«Управление персоналом»: Как-то один из гостей сказал гениальную фразу: «Главное – понять время». Какое сейчас время в рекрутменте России?
– Я думаю, что, как и в любом бизнесе, в рекрутменте сегодня важна специализация. То, что мы с самого начала вышли как агентство, специализированное на подборе IT-персонала для рынка телекоммуникаций и высоких технологий, наверное, способствовало нашему успеху. Наша компания выделилась из технологического холдинга «Мирантис» как отдел рекрутмента, стала самостоятельным юридическим лицом и работает на рынке как компания «Вентра», наработав опыт, базу и умение находить, привлекать, мотивировать именно IT-специалистов. Изначально мы подбирали персонал для «Мирантис». Научившись это делать достаточно хорошо, мы решили делать это на рынке для всех.
Долгосрочным отношениям с клиентами, наверное, способствует то, что наша компания достаточно гибкая. Мы стараемся не гнаться за количеством, а держать свое качество. В крупных агентствах во многом страдает качество, потому что идет поток, нет персонифицированного подхода к нуждам клиента, нет ориентированности на конкретного клиента и его задачи. Небольшим агентствам в этом плане легче, отсюда и большая удовлетворенность нашими услугами со стороны клиента. Наверное, клиент видит, что здесь пытаются решить его конкретные задачи, найти подход к решению его кадровой проблемы. Иногда клиенту необходима наша консультация, потому что порой он сам не четко осознал свои потребности. К примеру, предполагается на позицию нанять одного человека. После консультации мы эту позицию разделили на две составляющие.
В технологических компаниях, как и в любой другой компании, востребованы позиции продавца. Но в данном случае это продавцы технологических решений, процессов, продуктов технологического характера. Здесь необходимы навыки и знания технического специалиста, разбирающегося в той или иной отрасли и предметной области, и типичные навыки хорошего продавца. В одном лице это трудно совместить. Проконсультировав клиента, мы не пытаемся совместить несовместимое в одном человеке, а предлагаем разделить оптимально позицию, добившись соответствия качеств знания и опыта кандидата нуждам и задачам клиента.
«Управление персоналом»: А что для вас сложнее, найти кандидата или мотивировать его на выход в конкретную компанию?
– Все зависит от ситуации и от компании. Это две составляющие работы в рекрутменте. Процесс начинается с того, что надо найти кандидата и продать ему компанию клиента. С другой стороны, сразу после этого начинается обратный процесс: нужно продать клиенту того кандидата, который, как мы считаем, подойдет для решения тех или иных задач в компании. Здесь все зависит от условий в самой компании. Не секрет, что сейчас рынок горячий, сильные кандидаты востребованы, и на финальное собеседование они порой выходят, имея 2 – 3 приглашения на работу. Тут уже идет ярмарка компаний, а не вакансий. Не все работодатели еще осознали такое состояние рынка, не готовы адаптировать свои условия, свои компенсационные пакеты с тем, чтобы приглашать лучших специалистов. А с другой стороны, они понимают, что без таких специалистов их бизнес обречен. Сегодня кандидат на финальном этапе выбирает работодателя. Это парадоксальная ситуация, но это так.
«Управление персоналом»: Какой работодатель имеет больше шансов на успех у кандидатов: имеющий определенный качественный имидж или тот, который предлагает индивидуальный компенсационный пакет и привлекательные условия труда?
– Я бы еще отметила и другую вещь. Так как в основном наши кандидаты и наши клиенты – это представители технологических компаний, которые занимаются разработкой, внедрением технологических процессов или продуктов, то для всех кандидатов очень важны сами задачи, которые перед ним ставит компания. Если они интересны, если они способствуют его профессиональному развитию, и, поработав в том или ином проекте, сотрудник приобретет дополнительные навыки, востребованные на рынке, и таким образом повысит свою рыночную стоимость, то его, скорее всего, привлекут не компенсационный пакет и не условия труда, а задачи.
