"Управление персоналом": Можно произвести уникальный продукт, востребованный потребителями, установить умеренную цену и... ничего не продать. Эксперты единодушны: сегодня недостаточно быть просто хорошим производителем товара или услуги. В чем же залог успеха?
– В наши дни, когда корпорации предлагают похожие товары и услуги, а борьба за потребителя приобретает все более изощренные формы, миром правят маркетинговые стратегии. И корпорации выстраивают свои преимущества на эмоциях…
Мир переживает переход от товарно-ориентированной экономики к новой экономике ценностей. На смену реальному качеству товаров и услуг приходит их метафизическая ценность. При отсутствии дефицита товаров потребители ищут уникальные бренды, и преимуществом становится креативная идея и ее дизайнерское воплощение, благодаря которым бренд и занимает место в умах потребителей.
Современные маркетологи утверждают: «Искусство грамотно эксплуатировать семь смертных грехов человека – залог успеха любой корпорации». И с этим нельзя не согласиться: успех любых продаж – в правильном ответе на запросы потребителей. Но к этому высказыванию я добавил бы важность неосязаемых ценностей, которым потребители все больше отдают свое предпочтение. Каждый продукт компании конкретно клиентоориентирован.
Когда меня спрашивают, в чем залог успеха, я отвечаю: в уникальной ценности бренда.
"Управление персоналом": В Америке возник термин: «люди-бумеранги». На Западе возвращение сотрудника в компанию воспринимается нормально, в России их боятся. Почему?
– Их не боятся. Точнее сказать, российские руководители держат обиду на «возвращенцев». Почему? Ответ следует искать в разности менталитета.
В западном мире «бывшие в употреблении» «возвращенцы», так называемые boomerang employers, принимаются обратно на работу в компанию из практических соображений. Во-первых, люди-бумеранги несут новые знания и опыт, которые они получили в другом месте. Во-вторых, они знают свою прежнюю компанию, ее корпоративную культуру, бизнес-процессы и могут сразу работать в полную силу, в то время когда новому специалисту требуется время на адаптацию. И, в-третьих, возвращение бывших специалистов, которые имели возможность сравнить условия работы в других местах, поднимает престиж компании, поскольку свидетельствует о лучших условиях.
Российские же руководители восприни
мают увольнение ценного сотрудника как обиду или предательство, поэтому и возвращение расценивают с эмоциональных позиций.
Лично я как руководитель проблему возвращения бывшего сотрудника рассматриваю в каждом конкретном случае по-разному. Следует учитывать мотивы прихода и ухода, должностной статус и квалификацию специалиста. Не скрою, что на отношение с сотрудниками, однажды покинувшими компанию, накладывается предчувствие, что они могут сделать это вновь. А в инвестиционно-банковской сфере, которую я представляю, компания вкладывает в рост специалиста достаточно много ресурсов – обучение, получение квалификационных аттестатов, опыт работы на высокотехнологичной торговой площадке, статус сотрудника ведущей инвестиционной компании (ТОР-50) и многое другое.