KPI – модное созвучие английских слов, в теории позволяющее контролировать соответствие бизнес-процессов и достижение целей в рамках стратегии компании. Если, конечно, в компании стратегия и понимание отличий цели от процессов есть. Марина Вишнякова, управляющий партнер компании PM TEAM развенчала ряд мифов о KPI в России.
Какие мифы сложились в России в отношении KPI и чем представление о нем отличается от оригинала, существующего в развитых странах?
- Мне кажется, есть несколько устойчивых заблуждений на тему KPI. Во-первых, не определено понятие. KPI - «key performance indicator», переводится, как «ключевой показатель результативности/эффективности». Однако часто этим термином принято называть показатели, которые на самом деле не являются ни ключевыми, ни уж тем более показательными в результативности и эффективности. Порой KPI называют коэффициент трудового участия или просто процент от прибыли, которым компания склонна делиться со своими менеджерами по продажам. Почему стандартные вещи называют «KPI» – неизвестно. Я думаю, это связано с тем, что просто существует некая мода на термин.
Второй существующий миф: достаточно в бизнес-структуре, на предприятии создать систему мотивирования, настроенную на KPI, и все - можно ехать на острова отдыхать. Система будет работать сама, все будет классно, все люди будут мотивированы, будут выполнять необходимые производственные показатели и настанет всем полное человеческое счастье. Это тоже не правда. Есть похожий миф, что достаточно купить хорошую ERP систему, натянуть ее на деятельность предприятия, и эта ERP система, якобы, всех построит сама и существенно увеличит производственную дисциплину. Этого не произойдет, чуда не будет. Инструмент (KPI, ERP , др.) работает только тогда, когда его правильно применяют.
Поэтому если говорить о ключевых показателях эффективности или результативности, а это, с моей точки зрения, разные вещи, то стоит определиться в понятиях. Путаница на рынке, в том числе на рынке предложения, от консультантов, по поводу системы ключевых показателей, существует из-за неопределенности термина. Есть два известных управленческих инструмента: один из них – так называемый MBO (management by objectives) – «управление по целям». Это инструмент операционный, который был создан в 40-е г.г. прошлого столетия, тысячелетия. Он, в принципе, очень хорош за исключением одного момента: он не имеет авторства. Есть некоторое количество толкователей, в том числе известный Питер Друкер, но опираться на этот метод сложно, потому что неизвестен первоисточник, нет корней. Поэтому существует огромное количество толкований, каждое из которых опирается на свою систему аргументов. Оценку «правильно – не правильно» в такой системе координат провести невозможно. Однако в этом инструменте тоже существуют некие KPI, которые завязываются строго на короткий результат. В системе MBO можно было поставить такую цель перед предприятием, скажем, как «взять Берлин». И уже под это выстроить некие ключевые показатели, которые говорят о том, что нам нужно, чтобы этой цели достичь: какое количество танков нам надо для того, чтобы взять Берлин, какое количество войск. Все ориентировано на достижение совершенно конкретной операционной цели – взять Берлин.
Однако этот инструмент не дает ответа на вопрос: что делать, если в ходе реализации этой цели, приоритеты изменились: выяснилось, например, что у нас подписан мирный договор, либо наши союзники успели раньше и Берлин уже взяли, или произошло что-то еще – танки нынче дороги, и мы не можем себе позволить приобрести запланированное количество. Что нам делать? Все возвращать назад? Дым в трубу, дрова из печки? Проблема всех операционных инструментов в том, что ориентируя на достижение конкретной цели, нет возможности управлять контекстом, изменением ситуации. И в этом смысле, разразившийся не так давно мировой кризис, об успешном выходе из которого нам недавно было объявлено, все системы управления по операционным задачам обнулил. Выжили и выживают те системы, у которых определена не столько масштабная цель, сколько направление движения, развития всей бизнес-системы.
Если бы наша компания в примере с Берлином имела другую цель, например, «Идти на Запад», то тогда задача «взять Берлин» была бы одним из показателей того, что мы идем на запад. И если Берлин не был бы нами взят, мы могли бы двигаться на Запад через другие опорные пункты: Париж, Лондон, Прагу. Ни взятие Берлина кем-то из наших союзников, ни мирный договор с Германией, никакие иные препятствия, включая дороговизну танков, не отменили бы нашу главную цель, потому что мы можем идти на Запад, используя другие средства и пути. И тогда не обваливается вся наша бизнес-система, нам не нужно ее строить с нуля, нам достаточно изменить настройки. Вот в этом суть отличия KPI, настроенных на измерение эффективности процесса и привязанных к хорошему инструменту BSC (или системы сбалансированных показателей - Balanced Scorecard), который имеет совершенно конкретное авторство в лице господ Нортона и Каплана и разработан в 1990-х годах в Гарварде.
KPI, основанные на BSC, позитивно отличается от ключевых показателей, существующих в разрозненном состоянии и не связывающих цели, в том числе долгосрочные цели предприятия, с сиюминутными действиями. Любое изменение среды обваливает всю систему, построенную на инструментах, базирующихся на сиюминутных показателях, обнуляет результаты и тем самым вводит компанию в расход. В то время как BSC позволяет, с одной стороны, выстроить адекватную систему управления людьми, в том числе по действительно ключевым показателям деятельности, а с другой стороны, не останавливать всю деятельность в связи с изменением контекста, среды, кризисом, солнечными затмениями, проблемами финансирования, уходом каких-то ключевых сотрудников. Эта система более устойчива.
Если перейти к конкретике: как вы будете брать Берлин?
