Эксперт начинала свою карьеру в компании Toyota с управления HR-бренда, дальше развивалась в компании Toyota и доросла там до директора по персоналу. После этого перешла в «ЭР-Телеком» на позицию HR-бизнес-партнера и сейчас работает с вице-президентом по инновациям, формирует проектную команду интернета вещей (IoT).
Вопрос к работнику «почему ты это не сделал качественно или вовремя» – в корне неверный?
Желающих изменить мир много, а желающих изменить себя – крайне мало. Задаем вопрос работнику, только после того, как задали вопрос себе: «А все ли я сделал, как руководитель, чтобы сотрудник справился с задачей?» Начинать стоит с самых ранних этапов формирования культуры ответственности – с воспитания детей в семьях, потому что в школу ребенок приходит уже в таком возрасте, когда часть ценностей сформировалась, а в компанию приходит уже полностью сформировавшаяся личность. Мой ребенок (11 лет) приходит и рассказывает историю о том, что оценка плохая или поведение плохое, я говорю: «Вадик, а ты чем занимался на уроке?». Он говорит: «Я не понял задачу». Я его спрашиваю: «Правильно понимаю, что ты поднял руку и сказал, что ты не понял задачу?».
Когда ребенок видит, что ты берешь на себя ответственность, ребенка спрашиваем, как он повлиял на ту или иную ситуацию, преподаватель задает себе вопрос: «сделал ли я все возможное, чтобы ребенку было интересно?» Так и формируется ответственная позиция на уровне культуры. Начните с себя, как я повлиял на некачественную работу своих сотрудников или срыв сроков.
Как бы вы изменили в масштабах государства постановку целей? С чего бы начали?
― Если мы говорим, что государство сейчас поддерживает бизнес и дает какие-то директивы бизнесу, то, наверное, это может работать и в обратную сторону. Есть такое пожелание, чтобы те инструменты, которые успешно используются в бизнесе, могли применяться и на государственном уровне. Когда мы говорим о постановке задач, постановке целей в бизнесе, они ведь очень четкие и оцифрованные, с понятными зонами ответственности. В бизнесе есть KPI: когда мы говорим, что задача не выполнена или выполнена, но не в той мере, которой нам хотелось бы, соответственно есть определенные меры наказания и финансовые в том числе. Поэтому, если бы мы применяли бизнесовый подход в управлении государством, мне кажется, это бы уже дало некие плоды.
Почему у нас в стране нацпроекты стоят на месте и почему «Роснано» почти ничего не сделало (как пишут СМИ), когда деньги были выделены и поставлены задачи?
― На уровне президента страны решение принимать в разы сложнее, чем на уровне корпорации, и масштабы абсолютно другого размера. Я понимаю, что это крайне трудоёмкий процесс, изменить что-то на уровне страны. Даже для изменения культуры компании требуется годы, чтобы мы увидели результаты.
В то же время мы видим и положительную реализацию проектов в стране. Думаю, что нужна прозрачность и информирование – трансляция успешных проектов наряду с неуспешными. Прозрачность придала бы некую степень ответственности тем, кто берется за эти проекты. Недавно прочитала про интереснейший кейс, когда жители города имели доступ к отчету по бюджетным средствам в режиме он-лайн. Думаю, что диджитализация может значительно помочь, например, если через он-лайн платформу мы видим с вами, как выделили средства на тот или иной проект, и как идет реализация. Например, как мост строится в режиме онлайн.
Вы работали в системе Toyota, где все четко, и цели поставлены. А как быть, когда цели нельзя так четко поставить, например, продать миллион машин? Вот компания индустриальный интернет – новое направление, где вообще не известно, как оно повернется. Или еще один пример – Mail.ru – это была последняя из 20 компаний холдинга и чисто убыточная, просто решили давать бесплатный трафик, посмотреть, что получится. Они даже хотели закрыть этот проект. Но кто думал, что из 20 отличных проектов, именно маленький «мышонок» станет гигантом. Вот как здесь ставить цели? Как вы считаете?