Хотя все зависит от людей. К примеру, многие специалисты выполняют рутинные задачи в комфортных условиях банков. Не секрет, что для инженеров-программистов работа с банковским софтом – наименее интересная задача. Но нужно отдать должное службам персонала этих банков: они умеют создавать рабочую среду, действительно удерживающую высококвалифицированных специалистов. Люди чувствуют себя комфортно, работая в хороших условиях и получая порой зарплату выше рыночной.
«Управление персоналом»: Сложно ли закрывать вакансии на рынке технологических компаний?
– Да, это сложные вакансии, трудоемкие. Наши клиенты – это в основном западные компании на российском рынке. Это большие корпорации, в которых очень медленно происходят все бизнес-процессы. Они настолько забюрократизированные, что принятие решений происходит долго. И порой мы, к сожалению, теряем кандидата, потому что от финального собеседования до получения приглашения на работу проходит полтора месяца, так как решение принимается в нескольких инстанциях, в нескольких подразделениях, а порой и в нескольких странах. Это нередко приводит к тому, что кандидат принимает предложение другой компании.
Поэтому трудно найти кандидата и трудно довести этот процесс до конца. В нашей работе много трудностей, но мы их решаем, и довольно успешно. Я даже наблюдаю положительный сдвиг в больших процессных компаниях – решения стали приниматься быстрее. Появляются более профессиональные HR-ры и внутренние рекрутеры, которые умеют строить правильные взаимодействия с нанимающими менеджерами, с руководителями отделов внутри компании. Они становятся более оперативными в своей работе и думающими. Как правило, кандидата рассматривают не только на конкретную позицию, но и на другую, где он может быть более актуален.
«Управление персоналом»: Как часто IT-специалисты меняют место работы?
– Средний срок 2,5 – 3 года.
«Управление персоналом»: Можно ли сравнить уровень профессионализма российских и западных специалистов в сфере высоких технологий?
– Трудно. В российских специалистах западные компании ценят не прикладные знания и умения, потому что это есть в Индии, Китае. В России благодаря замечательному базовому образованию у людей кругозор шире, они думают над задачей, они хороши там, где надо применять комплексный подход людей думающих. Наверное, этим наши специалисты уникальны. Поэтому российские инженерные таланты настолько и ценятся. В западных технологических компаниях на инженерных позициях российских специалистов достаточно. Они хорошо обучаемые, они могут переучиться в зависимости от того, что требует рынок на Западе.
«Управление персоналом»: Насколько рекрутер должен сам хорошо ориентироваться в технических вопросах и нужно ли ему это при подборе специалистов на сложные вакансии? Как вы оцениваете кандидатов с точки зрения их профессионализма?
– Я не думаю, что кто-то из рекрутеров возьмется утверждать, что он проводит техническое тестирование кандидатов. Это задача компании-клиента. А задача рекрутера – понять не только базовые требования к опыту кандидата, но еще и насколько проекты, в которых он участвовал, близки тем задачам, которые собирается решать клиент. В этом большую роль играет предыдущий опыт или образование рекрутера.
В нашей компании несколько специалистов сами были программистами. Для любого программиста есть три пути. Можно совершенствоваться профессионально, доводить до блеска различные технологии и постоянно осваивать новые. Можно расти вверх, избрав для себя менеджерский путь. А можно, используя что-то от одного, что-то от другого, уходить вообще в смежную область. В этом случае карьерный путь специалиста может быть совершенно непредсказуемым.
Некоторые наши рекрутеры имеют техническое образование. Но наиболее успешны в области высоких технологий люди с гуманитарным образованием, потому что в работе рекрутера очень важна четкость, организованность, структурированность, возможность и желание встать на сторону клиента и понять его задачи, правильно проанализировать их, а проанализировав, подойти с большей точностью попадания в поиске кандидатов. Поэтому самые разные люди бывают успешными рекрутерами. Это вообще профессия, которой никто не учит, в нее люди попадают из разных областей.
«Управление персоналом»: В вашей практике были случаи недобросовестности заказчиков?