Мы не будем брать Берлин, мы будем идти на запад (смеется). Если говорить о ключевых показателях, настроенных на стратегические цели предприятия: что позволяет делать этот метод? Он позволяет нам связать в единое целое деятельность всех подразделений. Он позволяет избежать типовых ситуаций, когда одно подразделение свой план перевыполнило, другое недовыполнило, в итоге прибыли нет, но предприятие осталось должно тем своим работникам, которые свой план опередили или просто выполнили. То есть процессы оценки результатов деятельности не связаны в некую единую систему. Этим страдают все нынешние ключевые показатели, которые привязаны к функционалу, к задачам конкретного подразделения. Основной параметр системы оценки, водораздел: к чему привязываются показатели эффективности? Они должны быть настроены на достижение общей цели компании, в этом смысл метода. KPI, настроенный на BSС, – это делать позволяет.
Но об инструментах мотивации тех же продажников тоже можно сказать, что они работают в рамках общей цели…
Они настроены на достижение цели конкретного функционала – отдела продаж. При этом если нет общей, выстроенной системы целей на предприятии, иерархии целей, у продажника всегда есть замечательная отговорка, почему они план продаж не выполнили - потому что производство не успело создать нужное количество продукта. Или потому что в связи с ростом цен на сырье стоимость продукта выросла так, что потребители такие суммы выкладывать не готовы. Мало того, что у менеджеров по продажам появляются подобные отговорки, так если компания настраивает показатели результативности только на прирост оборота, тогда она еще и может попасть в герои известного анекдота 1990-х годов про человека, который организовал замечательный бизнес и продавал рубль за 99 копеек. У него спросили, как идут дела, и он ответил: «Отлично, у меня покупателей не счесть, очередь до горизонта!» - «А прибыль есть?» - «Нет, зато какой оборот…».
Настраивая продажников только на выполнение показателей по обороту, компания может оказаться в интересной ситуации, в которую попадают, кстати, большое количество ритейлинговых компаний, у которых и так прибыльность невысока. У них может быть зверский оборот в триллион рублей, и при этом они могут быть не просто в убытке, а в невосстанавливаемом убытке и таких долгах, что предприятие объявляет себя банкротом.
Зачастую управленец-ритейлер понимает простую вещь. Во-первых, нужно сбалансировать все цели предприятия, а во-вторых, продажников нельзя мотивировать только на прирост оборота. Их надо мотивировать на несколько параметров, в том числе на показатель маржинальности - прироста оборота при зафиксированной рентабельности. Это нужно для того, чтобы у продажника не было возможности наращивать оборот за счет сбрасывания цены ниже себестоимости, что порой происходит, особенно на предприятиях, на которых стоимость производства продукта не считается. Кстати, очень небольшое количество предприятий действительно склонно вычислять себестоимость производства. Особенно компании, которые занимаются сервисными услугами, те же самые продажи и ритейл. Ритейл, который действительно считает себестоимость своей продукции, редко встречается в природе. Вот производство – да.
Кто из ритейла считает?
- Прежний владелец Евросети считал, сейчас – не знаю. Но раньше у Евросети была такая проблема, что оборот был большой, а рентабельность - крайне невысокой. Но, по крайней мере, люди понимали корни всего этого.
Страховой бизнес иногда идет по этому пути. Он работает за 99 копеек, и много таких компаний неплохо продалось.
- Вот это как раз хороший повод пояснить действие инструментов, в том числе KPI, настроенных на BSС (систему сбалансированных показателей). Настройка показателей зависит от той главной цели, которую ставит перед собой компания. Если у компании стоит главная цель – лидерство на определенном рынке, то с помощью этого инструментария надо задать вопрос «зачем»? Потому что лидерство на данном рынке с точки зрения длительной, устойчивой работы компании – это одна система показателей, а с точки зрения продажи этой компании через 5 лет – уже другая. И это две разные системы управления.
Настройку работы всей компании на достижение общей цели не дают сделать системы, настроенные на работу одного функционала, когда у производственников – одни задачи, у закупщиков – другие цели, у персональщиков, у айтишников – свои. При этом горизонтального взаимодействия практически нет. Сквозные процессы - те, которые проходят через большое количество подразделений - здесь не учитываются в системе управления. Поэтому процесс будет всегда сбоить на стыках, и поиск виноватого между смежными подразделениями будет вечной темой! Настроенная таким образом система показателей не отвечает нам на вопрос, какую главную цель хочет реализовать компания. Все предприятие не работает на реализацию главной цели. А если оно не работает на реализацию главной цели, оно ее не достигнет. И когда она выйдет на продажу, продаваться она тоже будет очень спонтанно.
Оценивая стоимость компании при продаже, мы, по сути, главное значение придаем стоимости бренда. Оценить бренд можно двумя способами. Способ первый: выставить компанию на продажу и понять, сколько нам дают сверху нашей балансовой стоимости. И второй способ: когда мы несколько лет подряд заказываем оценку динамики стоимости бренда силами независимых экспертов, получаем какую-то тенденцию - что с ним происходит, бренд растет или падает или стоимость его неизменна и т.д.