― Я недавно участвовала в Сессии Стратегического планирования по формированию повестки Технопарка, который запускается в Перми. Там присутствовали директора по развитию и инновациям нескольких компаний. Мы обсуждали интересный кейс развития одной из крупных компаний и пришли к выводу, что наукоёмким производствам не хватает современных инструментов управления проектами и продуктами.
Самое ключевое, что нужно держать в голове – все инновации и разработки не могут быть без ошибок.
Освещать необходимо как успехи, так и неуспехи. Важно вовремя остановиться, если на каком-то этапе проекта вы поняли, что рынка сбыта нет, или что экономика не сойдется в конце проекта, то именно безопасность среды, возможность признаться в ошибке спасёт ваш бизнес от убытков на более поздних стадиях.
Если мы с вами посмотрим на воронку, которую пропускает через себя Фонд развития интернет-инициатив, то конверсия невысокая. Степень неопределённости в инновациях крайне высока, и важно уметь принимать как успехи, так и провалы.
Сейчас идет целая волна в корпорациях, называются такие мероприятия «Fuckup Nights» – вечера, когда люди приходят и рассказывают про свой неудачный опыт, какие выводы они из этого сделали. Поэтому мне очень откликается ваш пример с Mail. ru, потому что, прежде чем достичь успеха, был ряд неуспешных историй, но в итоге один затмил предыдущие 20.
Ваши 10 советов о том как командам ставить задачи и спрашивать за результат ?
- Начинайте с цели – зачастую, руководители дают распоряжения, приказы, но не задачу. Начните с «для чего», а дальше обсудите с сотрудником «как».
- Поставьте и обоснуйте сроки, удостоверьте, что сроки реальные, и сотрудник действительно сможет выполнить этот объем за отведенное время.
- Определите формат результата, что будет считаться успешным завершением, чтобы потом не столкнуться с ситуацией «ожидание-реальность».
- Говорите с сотрудником на его языке: иногда руководители переходят на достаточно сложный для восприятия язык, оперируя англоязычной терминологией из продуктового, проектного управления. Удостоверьтесь, что у вас одинаковое понимание «словаря».
- Самый ожидаемый совет – ставьте цели по SMART, только в своих командах мы заменяем классическую «A» на слово «амбициозную». Пусть задачи будут на развитие, на желание сделать чуть больше «достижимого».
- Договоритесь о промежуточных точках контроля, не ждите дедлайна.
- Используйте современные инструменты постановки задач, например, Jira.
- Сделайте среду безопасной, в которой можно прийти и открыто озвучить, если что-то пошло не так.
- Хвалите. Да, именно так. Мы всегда находим время, чтобы сказать, как не надо было работать, но не находим время, чтобы оценить проделанную работу.
- Берите ответственность. Закончу тем же, с чего начала – задайте себе вопрос: «все ли я сделал, как руководитель, чтобы мой сотрудник выполнил задачу».
*Екатерина Грибова, Руководитель HR-проектов по IoT АО «ЭР-Телеком Холдинг»
Справка. АО «ЭР-Телеком Холдинг» — ведущая российская телекоммуникационная компания, предоставляющая услуги широкополосного доступа в Интернет, телефонии, цифрового ТВ, доступа к сетям Wi-Fi, VPN, LoRaWAN, видеонаблюдения и комплексных решений на базе технологий промышленного интернета вещей (IoT). Оператор входит в ТОП-10 крупнейших телеком-компаний России. По данным независимых аналитиков, по количеству обслуживаемых клиентов, компания занимает 2-е место среди национальных интернет-провайдеров и 3-е среди операторов платного ТВ. Магистральная сеть АО «ЭР-Телеком Холдинг» является одной из самых протяженных в стране. Покрывая 2/3 территории Российской Федерации, она обслуживает более 13 млн. домохозяйств. Холдинг предоставляет телекоммуникационные услуги под торговыми марками — «Дом.ru», «Дом.ru Бизнес», «Энфорта». Деятельность компании ведётся в 567 городах России. В 57 городах присутствия работают центры продаж услуг «Дом.ru».