– Было несколько неприятных моментов. Мы пытаемся себя обезопасить от этого на уровне договора, потому что есть компании, которые в принципе не ставят перед собой задачу с помощью рекрутингового агентства закрыть какую-то позицию. Они просто хотят исследовать рынок, посмотреть, есть ли такие специалисты вообще, сколько они стоят, чтобы потом провести какие-то изменения внутри компании или выйти к руководству с предложением. И кадровое агентство, не понимая этого, обречено тратить свои силы, ресурсы и деньги зря, работая с такими компаниями.
В нашем договоре прописано, что если мы предоставляем определенное количество резюме, которые клиент принимает, и определенное количество кандидатов, которых клиент приглашает на интервью, то мы работаем грамотно. Если компания действительно хочет эффективно закрыть позицию, то она заинтересована это сделать быстрее, поэтому обеим сторонам понятно, почему должны оговариваться сроки. Если при этом клиент просто снимает позицию без объяснения причин, то в этом случае мы оговариваем определенный процент, который клиент должен нам заплатить. Это обычно 20% от того гонорара, который мы получили бы, если бы закрыли эту позицию. Если клиент изначально на этот пункт реагирует отрицательно, то для нас это звоночек. У нас определенный бизнес, и когда мы вступаем в партнерские отношения с клиентом, это должно быть сотрудничество, а не использование друг друга. И если мы готовы честно работать, то, наверное, и наши клиенты должны на это идти.
Наш бизнес построен так, что спорными вопросами занимаются клиент-менеджеры. В принципе рынок меняется и становится более цивилизованным. Такого, чтобы клиент не заплатил денег по договору, за последние несколько лет я не помню. Может быть, потому что мы избирательно подходим к выбору клиентов. У нас мало ресурсов, поэтому мы вынуждены работать очень осторожно и четко. Во главу угла ставится качество, а не количество. Мы далеко не за все заказы беремся, у нас существуют серьезные критерии подбора клиентов. Мы лучше не возьмемся за заказ, чем будем работать зря.
«Управление персоналом»: В каком направлении, по вашему мнению, будет развиваться рынок? Что будет определять его деятельность в ближайшие год-два?
– Рынок есть рынок. Всегда кто-то приходит, а кто-то уходит. Это нормальное явление. Выживут те, кто будет соответствовать тому, что хочет рынок в данный момент.
Мне кажется, в первую очередь будет развиваться специализация, во вторую – комплексный подход в оказании кадровых услуг. Сегодня компании, проводя тендеры для привлечения вендора к кадровым услугам, рассматривают именно комплексные услуги, которые вендор может оказать.
Мы, например, предоставляем услугу аутстафинг, очень востребованную на сегодняшний день. Это когда компания может оформить сотрудника в штат компании-провайдера. Подбор здесь значения не имеет.
На аутсорсинг чаще всего передаются две функции: расчет заработной платы и налогов и ведение кадрового делопроизводства, что и становится прерогативой компании-провайдера, который становится работодателем де-юре. У компаний есть внутренняя политика, стратегия. Часть сотрудников могут быть штатными, часть – внештатными. Это все можно сделать у одного провайдера, если качество его работы соответствует предъявляемым требованиям.
На сегодняшний день также востребованы услуги предоставления временного персонала, причем как административного, так и дорогих интеллектуальных специалистов, которые, к примеру, занимаются внедрением в компании ERP-систем. Это изначально временная позиция, потому что после внедрения системы нужна будет лишь поддержка и обучение собственных сотрудников, которые в последующем будут осуществлять такую поддержку.
Мне кажется, будущее за теми компаниями, которые смогут комплексно и качественно предоставлять услуги, востребованные рынком.
«Управление персоналом»: Рекрутмент очень персонифицированный бизнес. Если рекрутер переходит в другую компанию, то HR потом обращается к нему, в какой бы компании он ни работал.