Ключевые показатели, которые работают в рамках модели BSC, позволяют нам выделить те, которые являются действительно критическими с точки зрения влияния на ситуацию. Эти показатели делятся на две группы: опережающие и запаздывающие. Показатели опережающие – это те, которые дают нам возможность повлиять на ситуацию. Например, мы оцениваем стоимость бренда силами независимых экспертов из года в год и видим, что стоимость бренда падает или растет не теми темпами, какими нам хотелось бы, чтобы его продать за такие-то деньги через 5 лет. Это означает, что мы можем включить определенные управленческие инструменты, механизмы для того, чтобы эту стоимость поднять. Таких инструментов много: и нарастить оборот, и имидж поднять, и над эксклюзивом поставок работать, и о себе везде заявить, и в благотворительных компаниях участвовать. Другой вариант опережающего показателя для производственных компаний – запас сырья на складе. Каждая компания знает, сколько сырья ей надо для того, чтобы отработать производственный цикл. У нее запасы на складе должны быть в расчете на 1-2 производственных цикла, в зависимости от сезонности. Если с помощью этого показателя мы обнаруживаем, что запас сырья недостаточен, то мы можем его пополнить. И тогда не провалим сезон из-за того, что нам торговать нечем, хотя клиент есть. А если у нас запас сырья превышает определенные нормативы, мы можем ввести другие регулирующие механизмы, и в конце концов, понизить стоимость финальной продукции, для того, чтобы убрать омертвевшие деньги со склада: сделать какие-нибудь распродажи, по крайней мере, на это воздействовать, и не провалиться со всем нашим производственным планом.
А есть показатели запаздывающие - те, которые уже не дают нам возможности повлиять на ситуацию. По сути дела, то, что у нас произошло отклонение от нормы по запаздывающему показателю, говорит о том, что мы в засаду уже попали и что мы уже можем считать убытки. В сравнении со стоимостью бренда компании, запаздывающим показателем может быть фактическое выставление компании на продажу, на то же самое IPO без предварительной, многолетней экспертной оценки стоимости бренда. Это, что называется, оценка стоимости бренда по принципу обсосанного и выставленного на ветер указательного пальца: в какую сторону ветер подует. Тогда мы уже можем оперировать только той ценой, которую нам дает рынок. У нас есть балансовая стоимость компании, мы выставляем компанию на продажу и получаем предложение от одного-двух покупателей. Один готов у нас эту компанию купить за балансовую стоимость плюс рубль, а другой за балансовую стоимость плюс 2 рубля.
Почему тогда компании, которые изначально готовятся продаваться, вопреки здравой логике рентабельности, все процессы, происходящие в организации натурализируют - практически не используют аутсортинг, наращивают количество персонала?
- Они увеличивают стоимость актива, балансовую стоимость компании. Условно говоря, стоимость их активов: производственные мощности, здания и сооружения, объем задолженности по заработной плате по балансу, уровень задолженности клиентов и поставщиков - кредиторской, дебиторской - все это дает определенную стоимость бизнеса по балансу. В этом смысле они стараются сделать бизнес более крупным за счет того, что балансовая стоимость велика. Речь идет не об эффективности, а о наращивании балансовой стоимости, раздувании компании.
Здесь они забывают KPI?
- Почему? Нет. Как раз их KPI, если он есть, настроен на увеличение капитализации компании. И это увеличение у них происходит, в том числе за счет приобретения активов. Может, они еще какие-то фабрики, заводы, издательства купили. Они не отдают это на аутсортинг, чтобы сохранить у себя внутри этот бизнес и иметь большую массу компаний, которая как бы больше стоит. Они выкатывают на рынок некий массив, который стоит столько-то денег. Не бизнес, а массив. И рассчитывают, что рынок даст им еще некий прирост, который и является стоимостью бренда, если они бренд формировали. Стоимость бренда – это подтверждение уровня доверия к данной компании, вера в ее перспективы со стороны рынка.
Это вопрос, даст им рынок ожидаемую цену или нет. РусАл выставил себя на рынок по одной цене, условно, а рынок им предложил цену на 25% ниже. Потому что при выставлении на торги рынок производит ту самую корректировку представлений компании о своей стоимости, в т.ч. имиджевой составляющей.. Это серьезное корректирующее воздействие, которое очень чувствительно к разной информации вокруг имени компании, ее прошлой и ожидаемой успешности, персонам собственников и управленцев…. Возвращаясь к теме показателей, продажная цена компании - это уже запаздывающий показатель. На него нельзя повлиять. Будет ли она продаваться по предложенной цене – зависит от владельца.
Еще один пример запаздывающего показателя в производстве - время простоя оборудования. Если норматив превышается, компания может начинать подсчитывать убытки и наказывать тех, кто такую ситуацию допустил. Но больше она никак на этот показатель повлиять не может. Поэтому на карте показателей, которые есть у компании, в первую очередь, отмечаются запаздывающие показатели. По ним необходимо постоянно мониторить ситуацию. Потому что сам факт отклонения от норматива означает только одно – ситуация ушла, нужно подсчитывать убытки и награждать соучастников. Больше здесь никаким образом повлиять невозможно.
При этом если эти показатели выстроены только для одного функционального подразделения, у нас запросто может возникнуть ситуация: на ящикосборочном заводе те люди, что производят гвозди, произвели гвоздей несметное количество, а те, что производят доски – недовыполнили план. В результате ящиков нет, но в чем виноваты люди, показатели которых настраивали на выпуск большого количества гвоздей? Они рассчитывают на премии, а предприятие прибыли не получило - с чего бы этих людей награждать?
