Хотя уже в приёмных сидят
обученные на западный манер секретари. Коммерческий директор говорит об
управлении по целям, о всеобщем качестве и о запуске проекта по внедрению
автоматизированной системы управления. По его мнению, компания пережила кризис
и начала развиваться.
Опыт показывает, что такая
ситуация характерна для многих российских промышленных предприятий. Пытаясь
изменить ситуацию, топ-менеджеры этих компаний работают по двенадцать часов в
сутки. Они прорабатывают антикризисные планы, проводят реструктуризацию
бизнеса, привлекают инвестиции на модернизацию производства и многое, многое
другое. Однако мало кто из них думает о целенаправленном формировании общих для
всех сотрудников компании целей, ценностей и принципов поведения — то есть о
формировании корпоративной культуры.
Многое из того, что делают
менеджеры, оказывает влияние на культуру компании. Например, появление отдела
продаж, которого раньше не было в компании, послужило толчком к переоценке
сотрудниками значимости функции продаж в целом.
Или другой пример, когда переход на
контрактные отношения заставил ключевых сотрудников по-другому расставлять
приоритеты в своей работе. Тем не менее, это точечные действия: что-то меняется
в структуре, что-то в системе мотивации, но нацеленных и систематических
изменений в существующей культуре не происходит. А сейчас нужны такие
изменения, так как существующая на многих промышленных предприятиях
корпоративная культура не способствует их развитию и достижению бизнес-целей.
Отличительными чертами этих
предприятий до сих пор остаются ориентация культуры на отношения, а не на
результат, и наличие нескольких противоположных друг другу субкультур.
1. Культура ориентирована
на отношения между сотрудниками, а не на достижение конкретных целей и
результатов.
Взаимоотношения выходят на
первый план по отношению к рабочим задачам. Такой подход к работе был
сформирован за годы существования плановой экономики. Фиксированные оклады, не
стимулирующие к достижению каких-либо целей, нежелание проявлять инициативу и
брать на себя ответственность, отсутствие заинтересованности в качестве
выполняемой работы, акцент на общении с коллегами, а не на самой работе: все
это характерные черты предприятий тех лет.
2. Наличие противоположных
субкультур порождает противоречия между сотрудниками и направляет их усилия в
разные стороны.
На предприятии можно
условно выделить несколько групп: топ-менеджеры, рядовые сотрудники
заводоуправления и руководители среднего звена, рабочие и мастера производства.
В этих группах сформировались своеобразные субкультуры, сильно отличающиеся
друг от друга. Как правило, отсутствие внимания со стороны руководства
превращает эти различия в противоречия и открытые конфликты, препятствующие
эффективной работе и достижению корпоративных целей.
Признаки низкого уровня корпоративной культуры
Культурой нужно управлять —
формировать её в соответствии с целями компании и спецификой рынка. Сейчас на
многих производственных предприятиях этого не делается, вот примеры,
иллюстрирующие невнимание к корпоративной культуре компании:
1) Не ведется целенаправленной работы по
формированию общих корпоративных целей, ценностей и норм поведения.
Позабыты многие эффективные
способы пропаганды и внедрения ценностей, существовавшие в советские времена
(газеты, доски почта, информационные доски, спортивные соревнования). Однако
новые тоже не разрабатываются и не применяются.
При проведении
анкетирования на различных промышленных предприятиях оказывается, что среди
рядовых сотрудников и даже среди ключевых лиц нет единого представления об
основных целях работы компании. «Максимизация прибыли» и «сохранение
производственных мощностей» — весьма противоречивые цели, ведущие к
разнонаправленному поведению сотрудников.
2) Без изменений остается
рабочее окружение сотрудников.
Многие руководители
затрудняются ответить на вопрос, где находится столовая на их предприятии, что
там происходит, и чем там кормят сотрудников. А там, как правило, неуютно и не
вкусно. Это пример невнимательного отношения к рабочему окружению сотрудников,
к которому также можно отнести рабочие кабинеты и предметы в них, коридоры,
информационные доски, рабочую одежду и многое другое. На многих предприятиях
окружение остается неизменным со времен плановой экономики. Внешний вид
сотрудников не имеет единого стиля, за исключением спецодежды рабочих в цехах.
Всё это оказывают непосредственное влияние на отношение сотрудников к своей
работе, формируют у них определенный образ своей компании.
3) Не используются
возможности новых систем оценки и вознаграждения сотрудников.
Большая часть сотрудников не знает, за что они получают деньги, и не видит никакой взаимосвязи между размером зарплаты и своим поведением на рабочем месте, причём руководители этих предприятий не замечают в этом никакой проблемы. У сотрудников возникает логичный вопрос: зачем работать лучше, если платят столько же? Такая система вознаграждения только укрепляет в сотрудниках старое отношение, старый подход к работе.
...
ПОЛНЫЙ ТЕКСТ НОМЕРА ДОСТУПЕН ТОЛЬКО ОФИЦИАЛЬНЫМ ПОДПИСЧИКАМ (для получения полного номера зарегистрируйтесь у нас на сайте).
© КОПИРОВАНИЕ МАТЕРИАЛОВ САЙТА ВОЗМОЖНО ТОЛЬКО С ПИСЬМЕННОГО СОГЛАСИЯ ПРАВООБЛАДАТЕЛЯ TP@TOP-PERSONAL.RU
Беседовала А. Верещагина
Журнал ,
2019 г.