6.1. Сопоставление полученных данных
Данный этап является завершающим при отборе торгового персонала. В его рамках суммируются результаты анализа личности кандидата, включающего рекомендательные письма, результаты собеседования, характеристики с предыдущих мест работы и пр. Все это в совокупности является основанием для объективного выбора из кандидатов наиболее подходящих, которые и станут непосредственными сотрудниками фирмы (организации). Также производится знакомство кандидата с будущим непосредственным руководителем, который и принимает окончательное решение.
По нашему мнению, наиболее сложной является обработка и систематизация данных о кандидатах. Зачастую специалисты по управлению персоналом не считают целесообразным ведение заметок о процедуре собеседования. Это непрактично по причине того, что человеческая память не может сохранить всю полученную информацию в доступной форме. Поэтому в практике отбора торгового персонала рекомендуется вести записи собеседования. В то же время некоторые полагают, что ведение записей отвлекает кандидата и искажает полученную информацию. Чтобы избежать данной ситуации, необходимо фиксировать только ключевые моменты.
Процедура окончательного выбора является во многом субъективным процессом, поэтому требуется максимизировать степень ее объективности. В данном случае необходимо учитывать такие закономерности психики при восприятии кандидата, как:
1) формулировка решения на основании только предварительно полученных данных. Принимая решение о результатах отбора, важно оценивать всю имеющуюся информацию. Зачастую бывает ситуация, когда созданное хорошее мнение о кандидате не изменяется, несмотря на другие, полученные позднее данные о нем. Например, следование смысловой формуле «Он добился хороших результатов в сфере государственной службы, значит, он сможет быть отличным торговым представителем» не может считаться объективным решением;
2) формулировка решения на основании только личностного подхода. Зачастую полагаться только на свое личностное отношение нецелесообразно, так как повышается вероятность ошибочного вывода. Например, решение, основанное на формуле «Этот симпатичный молодой человек наверняка справится с работой», не может быть признано объективным;
3) формулировка решения только на основании полученной предварительно негативной информации. Зачастую, когда предварительно сложилось негативное мнение о кандидате, не учитываются поступающие в дальнейшем положительные сведения. На самом деле следует учитывать все сведения вне зависимости от сложившегося отношения к кандидату. Например, следование словесной формуле «У него нет образования, значит, он глуп, несмотря на большой опыт работы» не может быть признано объективным решением;
4) формулировка решения исходя из стереотипности убеждений. В данном случае решение принимается на основании убеждений специалиста по управлению персоналом. Стоит признать, что они сложились в результате определенного жизненного и профессионального опыта, но при этом из всех правил есть исключения. Поэтому целесообразно принимать решение, оставив личные предубеждения. Например, следование формуле «Ему слишком много лет, а поэтому он не сможет быстро адаптироваться к новому коллективу» не является в полной мере объективным решением;
5) формулировка решения с помощью метода сравнения. Это происходит, когда специалист по управлению персоналом начинает сравнивать кандидатов, т. е. этот кандидат лучший, потому что предыдущий был хуже него;
6) поиск самого себя. Каждый человек начинает симпатизировать тем, кто в определенной степени похож на него. Но специалист, проводящий отбор, не может себе этого позволить, так как его ошибка может дорого обойтись.
Рассмотренные субъективистские характеристики являются обобщающими и унифицированными, но в то же время их необходимо учитывать при сопоставлении полученных данных.
На этапе сопоставления данных формируется определенное количество более подходящих кандидатов. Когда их количество максимально снижено, можно использовать метод проверки рекомендаций. Это позволит произвести их дальнейший отбор.