Такие ситуации на производственных предприятиях - сплошь и рядом возникают. Например, закупщикам удалось достать классное, дешевое сырье. А производственники, с ограниченными производственными мощностями, не были готовы переварить такое количество сырья. Еще и продажники, со своей стороны, говорили, мол, ребята, закупайте, этот товар хорошо идет, мы его сейчас продадим, у нас клиенты стоят в очереди. А производственные мощности консервативны. Они не успевают переработать тот объем сырья, который приобрели закупщики. В результате, закупщики разочарованы, склад сырьем забит по самую крышу, продажи не повысились – во всем, якобы виновато производство. А на самом деле – просто основной производственный процесс предприятия не выстроен, потому что главная цель не определена, иерархии этих целей нет: кто, что должен делать для реализации всего основного процесса предприятия. Основной процесс предприятия – это способ превращения запросов рынка в деньги от счастливого потребителя, сквозь все промежуточные стадии. Дядя Федор говорил: «чтобы продать что-нибудь ненужное, надо сначала купить что-нибудь ненужное» - процесс идет от закупки сырья, через производство, через продажу, через доставку, отгрузку потребителю, расчетов с ним до возврата денег обратно на цикл производства сырья. Если не выстроена система целей по всему основному процессу и если система показателей разделена только функционально (только показатели закупок, только показатели производства, только показатели продаж) в системе будут постоянно сбои.
Идеальный способ – кросс-показатели. Показатели подразделения закупок, должны включать в себя и некие условия от показателей производства. Производственные показатели, в свою очередь, имеют кусочек от закупок, кусочек от продаж, продажи: кусочек от производства, кусочек от закупок, и т.д. Вот эти показатели вытягивают процесс, позволяют превратить потребности рынка в товар, который на этот рынок возвращается, и деньги поступают во всю систему. Тогда во взаимодействии смежников приемка результата происходит не тогда, когда сдающий считает, что сдал, а когда принимающий подтверждает, что принял!
В правильно настроенной системе показателей есть такое понятие, как «владелец процесса», - это тот, кто управляет работой процесса от входа до выхода. В основном процессе этот тот, кто управляет всей деятельностью предприятия - от осознания потребности, что рынку нужно, до попадания на рынок товара, удовлетворяющего какую-то потребность. В функциональных системах, где каждый действует ровно в своем узком коридоре, понятия «владелец процесса» нет. Возникает ситуация, как в старой миниатюре Райкина: «К пуговицам претензии есть? Нет. Пришиты насмерть, не оторвешь. Кто отвечает за весь костюм? Кто мне вместо рукава штанину пришпандорил?» Выходит 100 человек, и все говорят «Ой». В системах, настроенных на функционал, всегда есть коллективная ответственность. Нет людей, которые отвечают за весь бизнес. А в системах, нацеленных на достижение целей предприятия, есть такие люди.
Если все подразделения компании в одной сцепке, получается, вспоминая наш пример, что гвоздоделы могут повлиять, на тех, кто выращивает дерево?
- Не те, кто делает гвозди, влияют на тех, кто выращивает дерево, - суть системы не в этом. Тот, кто управляет всей ящикосборкой, владелец процесса, имеет показатель, заставляющий его давать план гвоздоделам ровно в соответствии с тем количеством досок, которое в каком-то количестве Х придет на предприятие. Он – тот человек, который видит весь процесс целиком, готовый продукт. В его руках сосредоточены основные причины и показатели, связанные со всем бизнесом. И эти показатели тогда разбиваются на тех, кто работает под ним. В такой ситуации не возникает лозунга, что, мол, надо производить «чем больше, тем лучше». Эта идея: максимальная прибыль при минимальных затратах - продукт хромой, кривой, российской управленческой логики. Эта задача не решаема с точки зрения оптимизационной задачи, потому что у нее нет фиксированной точки отсчета. Это задача решаема только в двух видах – либо при зафиксированных затратах создать максимальную прибыль, посмотреть, а сколько можно сделать при неприросте затрат. Либо при той прибыли, которая сейчас есть, подрезать затраты, чтобы не упал объем, не снизилось качество, но при этом затраты подрезались. Решать задачу с двумя переменными не получится.
Давайте вернемся к теме ключевых показателей. Когда и с чего начинать внедрять KPI?
- У системы мотивирования по KPI есть несколько обязательных условий. Почему я не рекомендую всем компаниям подряд внедрять у себя ключевые показатели? Я перечислю эти обязательные условия, и сразу будет понятно, что у компании должна быть определенная зрелость, в том числе, управленческая, чтобы переходить на систему мотивирования по ключевым показателям.
Условие первое: у компании должны быть определены цели. А топ-менеджеры должны владеть пониманием бизнеса настолько, чтобы главную цель компании разложить в иерархию целей более низкого уровня - сделать дерево целей компании. Если у компании цель не определена, KPI работать не будет.
Второе условие: понимание своих бизнес-процессов, описание своей деятельности, хотя бы на верхнем уровне, хотя бы в логике дяди Федора из Простоквашино: «чтобы продать что-нибудь ненужное, надо купить что-нибудь ненужное». Что компания делает для того, чтобы потребность рынка превратить в продукт? На этот вопрос должны ответить хотя бы на верхнем уровне, и добиться понимания этого процесса всеми однозначно. Уже эти два условия - знание целей и хотя бы базовое понимание процессов топ-менеджерами предприятия - позволяют нам настроить систему на ключевые показатели результативности (по целям) и ключевые показатели эффективности (по процессам).
Это две разных группы показателей. Показатели результата отвечают на вопрос, достигли ли мы цели и какое у нас отклонение от плана. А показатели процесса демонстрируют, можно ли сделать то же самое, но быстрее, чтобы качество не потерялось, как при этом сократить затраты, но при этом чтобы время не увеличилось при сохранении качества и т.д..