– Это правда. Я тоже давно работаю в HR, в рекрутмент пришла из HR-в и работала с многими рекрутерами. Я считаю, что на самом деле это правильно, что работают не с агентством, а с консультантом. И для агентств это проблема, если уходит консультант. Во-первых, это проблема подготовки и выращивания кадров, а во-вторых, это потеря клиентской базы.
Но здесь могут быть разные способы работы. За крупными клиентами, как правило, закреплены несколько рекрутеров, чтобы вести разные позиции в компании. Связь с компанией-клиентом, как правило, идет через одного client-менеджера, потому что и в HR-отделе компании могут быть несколько людей, отвечающих за подбор в разных подразделениях, и этим людям удобнее ассоциировать компанию с одним человеком.
«Управление персоналом»: Как часто рекрутер уходит во внутренние рекрутеры и что служит причиной ухода? Как вы удерживаете свой персонал и решаете проблему ценных специалистов?
– К нам, наоборот, многие пришли из внутренних рекрутеров. Видимо, у нас продуманные условия, есть возможность заработать значительно больше. Наше агентство – одно из немногих, которое создает для рекрутеров очень хорошие условия: наличие соцпакета, система бенефитов, которая в свое время создавалась в «Мирантисе», официальная зарплата. Мы готовы тратить деньги. Это мало кто делает. У нас фиксированная зарплата, причем она выплачивается официально. Премиальные выплачиваются ежеквартально, а не ежемесячно, что дает возможность рекрутеру работать с меньшим стрессом. Клиент у нас интересный. Атмосфера хорошая в компании. Есть возможность работать без давления, творчески реализуясь.
На самом деле удержание рекрутеров внутри агентств нужно начинать на входе, при приеме. Здесь должен быть определенный тип людей. Это люди, которые хотят заработать, а не просто получать зарплату, сидя в спокойном месте. Тут все зависит от типа личности. Руководителю кадрового агентства в подборе персонала для себя нужно учитывать много моментов. Не факт, что из хорошего бухгалтера получится хороший рекрутер по финансовым позициям. Такое может быть, но многое зависит не от его профессионального опыта, а от личностных качеств.
«Управление персоналом»: Мы не раз слышали, что руководителю должны быть присущи два главных качества – это общий профессионализм и преданность компании. Единый дух компании на чем-то основывается. Что объединяет коллектив в вашем случае? Что позволяет людям комфортно ощущать себя в компании?
– Наверное, открытая позиция руководства. Мне очень повезло, когда я пришла в «Мирантис». Все мои идеи и начинания были поддержаны американским руководством. Правда, они оказались удачными. И такой стиль открытости и участия во всех делах я стараюсь культивировать в «Вентре». Для сотрудников не секрет, какие обороты компании в квартале, какие затраты, сколько мы планируем потратить на маркетинг, насколько это необходимо. Понятно, что все в этом заинтересованы и все понимают, что именно таким образом мы сможем расти. Какие-то вещи доводятся абсолютно до каждого сотрудника. У меня очень открытый подход к этому процессу вообще.
В нашей компании работают опытные, зрелые и профессиональные специалисты. Мы привлекаем молодежь, потому что другого варианта, как выращивать свои кадры, нет. У нас очень понятная для молодого специалиста карьера. Каждый знает, что ему надо делать для продвижения в компании, как он может строить свою карьеру. Все это достаточно привлекательно.
«Управление персоналом»: Как вы выстраиваете свой имидж на рынке? Что лежит в его основе? Что, на ваш взгляд, позитивно влияет на имидж рекрутинговой компании? И стоит ли всерьез относиться к вложениям в PR-акции?
– Мы привлекли к позиционированию нас на рынке и проведению PR-компании креативное агентство, которое вышло с прекрасными идеями, соответствующими тому, что мы собой представляем. Слово «Вентра», по их мнению, обозначает энергию двух стихий: «вент» – ветер и «ра» – бог солнца. А наш логотип –кофейное зерно в апельсине – тоже сочетание двух энергий: кофейное зерно – это мудрость, опыт, знания, респектабельность, технология, традиции, а апельсин – это свежесть, креативность решений, творческий подход. На мой взгляд, это действительно присуще компании «Вентра».