В совокупности с проверкой рекомендаций стоит проводить общую проверку кандидатов, что было рассмотрено более подробно в главе «Проведение собеседования». Здесь акцентируем внимание на таких ее составляющих, как:
1) проверка достоверности биографических данных. Это необходимо, поскольку они могут быть заведомо искажены кандидатом в корыстных целях, а значит, и дальнейшая его профессиональная деятельность может предполагать подобную ситуацию. Единственно верной реакцией на обнаружение данного факта специалистом по управлению персоналом является отказ в приеме на работу. При этом целесообразно удостовериться в участии в фальсификации самого кандидата, так как вполне возможны технические ошибки;
2) проверка профессионального опыта. В отличие от предыдущего направления необходимо удостовериться в подлинности опыта работы. Это реализуется посредством телефонных переговоров с сотрудниками кадровых служб предыдущих мест работы кандидата, так как на практике бывают ситуации, когда кандидат осознанно искажает информацию по поводу своего опыта работы. Подобный инцидент может выступать обоснованной причиной отказа в приеме на работу;
3) получение информации о кандидате с предыдущего места работы от его коллег. Это позволит вам узнать мнение о нем и сопоставить со своим. В то же время есть вероятность того, что тот, кто дает вам рекомендации, находится в необоснованно конфликтной ситуации с кандидатом. Поэтому стоит не придавать ему приоритетного значения, а использовать как дополнительный метод сбора информации.
Выше нами были сформулированы основные направления получения и проверки информации относительно кандидата. Они используется как дополняющие и уточняющие уже полученных данных. На практике эти направления могут быть расширены или же не использованы — в зависимости от сложившейся ситуации.
Таким образом, нами были рассмотрены рациональные составляющие сопоставления информации о кандидате. При принятии решения лучше основываться на них, так как они отличаются высокой степенью объективности.
Приходим к выводу, что данные, используемые для принятия решения относительно кандидата, основаны на:
1) модели служебной карьеры;
2) философии и кадровой политике организации;
3) трудовом законодательстве;
4) материалах аттестационных комиссий;
5) контракте сотрудника;
6) резюме;
7) автобиографии;
8) штатном расписании;
9) должностных инструкциях;
10) личном деле сотрудника;
11) положении об оплате и стимулировании труда;
12) положении о подборе и расстановке кадров;
13) рекомендации;
14) формальных и неформальных результатах собеседования;
15) проверке и получении информации о кандидате с использованием других источников.
Сопоставление и сравнительный анализ является прерогативой специалиста по управлению персоналом, проводившего собеседование. Так повышается степень объективности анализа, а следовательно, и выводов.
Следует отметить, что, несмотря на отсутствие теоретически обоснованной теории, на практике специалист по управлению персоналом зачастую руководствуется интуицией при оценке кандидата. Эта область является недостаточно изученной, но, по нашему мнению, интуиция человека является ложным механизмом анализа информации, полученной мозгом. Так, человеческая психика продуцирует определенные решения, которые не могут быть обоснованными. Совокупность объемного фактического материала может быть интерпретирована на бессознательном уровне, т. е. интуитивно.
Сказанное выше позволяет обоснованно предположить целесообразность использования интуиции только в качестве дополнительного источника информации.
Закономерно сопоставление выводов на основе фактической информации и интуиции. В случае их совпадения принимается это решение, в противном — стоит повторить собеседование с кандидатом.
Отдельно стоит такой фактор принятия решения относительно кандидата, как его мотивация. По причине того, что зачастую сниженная мотивация является причиной неэффективности торгового персонала, при ее определении важно учитывать возрастные и половые характеристики. Так, например, мужчины в большей степени, чем женщины, нацелены на карьерный рост. Молодежь имеет целью получение финансовых результатов трудовой деятельности, а в противоположность им люди более старшего возраста нуждаются в стабильности, сознании своей востребованности, социальной защищенности.
Обозначенные аспекты могут использоваться как основополагающие, например для молодых людей предпочтительна должность специалиста по продажам, а для женщин старшего поколения — фасовщицы сетевого магазина.
Следовательно, на практике необходимо построение и использование четкой системы сопоставления полученной информации. Ее концептуальные основания были рассмотрены нами ранее, в первой главе, но для определенной организации закономерна адаптация к ее специфике.
В числе основополагающих методов можно сформулировать такие, как:
1) комбинированно ориентированные, связанные с анализом кандидата методом сравнения с предварительно разработанным эталоном кандидата;
2) качественно ориентированные, позволяющие анализировать оценочные характеристики, устные отзывы, профессиональные данные. Они могут проводиться только по определенной совокупности личных и профессиональных качеств кандидата;
3) количественно ориентированные, позволяющие оперировать с числовыми данными относительно кандидата. Их примером может служить балльный метод.