Что часто происходит – компании часто смешивают и показатели результатов и показатели процессов. В итоге, не работает ни то, ни другое. Это, как правило, компании, которые даже отличия между целями и процессами не знают. В компании должен быть определенный уровень зрелости и определенный уровень управленческой грамотности.
Привнести можно эту зрелость?
- Нельзя привнести зрелость, можно привнести знания. Все, что может сделать пришедший в компанию, которая к изменениям еще просто не готова, самый светлый консультант или нанятый топ-менеджер, - это зародить сомнение в умных головах: в голове владельца бизнеса, его управленческой команды - на счет того, что им стоит сделать, чтобы бизнес был более зрелым. Заставить думать! Это еще не система показателей, это – условие для ее создания. А если зрелости нет - цели компании не сформулированы и не формализованы, процессы – не описаны, хотя бы на самом верхнем уровне, внедрение KPI будет очень затратным процессом с нулевым результатом. Я просто не рекомендую при таких условиях его внедрять.
Представим военный пример: большой партизанский отряд, на 10000 человек, появляется Жуков, как консультант. Что-то же можно сделать?
- Если он приходит, как внешний консультант, например, его сбросили на парашюте на две недели, то, скорее всего, нет, он не сможет ничего сделать. Вреда будет больше, чем пользы. Особенно если брать исторические или художественные аналогии. Мне сложно по литературным образам судить о герое. А если Жуков назначен командиром партизанского отряда, по аналогии с предприятием, то многое зависит от него. Если на предприятие пришел продвинутый генеральный директор, а такое происходит, когда владельцы бизнеса начинают понимать, что их собственной управленческой компетенции недостаточно, и хотят создать управленческую команду с профессиональным генеральным директором, тогда шансы на успех всего предприятия зависят не только от бизнеса, условий, рынка, но и от персоналии главного управленца. В этом смысле попытка оторвать немного от себя бизнес, как от создателя, но привнести хорошую систему управления, то приход хорошей управленческой команды может очень серьезно поднять уровень всей системы, серьезно привнести зрелость бизнеса.
Но представьте, вы приходите в фармацевтическую компанию и говорите: «Ребята, вы производите препараты, а давайте будем делать компьютерные программы для лечения пациентов». Как Вы на это смотрите?
- Я думаю, что очень многое зависит от владельца компании и топ-менеджеров. У нас есть клиент, который производит продукцию для детей, новорожденных, они market-makers на этом рынке. И тем не менее, они постоянно диверсифицируют свой продукт. Потому что собственник работает над изменением образа жизни. Речь идет о том, что качественный продукт, умный продукт, покупают умные люди, а ум надо развивать, и компания развивает свой продукт и дружит с теми, кто может привнести вот этого самого умного контента. Вы только вдумайтесь: компания, которая работает на рынке товаров для новорожденных, предлагает продукты, которые ориентированы не на новорожденных, и не на детей, и даже не на уже состоявшихся родителей, а на тех взрослых людей, достаточно умных, чтобы понять, что ко всему надо относиться с умом. И в том числе, к решениям в области воспитания своих детей, подбора для них игрушек, одежды, и т.д. Это не простая вещь, это не простое потребительство любого китайского товара, который лежит везде на прилавках. Даже не с точки зрения вредно или полезно, краска после стирки слиняет или нет, не в связи с этим. А в связи с тем, что детское сознание – чистое. Что в него родители внесут, то потом и вырастет.
И те проблемы, которые у нас сейчас существуют, в том числе, в системах управления, казалось бы, так далеко от детства, - это проекции воспитательной системы. В том числе, управление в российских компаниях истериками. KPI, правильно внедренные в хорошей компании, напрочь уничтожают такой привычный способ управления, как способ управления истериками. Там истерить нет повода, там есть четкие счетные показатели, и есть ответы «да» и «нет», вот и все. Причем, насколько процентов да, и насколько процентов нет, и что надо сделать. Заставить работать внедренную систему KPI позволяет только единственно правильно настроенная система целей - она позволяет перейти от любимой русской игры поиска виноватого к отличной управленческой задаче поиска и нахождения решения. Но для того, чтобы к этому перейти, нужна зрелость компании, в том числе, зрелость корпоративной культуры.
Вы можете в подтверждение этих слов привести пример внедрения KPI в компании?
- У нас было много проектов по внедрению KPI. Проблема эта всегда типичная. У меня есть хороший пример проекта крупного сотового ритейлера, пережившего смену собственника и управленческой команды. Мы сделали диагностику, обнаружилась рассогласованность между действиями подразделений верхнего уровня, потому что система показателей была выстроена пофункционально. Организационная структура, блоки, в которых каждый из функционалов отвечает ровно за свое. Продажа - за продажи, маркетинг - за маркетинг. Первое, что мы сделали, - предложили каждому из руководителей функционала описать, какие запросы от соседей он получает и какие продукты у него, в качестве отклика на эти запросы есть. И получилась такая табличка сравнений: какие есть запросы, какие есть продукты. Оказалось, что часть запросов без продуктов, часть продуктов без запросов. Далее руководство компании приняло решение, под какие продукты сформировать запросы, а какие продукты можно убрать, потому что под них не было запроса. И соответственно, под какие запросы, где нет отклика, надо было сделать какие-то продукты. Таким образом, у нас выровнялась верхняя линеечка – а с ней движение по основному бизнес процессу.
