глава
3
Разделение
решения с другими
Один из важнейших вопросов
лидерства: в какой степени лидер должен разделять процесс принятия решения с
другими людьми — членами команды или коллегами? Впрочем, этот же вопрос встает
не только перед бизнесменами, но и перед каждым из нас: можем ли мы принимать
решение в одиночку или надо консультироваться с другими — и в какой степени?
Ваша роль как лидера
Прежде чем мы рассмотрим данный аспект
лидерства, позвольте напомнить вам, в чем заключается роль лидера в любых сферах
деятельности и на всех уровнях руководства.
Если пристально взглянуть на все, что касается
лидерства, то можно выделить три главных признака:
сам лидер — человек с
неординарными качествами
личности и характером;
ситуация — отчасти
постоянная, отчасти изменчивая;
группа — люди, которые
следуют за лидером: их потребности и ценности.
На самом деле, все рабочие группы отличаются
между собой, как и отдельные люди. Когда группа собирается, в ней довольно
скоро появляется групповая индивидуальность. Поэтому то, что хорошо и
верно для одной группы, не обязательно подходит другим. Каждая группа и
организация — уникальны.
Но в этом лишь половина правды. Другая ее
половина состоит в том, что у рабочих групп — как и у отдельных людей — имеются
определенные общие потребности. Как показано на рисунке 3.1, существует три
области пересекающихся важнейших потребностей «первой необходимости».
Потребность задачи
Рабочие группы и организации существуют для
того, чтобы решать задачи, непосильные для одного человека. Вы можете
самостоятельно подняться на холм или на небольшую гору, но никогда не покорите
в одиночку Эверест — для этого нужна команда.
Почему мы называем это «потребностью задачи»?
Потому что новый вызов укрепляет боевой дух и порождает стремление выполнить
общую задачу. Люди могут разочароваться, если помешать им сделать это.
Потребность сохранения
команды
Эту потребность осознать гораздо труднее, чем
потребность задачи; большая часть жизни любой группы, подобно подводной части
айсберга, скрыта. Разница состоит в том, что потребность задачи имеет отношение
к вещам, а
потребность сохранения группы — к людям.
Но лучше я объясню вам суть дела на примере
группы, находящейся в опасности. Угроза может быть внешней: некие силы пытаются
дезинтегрировать группу. Или же угроза находится внутри и исходит от людей или
идей, подрывающих ее целостность. Можно увидеть, как группа сплачивается,
пытаясь противодействовать этому внутреннему или внешнему давлению, и порой
проявляет удивительную изобретательность. Многие писаные и неписаные правила
жизни групп направлены на поддержание их целостности любой ценой. Те, кто
раскачивают лодку, нарушают групповые стандарты и корпоративный баланс, могут
ожидать любой реакции — от дружеских снисходительных реплик до явной
враждебности. Люди на инстинктивном уровне чувствуют силу единства («когда мы
едины, мы непобедимы») и понимают, что хорошие взаимоотношения не только
приятны сами по себе, но и необходимы для достижения общей цели.
Я называю эту необходимость создавать и
поддерживать целостность группы потребностью поддержания команды. Ведь что такое команда,
объяснять не надо.
Индивидуальные потребности
Разные люди приносят в группу свои собственные
потребности — и не только физические, например в пище и крове (в современном
мире такие запросы легко удовлетворить с помощью заработной платы). Есть
потребности и психологические — в признании, ощущении важности своего дела,
статусе. Существует еще и потребность что-то отдавать и получать от других на
рабочем месте. Эти индивидуальные потребности гораздо серьезнее, чем нам порой
кажется. Из-за них нас может тянуть к одним группам и отталкивать от других.
Эти потребности заставляют нас задуматься о том,
что люди нужны друг другу не только для выживания, но и для раскрытия и
развития собственных личных качеств.
Взаимодействие трех кругов
Эти три вида, три области потребностей
пересекаются и влияют друг на друга. Например, успешное решение общей задачи,
как правило, сплачивает команду и удовлетворяет личные потребности отдельных ее
членов. Если команде недостает целостности — то есть потребность ее поддержания
не удовлетворяется, — это очевидно влияет на эффективность выполнения задачи и
удовлетворение индивидуальных потребностей. Таким образом, как уже было
показано выше, мы можем представить себе потребности рабочих групп в виде трех
пересекающихся кругов.
Когда я показываю схему этого пересечения на
слайде, то обычно закрашиваю круги красным, синим и зеленым, потому что при
дисперсии происходит разложение света на три этих основных цвета. Так я даю
понять, что эти три круга образуют универсальную модель. В какой бы сфере выни
работали, какое бы положение ни занимали — лидера команды, операционного или
стратегического лидера, — вы всегда должны думать о трех вещах: задаче, команде и личности. Лидерство по сути — это
деятельность, сосредоточенная на других, а не на себе.
Модель трех из кругов проста, но не следует
считать ее поверхностной. С помощью трех основных цветов мы можем провести
аналогию с принципом телевизионного изображения: полноцветная движущаяся
картинка состоит из точек трех основных и (в областях пересечения) трех
дополнительных цветов. Но это видно только при большом увеличении. Если же вы
отойдете на достаточное расстояние от этой сложной движущейся и говорящей
картинки, то начнете видеть лежащую в ее основе схему из трех кругов. Конечно,
они не всегда такие четкие и аккуратные, как показано на моей схеме, но тем не
менее они реально существуют.
Функции лидерства
Какое отношение все это имеет к лидерству? А вот
какое: для решения общей задачи и работы в группе необходимо выполнять
определенные функции. А функция — это то, что
вы делаете, в отличие от качества,
которое является аспектом того, чем вы являетесь. Так вот, в группе кто-то должен определять
цели, составлять план или поддерживать целостность группы, когда ей угрожают
разрушительные силы.