Следует обратить внимание на то, что основанием для выбора кандидата являются также результаты, полученные при использовании методов оценки, которые был нами рассмотрены ранее. Здесь стоит отметить относительность этой технологии, так как она не является причиной объективного решения. Наряду с ее неоднозначностью, она предполагает использование большого объема финансовых и организационных ресурсов. Поэтому эти методы целесообразно применять не для оценки низового торгового персонала, а при отборе, например, управляющего магазина, руководителя отдела по продажам. В этом случае сопоставление стоимости реализации метода оценки и предполагаемого результата от ее использования является основой принятия решения.
По нашему мнению, не стоит использовать технологии оценки кандидата и принятия решения о его приеме, которые заранее несопоставимы по конечной стоимости с полученным результатом. Вывод о целесообразности применения определенной технологии должен быть сделан специалистом по управлению персоналом, а не другими лицами, так как он имеет большую по сравнению с ними квалификацию и обоснованность в выносимых решениях.
Здесь можно рекомендовать системный подход к деятельности специалиста по управлению персоналом в принимаемых решениях. Так, необходимо четко проследить все этапы отбора персонала и, соответственно, степень и возможность участия в них других лиц, помимо специалиста по управлению персоналом.
В то же время специалист по управлению персоналом должен сопоставить свои плановые действия в перспективе с этапами отбора, включая период адаптации. Можно рекомендовать составить календарный план в рамках двух недель, предполагающий четкую формулировку мероприятий специалиста по управлению персоналом, обозначение времени, необходимого для их осуществления, и возможность смещения, а также отмены в зависимости от степени важности. Например, бывают ситуации, когда организация провела широкое освещение открытых вакансий, обозначила сроки их замещения, а специалист по управлению персоналом не может реализовать отбор всех кандидатов по причине присутствия других, не менее важных обязанностей. Информация распространена, затрачены определенные организационные и финансовые ресурсы, а кандидаты не могут пройти отбор, так отсутствует или занято лицо, непосредственно за это ответственное и полномочное принимать решения. Естественно, что эта ситуация негативна по своим результатам, значит, надо ее избегать с помощью различных средств. К ним можно отнести, например, теорию тайм-менеджмента, которая является сравнительно новой для отечественной теории и практики, но результативность применения ее основных положений показана не только на уровне планирования деятельности в рамках организации, но и на личном уровне. Существуют различные точки интерпретации теории и использования тайм-менеджмента, но, по нашему мнению, в упрощенной форме это составление графика действий с обязательными временными характеристиками на период в день, неделю, месяц и т. д.
Другой важной проблемой выбора кандидата из претендентов можно назвать личное знакомство с ним или же просьба об этом со стороны непосредственных знакомых и друзей. Многие специалисты по управлению персоналом сталкивались в своей профессиональной деятельности с подобной ситуацией. Формально она выглядит как просьба со стороны близких друзей или знакомых о приеме на работу определенного кандидата.
Ранее рассматриваемые ситуации были характерны для государственных организаций, а не для бизнес-структур. Так, на практике трудоустроиться на государственную гражданскую должность без использования друзей или знакомых, работающих там и занимающих высокие посты, невозможно.
Сегодня практика трудоустройства по знакомству приобрела большие масштабы и в государственных структурах. Например, в одной из коммерческих организаций со стороны личного доктора поступила просьба о трудоустройстве его сына управляющим кафе, соответственно эта просьба была удовлетворена. Молодой человек стал управляющим одного из кафе, не будем комментировать характер его управления, но отметим, что происходили акты воровства с его стороны, например неоплаченный обед через кассу, изымание финансовых средств из кассы в середине рабочего дня. Акты воровства не стали широко известны. Но в результате очередной ревизии со стороны центрального офиса была выявлена большая недостача, кроме того, оборот денежных средств отличался от предполагаемого в меньшую сторону. Сопоставив эти данные, руководство приняло решение об его увольнении по истечении двух месяцев работы. Можно предположить, какие финансовые и организационные убытки понесла фирма.
Приведенная ситуация является негативной, но случаются и положительные примеры, поэтому вопрос о трудоустройстве человека, являющегося протеже знакомых или друзей, требует неоднозначного ответа.