И дальше, под эту выровненную линеечку, уже была разработана система показателей. Она касалась не людей, не персоналий, она касалась бизнеса, реакций на потребности рынка, поэтому она работала, и не была завязана на конкретного персонажа. И в этом смысле, приход или уход Иванова или Петрова, с точки зрения правильно выстроенного показателя, влияния на систему не оказывает. Потому что показатели в правильной системе KPI настраиваются не на людей, а на бизнес.
Русским управленцам важно, чтобы были учтены все биохимические особенности конкретного человека. Эти особенности играют большую роль с точки зрения времени выполнения задачи, качества ее выполнения, но они не влияют на сам показатель. Потому что если у вас есть показатель не превышения такого-то норматива складских запасов, то вам все равно, кто возглавляет склад. Кстати, показатели, которые настроены на персону – это вообще не показатели.
Например?
- У меня таких примеров нет. Но я знаю, что любой показатель, который нельзя транслировать на другого человека, занявшего эту должность и получившего те же цели, показателем не является. Если он привязан к человеку, занимающему эту должность – это не показатель. Это может быть какая-то индивидуальная мотивация. Но в этом смысле это не показатель деятельности.
Еще одно важное ограничение при внедрении показателей - какую информацию компания собирает. Потому что показатели работают тогда, когда они счетные. Тем, что нельзя посчитать - нельзя управлять, потому что начинается субъективное восприятие. Хорошо – это насколько много или насколько мало? А плохо - это насколько много или насколько мало? Поэтому среди всей системы показателей остаются те, которые можно посчитать действительно, даже если посчитать их можно экспертным мнением. 10 человек собрались, 3 сказали хорошо, 4 сказали плохо, оставшиеся воздержались – смотрите на среднюю оценку. Это тоже оценка, хотя она плавающая, но это тоже оценка. Информационные системы часто настроены на сбор только базовых цифр. Оборот, прибыль. Основная проблема поэтому не в сложности разработки показателей или создании формул расчета. Сложность связана только с той информацией, которая поддерживается системой учета предприятия.
Если посчитать нельзя, то показатель бессмысленный. Более того, для внедрения KPI требуется какой-то период сбора статистики по данным, вошедшим в показатель, - условно говоря, считать под него информацию начали только вчера, показатель начнет работать через год. Или через несколько циклов товара. Нет возможности сравнивать со средним значением, нет возможности нормировать – показатель не работает. Вдобавок к зрелости системы должна быть адекватная информационная система учета, планово-бюджетная система, система управленческого учета, настроенная на информацию, заложенную в показатели. Если этого нет – бессмысленно биться с ключевыми показателями, их нельзя будет посчитать.
Хорошо. Следующий шаг?
- Я бы закончила тему с ритейлером из примера. Был описан бизнес-процесс верхнего уровня, выяснилось, какие заказы поступают, в какое из подразделений, и какие ответы на эти заказы подразделение дает смежнику - это же, по сути, самый основной процесс. Осталось только разработать систему показателей и, согласовав ее с топ-менеджерами, отправили наверх, тогдашнему генеральному директору на согласование.
Вот маркетологи придут и скажут «Сейчас продаются не телефоны, не айфоны, а принтеры нового поколения…»
- Ну и что. Это никак не повлияет на показатели. Если показатели настроены правильно, смена товара не влияет на сам показатель, - только на способ его расчета, например - размер нормы. Внутри показателей, системы показателей, есть еще одна важная штука – вес показателя, его важность. Переход с телефонов на принтеры не меняет сами показатели, он может поменять их вес.
Например, быстрорастущая компания, вышедшая со своим новым продуктом в какой-то регион, желает, чтобы о ней все знали в этом регионе. Перед маркетологами в этом случае ставится задача – увеличить узнаваемость компании, привлекательность. Для примера оценки цели повысить узнаваемость компании есть 3 показателя, например, количество клиентов, обратившихся в компанию за определенный период, количество потенциальных клиентов, осведомленных о компании и количество поставщиков сырья, предоставивших эксклюзивность – это все счетные вещи. Расставив коэффициенты веса между этими показателями, мы можем не менять их, даже когда компания переходит на следующий уровень развития - становится market-maker. У нас просто изменятся коэффициенты веса показателей. В первом случае, когда компания хочет заявить о себе на рынке, для нее, в первую очередь, будет важно количество потенциальных клиентов, осведомленных о ней, во вторую очередь, - количество клиентов пришедших, потому что деньги всегда нужны, а на эксклюзив она пока не может претендовать. Поэтому вес этого показателя будет невысоким. Но, когда компания будет присутствовать на этом рынке года два-три и захочет за собой этот рынок застолбить, тогда, не меняя показатели, она просто показателю количества потенциальных клиентов, осведомленных о ее деятельности, придаст небольшой вес, поскольку о ней и так уже все знают. Количество пришедших клиентов – это всегда важно, это будет всегда высокий показатель, так как это про деньги. Но на втором месте после количества пришедших, а, может, и на первом месте по важности и, значит, по весу, будет количество поставщиков, предоставивших эксклюзивность. Потому что по этому показателю будет измеряться компания market-maker. Что такое успешная компания? Это не только та компания, которую знают все клиенты, репутация со стороны клиентского рынка, а это и репутация со стороны рынка компаний, поставляющих ей сырье.
Кто в компании должен знать то, о чем Вы говорите?
- В ритейлере из примера это знали те топ-менеджеры, с которыми мы работали, это в первую очередь, конечно, вице-президент по персоналу и организационному развитию. И с владельцем бизнеса мы эту тему обсуждали.
В компании из примера что было сделано следующим этапом?