Теперь мы с вами встали на твердую почву. Потому
что вы можете научиться выполнять лидерские функции, которые необходимы для
потребностей задачи, команды и отдельных личностей. Функциональный подход,
который я опишу здесь, иногда называют также лидерством, ориентированным
на действие. Функция — это одно из взаимосвязанных действий, необходимых для
развития или сохранения команды. Точно так же, как каждая часть нашего тела
выполняет свою функцию, а все вместе они обеспечивают жизнедеятельность
организма. По-латыни function означает «исполнение, совершение». Иногда этот
термин используют в более широком смысле для обозначения того, что я называю
«ролью», — определенного рода деятельности, соответствующей профессиональному
положению. На рисунке 3.2 я перечислил основные функции, требуемые для решения
общей задачи, сохранения команды и удовлетворения индивидуальных потребностей.
Не стоит считать, что руководитель должен
выполнять все эти функции в одиночку. В группах, состоящих более чем из пяти
человек, функциональных задач слишком много, чтобы с ними мог справиться кто-то
один. Функции необходимо разделять и иногда — полностью или частично —
делегировать. Можно сказать по-другому: все члены команды ответственны (даже
если и не выполняют соответствующие формальные обязанности) за все три круга
пересекающихся потребностей. Разница между эффективным членом команды и
эффективным лидером не так уж велика — она больше касается их роли в группе,
чем вклада во все три круга или умений, необходимых для удовлетворения общих потребностей.
Очевидно, что принятие решений может быть
«ингредиентом» каждой из функциональных сфер. Возьмем, к примеру, планирование. Это построение мысленного
мостика от момента, в котором вы находитесь сейчас, в то время или место, где
вы хотите оказаться, если достигнете поставленной цели. Функция планирования
удовлетворяет потребность группы в выполнении своей задачи, отвечая на вопрос
«как?». Но этот вопрос очень быстро приводит нас к двум другим: «Когда то или
иное должно произойти?» и «Кто чем будет заниматься?».
С точки зрения лидерства основной вопрос
заключается в том, в какой степени вы будете составлять план сами или насколько
разделите функцию планирования со своей командой. Давайте рассмотрим варианты.
Можно много говорить о правой области спектра,
который вы видите на рисунке 3.3. Чем больше люди принимают участие в принятии решений, которые
влияют на их рабочую жизнь, тем сильнее они мотивированы воплотить их. Но при этом не стоит
забывать и о том, что чем шире вы открываете, так сказать, дверь Зала Решений,
тем меньше сможете повлиять на результаты. Команда может создать такой план,
что даже при соответствии вашим требованиям он окажется совсем не тем, чего
ждали вы. Сможете ли вы с этим смириться?
Какую область спектра планирования вы изберете,
зависит от условий — в особенности от отведенного на планирование времени и от уровня компетентности
членов команды. Не существует единственно верной «формулы успеха». Ну например,
характерная черта хорошего лидера — последовательность: работая с ним, другие
члены команды могут легко предсказать его поведение и уверены в собственном
положении.
Но когда дело доходит до принятия решений,
лидеры могут становиться очень гибкими. Так что хороший лидер, работая с людьми
или командами, может даже в течение одного дня действовать в разных частях
спектра.
После того как работа уже начата, ее план может
быть пересмотрен или адаптирован в зависимости от обстоятельств и условий. И
здесь лидер также должны придерживаться середины между постоянной потребностью
быть гибче из-за разного рода перемен и собственным упорством в следовании
выработанному плану. Слишком большое количество не особенно важных изменений
порождает путаницу. Как гласит французская военная поговорка, «Если за приказом
следует контрприказ, дело кончается беспорядком».
Никогда не забывайте о том, что у каждого
человека, работающего на вас, в мозгу 10 миллиардов нейронов. Если время
позволяет, прислушивайтесь к людям: это всегда полезно. Вас приятно удивит
качество мышления и идей, которые окажутся в вашем распоряжении.
Когда Sumimoto вступила во
владение фабрикой Fort Dunlop, японское руководство попросило работников
предприятия высказывать свои идеи о том, как можно сэкономить средства. И один
молодой рабочий помог компании сохранить 100 000 фунтов стерлингов в год на
счетах за электроэнергию: он предложил использовать лишь каждую вторую из
флуоресцентных лампочек, освещающих громадную фабрику.
Оказалось, что эту идею он вына шивал не один
год!
Вы должны выработать в себе привычку выслушивать
идеи — по поводу конкретного решения или общей стратегии. Любой, кто хочет
услышать мнение окружающих по тому или иному вопросу, получит прекрасное
«сырье», из которого можно добыть нечто весьма полезное. Замечательный бизнес-лидер
Рой Томсон умел превратить это потенциальное богатство в реальные деньги:
На мой взгляд, у каждого человека есть какиенибудь идеи, и одна
из многих может оказаться удачной. Если вам нужно поговорить с дюжиной людей,
чтобы получить одну хорошую идею, пусть даже намек на нее, это нельзя считать
потерей времени. Люди постоянно чтото предлагают мне: ведь я заставил их
поверить в то, что мне это интересно и я даже могу за это заплатить! Порой
может встретиться поистине золотой самородок. Правда, такое, как правило,
бывает, когда меньше всего этого ждешь.
То, в какой степени вы, как лидер, будете
разделять процесс принятия решения с другими членами команды, зависит от
нескольких факторов. В первую очередь он зависит от ситуации — особенно от
имеющегося в вашем распоряжении времени — и от уровня знаний членов команды. И
одно из самых важных решений при работе в группе — решить, каким краем спектра,
на одном конце которого находится контроль, а на другом — свобода, стоит воспользоваться.
Разобраться в этом вам помогут вот эти вопросы.