С одной стороны, у нас знающие, опытные, профессиональные специалисты. Компания была создана в рамках американского холдинга «Мирантис», где есть совершенно четкий подход к построению бизнеса и построению компании, чему мы изначально и следовали. А с другой – у нас свежий подход, креативные идеи, гибкость и т.д. Сочетание этих двух подходов – основа PR-ра, который мы сейчас даем.
«Управление персоналом»: Насколько вам комфортно быть руководителем и почему в рекрутинговом бизнесе больше мужчин-руководителей?
– Мужчин-рекрутеров меньше. Как ни странно, но это российская специфика. В России так сложилось, что почему-то это больше женская профессия. Наверное, в силу того, что российские женщины энергичные, самостоятельные, независимые, желающие и умеющие строить свою карьеру и зарабатывать деньги.
Что касается руководителей, то это, наверное, тоже российская специфика. У нас вообще начальником должен быть мужчина, так исторически сложилось, так считается надежнее. Поэтому руководители чаще мужчины.
«Управление персоналом»: Но при этом бизнес жесткий, нужно уметь себя защитить, отстоять свою позицию. Эти качества больше приписываются мужчинам.
– Мне кажется, женский гибкий подход плюс принципиальность в работе – два самых прекрасных качества для руководителя. Если они сочетаются, то это замечательно.
«Управление персоналом»: Что в России является сдерживающим фактором для развития аутстафинга?
– Здесь есть парадокс. Эта услуга будет развиваться в России, и не только среди западных компаний, которые используют «белые» схемы. Сейчас российский рынок «горячий», кандидат выбирает не только компанию и соцпакет, но и способ получения этого пакета. Как правило, «белая» зарплата является одним из составляющих привлекательного социального пакета, мотивирующего кандидата на присоединение к компании. И российские компании порой готовы платить даже больше, чем западные, в желании заполучить к себе квалифицированного специалиста. Они были бы рады платить официально, но не могут. Для этого нужно перестраивать всю систему, потребуется время, а специалист нужен здесь и сейчас.
И тут на горизонте крупного российского работодателя возникает провайдер аутстафинга. Он берет этого специалиста на «белый» оклад, платит ему этот оклад через компанию, в которой он оформлен, не включая в штатное расписание, и расплачивается с провайдером по договору об оказании услуг. Таким образом он имеет возможность привлечь того специалиста, который ему нужен, на легальную зарплату. Для российской компании специалист обходится дороже, потому что помимо его зарплаты нужно платить еще гонорар провайдеру. Но по-другому они его никак не могут взять.
«Управление персоналом»: А относительно законодательной основы?
– Да, действительно, услуга четко не прописана в законодательстве. Нет слова «аутстафинг» в Трудовом кодексе, и не надо его туда писать, но есть слово «командировка». На самом деле это прикомандирование. В свое время в Советском Союзе в кадрах и кадровой политике было сделано, как мне кажется, очень и очень много. И все, на что у нас открываются глаза, о чем рассказывается как о западной технологии, имеет просто другую терминологию. На самом деле все это хорошо забытые старые велосипеды, которые пылились в углу и которые сейчас почему-то называют другими терминами и преподносят как полнейшее ноу-хау. Если возвращаться к аутстафингу, то подобные формы были еще в советское время. С советстких времен и до сих пор существует такая организация, как УПДК, где официально были офрмлены все сотрудники, работавшие в иностранных компаниях, посольствах и представительствах. Что это, как не услуги аутстафинга?
С тех пор Трудовой кодекс изменился, но в этом плане ничего добавлено не было. Но если это раньше было и продолжает быть до сих пор, о чем мы вообще говорим? На мой взгляд, не надо это воспринимать как новинку.
«Управление персоналом»: Если компании планируют осваивать аутстафинг, что они должны реально представлять? Что сегодня может предложить рынок и, в частности, ваша компания?
