генерировать знания для профессионального сообщества. Мы должны уметь делать и понимать лучше, чем другие. Мы себе ставим сверхзадачу являться теми, кто навязывает свое видение того, как развивается digital.

Всё вышеперечисленное указывает на то, что среди ключевых зон важное место начинает занимать наша способность эффективно организовать процесс освоения сотрудниками нового, распространения знаний и опыта, замены и избавления от устаревающих знаний. Ниже я раскрою через какие процессы мы это реализуем.

Система работ с персоналом

В основе системы работы с персоналом лежит базовый элемент, при помощи которого мы пытаемся устранить извечный конфликт организации и личности. Мы стараемся создавать так называемый договор между компанией и работником. Звучит он так: работая на достижение целей компании работник реализует свои профессиональные амбиции и достигает своих целей. Для этого необходимо актуализировать точки взаимного интереса на всех этапах сотрудничества. Компания дает работнику задачи и зоны ответственности, в рамках которых он имеет возможность реализоваться. Компания создает условия и помогает управлять работнику личным и профессиональным развитием. Компания создает здоровую, стимулирующую коммуникативную среду. В ответ компания ожидает от сотрудника удержание необходимого уровня результативности, самостоятельную работу по профессиональному развитию, зрелую, здоровую коммуникацию и стремление соответствовать принятым в компании требованиям. Как только один из пунктов договора перестает действовать, то мы пытаемся найти пути устранить разрыв. Если сохранить взаимный интерес не получается, то мы организуем выведение сотрудника из компании максимально безболезненно для обеих сторон.

Правила и принципы “Как ты ослика не мотивируй, он скакуном не станет”

Всё начинается с требований к сотрудникам. Мы отбираем тех людей, которых не надо мотивировать. Процесс отбора нацелен на то, чтобы человек, которого надо мотивировать – не проходил собеседование, или отсеивался на этапе прохождения испытательного срока. Нам нужны те, кто мотивирует себя сам и может сам захватить рабочую позицию, разобраться что надо делать, ответить на вопрос как он может развивать компанию, доказать, что он это может. Мы создаем условия таким, чтобы они реализовались развивая компанию, только остается контролировать, чтобы они ее не разрушили пытаясь развить :)

Каждый работник в нашей компании должен соответствовать десяти базовым требованиям дополнительно к скилл-сету его профессиональной траектории. Полный список вы сможете прочитать в приложении. Здесь я раскрою три из них, которые больше всего относятся к теме.

Каждый работник должен быть способен стать руководителем.

Каждый руководитель должен уметь заниматься развитием.

Каждый руководитель должен уметь самостоятельно работать с подчиненными на всех стадиях

Почему так? Мы всех работников в компании рассматриваем как потенциальных руководителей. Это означает, что у нас любой человек, который попадает в компанию, должен дорасти до стадии, когда он занимается развитием коллектива, компетенции, управляет внедрением изменений, ведет проект развития, то есть, принимает активное участие в развитии компании. В отличие от других компаний мы не можем себе позволить набирать людей, которые будут всегда только исполнителями. Это уже годами доказанная практика, если мы начинали набирать людей, понимая, что они не способны стать руководителями, то это потом нам выходило боком. Мы не можем нанять разработчика, который не моется и не стрижётся, не может разговаривать с людьми.

Потому что он не сможет стать руководителем, а переделать его и «довоспитать» до руководителя слишком дорого. Нам дешевле отобрать кандидата, который и разработчиком хочет быть и готов будет стать руководителем. Почему нужно столько потенциальных руководителей? Разве им найдется всем место? Для реализации стратегии нам необходим достаточный размер кадрового резерва. Компания растёт по численности штата в 1,5 раза в год и даже если она будет расти медленнее, у нас всё равно будет нехватка руководителей, потому что есть определенный процент брака найма, то есть, мы нанимаем тех кто хотят, но по каким то причинам не смогут стать руководителями. Кого-то мы потеряем из-за высокой конкуренции на рынке труда, некоторых руководителей мы не можем уберечь и они выгорают, у некоторых меняются жизненные обстоятельства. В итоге будет хорошо, если у нас останется минимально необходимое число кандидатов на новые руководящие позиции. Если в компании начнет быть слишком большой процент исполнителей без потенциала, то в нужный момент просто не будет нужного количества руководителей.

Стадии жизненного цикла нахождения работника в компании

Каждый работник в компании проходит через три стадии. В начале он адаптируется и идет его первичная проверка, после этого он проходит стадию исполнителя, доказывает свою эффективность, показывает, что он способен функционировать эффективно в системе. После этого у него появляется возможность занять позицию руководителя и того, кто может влиять на развитие системы управления, на развитие компании. Остановимся на каждой стадии подробнее.