- Были расставлены коэффициенты веса по показателям. Для склада были свои ранжированные показатели сделаны, для маркетинга - свои, для безопасности…
Каким образом были расставлены показатели для маркетинга?
- Например, один из показателей - количество кассовых операций после прошедшей рекламной компании. Для того, чтобы оценить насколько хорошо сработал маркетинг, с точки зрения рекламы. Было много и других показателей: и количество упоминаний в неких источниках, которые были ранжированы. Это тоже важно, чтобы копанию упоминали, но не желтая пресса за деньги, а пресса, которая не покупается (Ведомости, КоммерсантЪ).
Все покупается.
- Среди KPI верхнего уровня могут быть такие показатели, как увеличение количества клиентов, потенциально осведомленных о вашей услуге; увеличение доли рынка до полного маркет-мейкерства; финансовые KPI - например, сколько должна ваша компания стоить к какому году; какие-то KPI, связанные с системой управления: стоит ли цель обеспечить прозрачную систему управления, либо нет. Есть KPI, связанные с персоналом: например, обеспечить приток самых профессиональных кадров, либо наоборот, развивать стажерские программы, формируя профессиональные кадры у себя. Это показатели, которые заточены под реализацию вашей цели. Если ваша цель – взять всю отрасль под себя к какому-то сроку, или не всю, а 50%, 40%, 30%, 5%, - показатели и система управления в целом будут различаться. Когда вы ставите себе дальнюю цель, тогда вы отвечаете себе на вопрос, что вы должны сделать с точки зрения управления финансами, что вы должны сделать в клиентской, маркетинговой части, вашей системе управления, что вы должны сделать с точки зрения персонала. Нельзя активно развивать только одно направление – например, тот же маркетинг – в отрыве от других направлений компании.
Далеко за примерами ходить не надо: Билайн и МТС. МТС: не блестящие маркетологи, но хорошие технари. Итог - отличное покрытие, прирост ценящих это клиентов, и лояльность клиентов. Билайн: шикарные маркетологи, замечательные, и никуда не годные технари. А на самом деле, для того, чтобы сделать идеальную компанию, необходимо взять маркетологов из одной компании, технарей из другой и слить их в третью компанию.
Что еще вы сделали для ритейлера из примера?
- После того, как показатели были взвешены, им были приданы определенные коэффициенты веса по значимости, они были разделены на запаздывающие и опережающие. По каждому подразделению был свой набор критических показателей, и для верхнего уровня выстроилась некая общая сетка показателей. А дальше уже руководители comp&ben все комплексные системы, все денежные вознаграждения привязали к проценту выполнения ключевых показателей.
Поскольку эта система была настроена на бизнес, а не на людей, независимо от того, кто возглавлял подразделение, запросы этого подразделения и продукты соответствовали типу бизнеса компании, а не персонажу, стоящему во главе того или иного подразделения. За то время, пока мы работали с этой компанией, в ней два маркетолога сменилось, что ни разу не отменило задачу для маркетинга увеличить количество продаж через определенное время после проведенной рекламной компании. Система показателей. настроенная на бизнес, работает при смене людей.
То есть, Вы хотите сказать, что управление персоналом отменяется с системой внедрения KPI?
- Нет, я хочу сказать, что управление персоналом становится менее субъективным. Оно отнюдь не отменяется.
Но отменяется истеричный стиль управления?
- Истеричность - конечно. Крики, оры, стук по столу, не позволяет оценить, выполнен показатель или не выполнен. Вот у нас цифры, что орать?
А какие предусмотрены наказания, штрафы за нарушение плана?
- Штраф вообще является понятием незаконным.
Ну или отсутствие премий?
- Обычно в системе KPI есть опережающие и запаздывающие показатели. На опережающие мы можем повлиять, на запаздывающие - нет. Большая часть систем мотивирования настраивается таким образом, что в мотивировании каждого конкретного топ-менеджера есть и опережающие, и запаздывающие показатели. Так вот, при невыполнении запаздывающих показателей, при том, что компания уже де факто, попадает на убытки, независимо от процента выполнения опережающих показателей, размер премии, бонуса, либо снижается, либо отменяется. Потому что невыполнение запаздывающих показателей – это уже гарантированные проблемы для предприятия. И поскольку это сразу видно на картинке - обид нет. А если претензии на уровне каких-то управленческих интуитивных предчувствий, всегда будут обиды.
А предложение «давайте изменим KPI» тоже может быть от обиженных?
- Нет. Не могут быть. Потому что у него ключевые показатели настроены не для него, а для того, чем он управляет. «Давайте изменим KPI» – это означает «давайте изменим мне зону полномочий и ответственности и тип деятельности».
А если ошиблись?
- Ошибиться в установке KPI или в весе KPI конечно можно, если менеджеры предприятия, топ- управленцы недостаточно профессиональны, если эти люди просто не знают свой бизнес. Такое встречается все реже и реже. Мы же говорили, что должен быть определенный уровень зрелости организации.
Перейдем к следующему этапу. Ведь в ритейлере из примера вы наверняка встретили сопротивление изменениям. Вот у вас на стене в переговорной висит таблица « Управление изменениями», и первая фраза, которая в ней написана: «сопротивление изменениям неизбежно».
- Да. Я не знаю, какого рода были сопротивления именно в ритейлере из примера, поскольку мне лично, как консультанту с ними столкнуться не пришлось. Но чаще всего сопротивление связано с переделкой мышления менеджеров, переходящих на KPI – с пассивной формы восприятия работы к активной.