– Они должны понимать, что такое аутстафинг, потому что есть путаница в терминологии. В нашей компании проповедуется гибкий подход. Мы стараемся понять, что конкретно надо компании, где мы можем применить договор об оказании услуг временного персонала, а где лизинг персонала (это то же самое, только на более длительный срок).
Что такое временный персонал и лизинг персонала? Это рекрутинг плюс аутстафинг на короткий срок. Что такое аутстафинг? Из штата выводятся те сотрудники, которые уже есть в компании, или принимаются в штат сотрудники, которых компания отправила к вам на основании заключенного договора. Подбора здесь нет. Естественно, компания-провайдер не может в рамках своего гонорара, если таковое не оговорено, нести ответственность за выплату компенсации при сокращении сотрудников. Это руки компании, это ее ресурсы в управлении персоналом, но далеко не инструмент для спокойного и более экономичного увольнения. Расходы, которые компания должна понести в рамках законодательства, выплачивая пособия при сокращении сотрудников, она сделает, но подписав единственный счет для провайдера. А дальше вся процедура будет произведена провайдером.
Не надо думать, что, взяв аутстафинг, вы сократите свои расходы. Услуга бесплатной не бывает. Если вы думаете об экономии, желая получить услугу, то вы думаете не о том. Вы сэкономите, но не напрямую, а используя меньше сотрудников в своем штате. HR сэкономит свое время для решения стратегических задач компании – развития и обучения персонала, любых стратегических задач бизнеса, которые на сегодняшний момент стоят перед компанией.
«Управление персоналом»: А кто обычно выводится за штат?
– Среди наших клиентов очень трудно проследить, кто именно. Если говорить в общем, то это неключевой персонал низшего и среднего уровня. Но какой персонал является неключевым, зависит от бизнеса. Инженер-программист в банке будет неключевым, а в компании, занимающейся разработками в области IT-технологий, главной фигурой.
Как правило, за штат выводится средний и низший персонал. Но вспомните мой пример, когда российской компании надо было привлечь топ-менеджера на большую официальную зарплату. И такие позиции бывают внештатными.
Бывают внештатными позиции в компаниях, которые только выходят на рынок. Они пришли в Россию, чтобы вести бизнес, и им нужно нанять первое лицо. А легальной структуры у них еще нет, и нанять человека без социальных гарантий, который дает трудовой договор, будет сложно. Проще и быстрее такого человека нанять в штат компании-провайдера. Если дело пойдет успешно и компания будет оформлять свое легальное присутствие в России, тогда она его оформит своим генеральным директором.
«Управление персоналом»: На вашем сайте я познакомилась с уже реализованными проектами, которые заканчивались переведением в штат компании сотрудников, работающих на основе аутстафинга.
– Это вы говорите о «Мирантисе». У меня два лица: одно лицо осталось как директор по персоналу в «Мирантисе» с 30%-ной загрузкой, и остальные 70% – я генеральный директор компании «Вентра». Деятельность «Мирантиса» – это предоставление услуг тем западным компаниям, которые хотят в России иметь постоянные представительства и доступ к российским инженерным талантам и научному потенциалу. «Мирантис» представляет собой своеобразный административный зонтик. Когда наш клиент готов сделать легальный бизнес в России, то с нашей помощью всех специалистов, которые были нашими сотрудниками, они переводят к себе, и те продолжают у них работать.
Перед отделом персонала в «Мирантисе» стояла задача, чтобы корпоративная культура компании-клиента, процессы, коммуникационная система прививались сотрудникам изначально. Поэтому перейти официально под крышу компании для них не было стрессом. Для всех наших клиентов актуальна задача: чтобы, исповедуя общие корпоративные принципы «Мирантиса», программисты-инженеры и ученые-исследователи принимали корпоративную культуру компании-клиента. Есть определенная технология, которой мы владеем, чтобы успешно решать эту задачу.