Новичок – адаптация (onboarding)

Любой сотрудник перед тем, как стать самостоятельным и уже двигаться по траектории, проходит в течение где-то от трех до шести месяцев адаптацию, в ходе которой мы к нему присматриваемся, проводим набор определенных заданий, испытаний и действий. Все испытания и задания направлены на то, чтобы он, с одной стороны, врубился как работает компания, с другой стороны, чтобы мы его проверили и могли как можно раньше отбраковать если он нам по каким-то причинам не подходит. В разрезе управления знаниями в первую очередь необходимо, за первые три месяца оперативно и форсированно вгрузить в кандидата уровень понимания того, на котором находится весь коллектив.

Исполнитель – управление развитием сотрудника

У каждого сотрудника есть траектория развития минимум на год. В первую очередь в плане развития указывается то, какую ценность сотрудник приносит в компанию, в том числе, в конкретных результатах и продуктах его деятельности. В плане развития декомпозируется движение по профессиональной траектории, навыки разбиваются на hard skills и soft skills. Дополнительно мы выделяем навыки руководителя, то есть как он должен развиваться как руководитель. Каждый сотрудник в компании должен жить всегда в системе координат его личного плана развития. Личный план должен быть сопоставлен с планом развития центра компетенции/отдела/практики. Наличие задач развития обязательно для продвижения по профессиональной траектории. Чем более высокую позицию занимает сотрудник, тем больше задач. Также в личном плане развития должны присутствовать производственные задачи, которые перед ним ставятся в рамках квартальных работ или проектов.

Регулярные встречи с руководителем

С каждым сотрудником регулярно проводятся аттестации и промежуточные чеки. В рамках встреч проводится фиксация результатов, определяется соответствие требованиям и позиции, намечаются планы на следующий период, проводится синхронизация целей и задач работника и компании.

Мониторинг состояния и настроения

Помимо регулярных встреч один-на-один мы в реальном времени мониторим результативность и настроение коллектива в разных разрезах, проводим сепарацию по состоянию и результативности, кто молодец и кого мы можем выделять на продвижение, а кто не справляется, или расстроен и требует внимания.

Мониторинг по большей части строится на человеческом факторе, на взаимодействии руководителей, менторов, работников отдела по работе с персоналом. К каждому сотруднику присоединён ментор, чаще всего это и есть руководитель или кто-то из старших сотрудников отдела, дополнительно может быть выделена роль боди-партнёра и HR-партнёр. Их задача мониторить состояние и своевременно отрабатывать ситуации, эскалировать информацию о проблемах. Мы это называем мониторингом слабых сигналов системы. То есть, по сигналам от разных работников и групп можно заранее заметить намечающиеся кризисы или волнения в коллективе.

В основе нашей системы лежит ABC анализ персонала. Более детально можете почитать в открытых источниках. Мы выделяем в отделах в группу А тех, кто показывает максимально высокий результат и соответствие принципам компании. Эту часть коллектива мы называем High Potential(HiPo). Этих работников мы причисляем к ключевым сотрудникам и внимательно относимся к их развитию. Они становятся первыми кандидатами на повышение и занятие руководящих позиций. Их мы в первую очередь привлекаем к задачам по развитию компании. Для управления развитием этой категории сотрудников мы применяем инструмент HiPo. В чем его суть?

HiPo

Есть пустографка будущего штатного расписания, включающая в себя потенциальные руководящие позиции, задачи и проекты развития, на которые мы будем смотреть кандидатов. К ней прикладывается список HiPo сотрудников. Наложением получается матрица, в которой есть несколько вариантов. Позиция и руководитель, который в ней будет еще один-два года стабильно развиваться. У него есть преемник из категории HiPo на эту позицию. Нам понятна следующая позиция в траектории этого руководителя. Таков желаемый принцип заполнения матрицы. Но могут быть другие варианты. Например, есть позиция, на которую нет явного кандидата. В этом случае мы рассматриваем максимально близкого к этой позиции кандидата из HiPo. В каких-то случаях такие кандидаты находятся и мы корректируем их траекторию, выдвигаем на позицию, доучиваем, проводим ротации. А в некоторых случаях кандидатов не оказывается, тогда мы ставим задачу на подбор внешних кандидатов. Бывают случаи, когда руководитель уже перерастает свою позицию, и мы в ходе какого-то количества обсуждений не находим ему применения в компании. В таком случае мы можем заранее спланировать его выход, в том числе помочь ему правильно выбрать дальнейшую траекторию развития, вплоть до помощи с трудоустройством.

Комитет по коллективу

....

Алексей Макин, генеральный директор компании Redmadrobot

ПОЛНЫЙ ТЕКСТ НОМЕРА ДОСТУПЕН ТОЛЬКО ОФИЦИАЛЬНЫМ ПОДПИСЧИКАМ (для получения полного номера зарегистрируйтесь у нас на сайте).

© КОПИРОВАНИЕ МАТЕРИАЛОВ САЙТА ВОЗМОЖНО ТОЛЬКО С ПИСЬМЕННОГО СОГЛАСИЯ ПРАВООБЛАДАТЕЛЯ TP@TOP-PERSONAL.RU