Необходимо лично ознакомиться с кандидатом и принять объективное решение о его трудоустройстве. Так, он может являться хорошим профессионалом в данной сфере и личностью, которая принесет высокие прибыли организации.
В соответствии со сказанным степень объективности принятого решения о приеме или отказе такому кандидату будет снижена. Избежать этого можно, поручив оценку кандидата другому лицу, а полученные данные рассматривая с учетом интересов организации. Если специалисту по управлению персоналом поступает просьба принять на работу определенного кандидата, необходимо дать этому лицу такую форму ответа: «Не могу ничего обещать, так как я не принимаю окончательного решения, но я посмотрю этого кандидата и постараюсь сделать все, от меня зависящее, чтобы он стал сотрудником нашей организации». Эта словесная формула не будет прямым отказом или положительным ответом и обозначит вашу заинтересованность в конечном итоге процесса.
Естественно, что у специалиста по управлению персоналом нет желания испортить отношения с лицом, обращающимся с просьбой, но при этом стоит иметь в виду, что при отсутствии положительного результата деятельности кандидата в процессе работы именно специалисту по управлению персоналом будут предъявлены претензии в его профессионализме.
Все оценочные методики позволяют осуществить выбор кандидата только в относительном плане. Обоснованность выводов специалиста по управлению персоналом, а также степень профессиональных и личных характеристик кандидата покажет его непосредственное участие в производстве в рамках организации уже после приема на работу.
Естественно, организация заинтересована в том, чтобы, поступив на работу, сотрудник профессионально и личностно совершенствовался, своей деятельностью принося организации дополнительную прибыль.
Прием на работу сотрудника с высокой квалификацией предполагает назначение соответственно высокой заработной платы, но найти специалистов, абсолютно соответствующих требованиям вакантной должности, практически невозможно. Здесь необходимо определение баланса между стоимостью специалиста, т. е. заработной платой, и его потенциалом.
Остановимся на понятии потенциала, который в качестве основного аргумента используется при выборе кандидата. Так, например, может сложиться ситуация, в которой кандидат не обладает каким-либо профессиональным навыком, но может его приобрести по прошествии небольшого временного периода.
Учесть потенциал развития кандидата в основном можно только при использовании опыта специалиста по управлению персоналом, его профессиональных и личностных знаний и умений. В то же время способствовать этому может метод компенаторности. Он заключается в том, что по вакансии, на которую осуществляется отбор, составляется список компетенций.
Компетенции — это запас знаний, опыт работы, необходимые для функционирования должности в рамках организации.
Их целесообразно сформулировать в списочном порядке, предполагающем не только имеющиеся у кандидата определенные профессиональные и личностные умения, знания, навыки, но необходимые для данной вакансии. Далее в соответствии с определенными знаниями, навыком, умением отмечаются минимальные и максимальные для данного кандидата.
Для примера рассмотрим должность управляющего сетевым магазином. Целесообразно разделить их на знания и умения. В соответствии с этим кандидат должен знать:
1) теорию менеджмента;
2) теорию управления персоналом;
3) теорию организационного поведения;
4) теорию организации;
5) теорию психологии.
Эти теоретические знания, необходимые для занятия должности управляющего сетевым магазином. Существует достаточно много противоречивых взглядов на взаимосвязь теории и практики. Так, многие говорят, что теория никоим образом не отвечает практике, а поэтому нецелесообразно ее изучать, так как все равно это не принесет, никакого результата. По нашему мнению, необходимо четко знать теорию, чтобы эффективно осуществлять практическую деятельность. В то же время, если кандидат не имеет определенных теоретических знаний, то он может при хорошей способности к обучаемости освоить их с помощью специалистов-теоретиков, в высшем учебном заведении или самостоятельно. Специалист по набору кадров может принять сотрудника, не обладающего определенными знаниями, с перспективой, что тот их освоит. Здесь акцент должен быть поставлен на обучаемости кандидата и его желании познавать новое.