У вас написано, что форма проявления может быть явной или скрытой. Скрытая форма проявлений была в ритейлере из примера?
- Мы с ними не столкнулись. А были или нет – это вопрос к ребятам, которые работали тогда и сейчас.
Что значит фраза из той же таблицы про изменения: «организация не изменяется, изменяются люди»?
- Означает, что бизнес не изменяется, должен измениться способ мышления людей. Основное сопротивление, которое связано с внедрением систем KPI - это изменение мышления людей от темы «получать» к теме «зарабатывать». Вот это основная причина изменений. Люди привыкли получать определенный доход за некоторое количество усилий. Когда люди привыкают получать такой доход за такое количество усилий, то эти усилия через определенное время уже на автопилоте, эффективность невольно снижается. Что происходит при переходе к системе, настроенной на KPI – люди понимают, что для того, чтобы получать такой же доход или более высокий, им надо предпринимать больше усилий. И это у них вызывает основное сопротивление. Но эта проблема человеческая, она понятна. Это как раз поле для работы службы по персоналу и каждого линейного управленца.
У HR- менеджеров тоже KPI?
- Обязательно. У них тоже свои KPI есть, и поскольку служба управления персоналом, как правило, в проекте принимает непосредственное живое участие, они являются одними из первых полигонов, на которых это дело внедряется. В отличие от sales, у которых все считается просто, так как вклад очевиден, у подразделений back-office, той же бухгалтерии, роль зачастую скрытая, трудно считаемая в долях от общего результата компании. И надо сказать, к чести ребят по управлению персоналом, они первыми грудью на амбразуру бросаются, говоря: «Мы тоже бэк-офисное подразделение, мы не на front-office, не занимаемся продажами. Но мы тоже переходим на систему управления по KPI». Личный пример - очень хороший комиссарский шаг, который подтягивает другие бэк-офисные подразделения, те же IT, и прочие обслуживающие, вспомогательные отделы.
KPI на службу управления персоналом, на самом деле, довольно просто разрабатываются. Например, тот же самый уровень текучести или количество профессиональных сотрудников к общему количеству сотрудников. Особенно это важно на тех предприятиях, которые проходят сертификацию по ISO и для которых наличие определенного количества сертифицированных людей является одним из ключевых условий, чтобы они имели возможность пройти такую сертификацию. То же самое касается предприятий, которые выходят на IPO. Если у них нет достаточного количества квалифицированных, сертифицированных людей, они не смогут осуществить свои планы и не смогут продаться, никто их не выпустит на официальные аукционы. Поэтому KPI для службы управления персоналом понятные и сугубо счетные. И персональщики сами для себя, в первую очередь, этих KPI минимум штук 10 обозначают. Они совершенно понятны, там не надо ничего выдумывать. Система как раз тем и хороша, что в ней ничего не приходится изобретать. Она позволяет свести в единую управленческую модель усилия многих функционалов и людей и сделать так, чтобы выполнение своих показателей одним подразделением, не обнуляли тут же результаты других, чтобы они были сбалансированными. Если ставится задача «максимальная прибыль при минимальных затратах», это означает, что компания объявляет о своем желании одной рукой инвестировать, а другой - ставит запрет на дополнительное финансирование. Это невыполнимая задача. Получается, если одни экономят, другие новый продукт не выведут. А если все-таки новый продукт вывели, первые не получили премию от того, что экономии нет. А общая система дает возможность тем и другим, и компании в целом достичь результата. Еще один плюс системы - она выступает на защиту работодателя. Работники тоже часто пытаются подвергать работодателя шантажу.
Вы говорите о таком термине, как «синергия».
- Можно использовать и такой термин, но мне больше нравится слово «сбалансированность», потому что синергия – это эффект плохоуправляемый. Синергия – это эффект, в котором есть элемент чуда. Это может быть как переход количественных изменений в качественные. Что-то накапливается, накапливается, а потом хоп – синергетический эффект. А в системе KPI нет чуда.
Это закон перехода из количества в качество?
- Ну так синергия – это переход количества в качество. Это некая такая рецептура. А KPI – это управляемость, это расчет: сколько надо взять этого, сколько этого…
Главный закон рекламы – никогда не знаешь, какой она дает эффект. Особенно ТВ.
- Вот. Это напоминает шоу-бизнес, где не работают инструменты, связанные со стратегией, с разработкой, вообще ничего не работает кроме случайности. Запросто может быть ситуация: великолепный режиссер, огромное количество денег, супер-сценарий, отличные актеры, а на выходе - полностью провалившийся фильм. Либо: режиссер никто, актеры чуть ли не в коридоре набранные, снимается в одной комнате, денег мало - и вдруг фильм выстреливает.
Чикагская бизнес-школа, которую я заканчивала, сильна именно в стратегии. Ее преподаватели говорили: «Мы вас научим всем стратешгическим инструментам, применимым в любых отраслях – от консервативных до инновационных. Единственная отрасль, в которой мы не можем научить успеху, благодаря просчитанной стратегии – это шоу-бизнес». Потому что в шоу-бизнесе нет просчитанных стратегий. Там есть гуру, творец и есть чудо. У нас не в клиентах, а в друзьях, в информационных партнерах есть телеканалы, и мы свои семинары, в том числе по KPI (только что прошла запись на канале «Успех-ТВ»), будем транслировать на всей территории РФ и даже на русскоязычную общину США. Вот и посмотрим, работает или не работает реклама. Хотя, это в общем-то не реклама, а обучающие семинары, которые еще и бесплатны для посетителей