«Управление персоналом»: Российские компании обращаются к вам за предоставлением услуги аутстафинга?
– Да, мы выиграли тендер по аутстафингу в IT-департаменте «Альфа банка» – одном из крупнейших российских банков в основном за счет нашей специализации, потому что за штат выводился именно IT-персонал, а также за счет гибкого подхода к предоставлению этой услуги и грамотного ее администрирования. Как правило, клиенты не очень любят анонсировать то, что они этой услугой пользуются.
«Управление персоналом»: В силу чего? Или это только на российской почве?
– Мне кажется, да. Иногда очень не любят называть, с какими агентствами еще работают. Я не понимаю смысла этого секрета, но он почему-то существует. То же касается аутстафинга. Клиенты не любят об этом говорить, но они с удовольствием дадут своему провайдеру рекомендацию, если он хорошо работает, если контракт с ним продлевается не первый год.
«Управление персоналом»: А если говорить с точки зрения персонала, который выводится за штат, имеет ли для них значение, какая это компания?
– Честно сказать, вообще никакого. Многие HR-ры любят задавать такой вопрос. Он тоже, на мой взгляд, не имеет никакого смысла.
«Управление персоналом»: Мы слышали мнение, что для России выведение за штат, скажем, HR-в, – перспектива далекого будущего в силу нашего недоверия, привычки, что все должны быть под контролем первого лица. Может быть, поэтому возникают такие вопросы?
– Мне кажется, аутсорсинг HR-функций идет достаточно успешно. Применяется же широко услуга рекрутинга. Что это, как не аутсорсинг этой функции? Почему бы не вывести в аутсорсинг кадровое делопроизводство – самую рутинную функцию в HR? Кроме того, обучение, профессиональные тренинговые услуги, услуги оценки персонала. Это уже давно сложно, да и не нужно иметь в штате.
«Управление персоналом»: Ваша компания предлагает подобные услуги?
– Да. Мы предлагаем усеченный вариант ассессмент-центра. Наш вариант нацелен на то, чтобы на этапе подбора сделать правильный выбор. Например, три равных кандидата соответствуют открытой позиции и отвечают предъявляемым требованиям. Но только в компании знают, что стоит за этой позицией, кто именно им нужен. И эта оценка позволит сделать психологический прогноз поведения человека в профессиональной среде. Например, только вы знаете, что на этой позиции вам нужен не лидер, а человек, согласный на исполнительскую функцию. Соответственно, именно тестирование даст правильную подсказку, кто из кандидатов подходит на эту позицию. Или, наоборот, надо выявить, кто наиболее обучаемый, наиболее перспективный. Такого рода оценка нужна, чтобы сделать правильный выбор.
Мы предлагаем эту услугу в комплексе, потому что порой она востребована без того, чтобы компания воспользовалась рекрутингом. Компании рассматривают кандидатов от других агентств или своих и могут воспользоваться этими технологиями. У нас есть специалист, который занимается этим. Это не в чистом виде ассессмент-центр, а оперативная оценка для решения таких вопросов.
«Управление персоналом»: Расскажите о вашем предложении услуг аутсорсинга.
– Это функции, которые связаны с возможностью более качественно получить эту услугу от провайдера. Это подбор, оценка и обучение персонала. HR должен решить, какое именно обучение нужно, для кого, какие цели оно преследует. А тренинги будут проводить те компании, для которых это основной бизнес. И, наверное, это они сделают лучше, потому что, как правило, бизнес-тренеры – это совершенно независимые консультанты на рынке, и именно этим они и ценны. Поэтому получить наиболее качественное обучение вы сможете, использовав именно аутсорсинг.
То же относится к кадровому делопроизводству. Мы предлагаем в пакете наших услуг ауторсинг ведения кадрового делопроизводства и аутсорсинг HR-функций. Это значит, что мы подписываем договор на ведение кадрового делопроизводства для компании и несем ответственность перед проверяющими органами за правильность этого ведения. Это удобно.
«Управление персоналом»: А в плане стоимости удобно?