Кроме того, кандидат на вакантную должность должен уметь:
1) управлять коллективом более двух человек;
2) вести бухгалтерскую отчетность;
3) договариваться, например, с проверяющими государственными органами;
4) ставить и осуществлять цели и задачи;
5) организовать свой труд и труд подчиненных;
6) систематизировать полученную информацию.
Естественно, что это не полный перечень необходимых умений. Но надо четко понимать, что они предполагают конкретную способность для реализации чего-либо. Если знания направлены на теорию, то умения отражают практическую деятельность. Проверяются умения на основании опыта работы кандидата, который у него имеется. Здесь также стоит акцентировать внимание на том, в какие сроки кандидат мог бы приобрести определенные умения. Например, если кандидат на должность управляющего магазином не умеет работать с системой локальных кодов, то уже на месте в полной мере может освоить это в течение нескольких дней.
При оценке умения, навыков необходимо точно определить, имеются ли они у кандидата и в какой степени, или есть необходимость их приобрести. Эти новые умения могут оказать положительное влияние на дальнейшее функционирование организации, а также принести дополнительную прибыль. Бывает так, что кандидат достаточно полно обладает необходимыми умениями, но у него отсутствует мотивация к получению новых и совершенствованию имеющихся. В случае сравнения его с претендентом, у которого подобного рода мотивация присутствует, предпочтение должно быть отдано последнему.
Рассмотренный пример применения компенаторности как метода выбора кандидата позволяет прогнозировать дальнейшую деятельность кандидата в рамках организации. Анализ личности по данному методу и результат его применения следует оформить должным образом. Это способствует систематизированию полученной информации для принятия окончательного решения, а также позволит использовать информацию о кандидате в дальнейшем.
Далее необходимо объявить, какой именно характер человека наиболее полно подходит к данной вакансии. При этом специалисту по управлению персоналом необходимо четко проследить основания формирования данного образа, а именно насколько они рациональны или нерациональны. Многие специалисты не учитывают влияния образа, созданного ими, на итог отбора. И хотя понимание этого образа достаточно трудно сформулировать, он должен быть построен в соответствии с логикой, рациональным мышлением, фактами и т. д.
В соответствии с созданным образом требуемого кандидата и происходит процесс отбора персонала. Естественно, что трудно предположить ситуацию, в которой можно обнаружить кандидата, абсолютно соответствующего сложившемуся образу, поэтому целесообразно заранее сформулировать допущения, например в случае отсутствия трехлетнего опыта — это может компенсировать профильное образование.
Одним из проблемных аспектов отбора являются некоторые особенности психики человека. К ним можно отнести проблему взаимоотношения полов. В отечественном законодательстве имеется четкая позиция по этому вопросу, заключающаяся в недопущении дискриминации в процессе трудовых отношений по религиозному, половому, возрастному и другим, независящим от человека параметрам. В данном случае нарушение этих принципов при отборе персонала влечет уголовное наказание и может быть квалифицированно по позиции дискриминация.
В рамках же практической деятельности кадровых служб часто возникают ситуации, в которых эта норма нарушается. Мы не будем останавливаться на практике ее реализации, а рассмотрим проблему выбора кандидата по гендерному принципу.
Сюда входит субъективное отношение, основанное на принадлежности человеку к определенному полу. Так, остается бесспорным, что к кандидату-мужчине по-разному относятся мужчины и женщины — специалисты по управлению персоналом.
Здесь мы говорим о конечном результате, но часто случается, что при прочих равных основаниях предпочтение отдается кандидату в зависимости от его половой принадлежности. Например, на вопрос специалисту по управлению персоналом — женщине, почему она выбрала на должность управляющего сетевым магазином мужчину, она отвечает, что все прошедшие кандидаты-женщины плохо выглядели, и вообще они не могут адекватно справляться с поставленными задачами и управлять коллективом. При дальнейшем психологическом анализе личности данного специалиста по управлению персоналом было выяснено, что у нее существуют проблемы в отношениях с мужчинами, а также что недавно с ней развелся муж из-за другой женщины, т. е., грубо говоря, ушел к другой. Поэтому она предвзято относится ко всем женщинам, расценивая их как потенциальных соперниц и препятствия в установлении взаимоотношений с мужчинами.
Продолжение главы читайте в печатной версии журнала 
