Бизнес-игры заряжают энергией, снимают стрессы, приносят практическую пользу
А какие игры вы предлагаете сегодня компаниям?
Мы специализируемся на темах, связанных с управлением.
Например, как адаптировать новых руководителей, которые приходят в компанию, чтобы они максимально быстро влились в коллектив, в стратегию, в ценности компании. И одна из игр — это игра по ценностям. Чтобы познакомиться с ценностями, участникам достаточно 3 часа поиграть в игру, и они тогда не просто знают название ценностей, хотя иногда люди, даже которые транслируют ценности, не всегда так быстро могут сказать список ценностей.
Обычно люди, которые поучаствовали в этой игре, знают и названия ценностей и понимают содержание на уровне рассуждений и обсуждений. Они знают, что это значит. Мне, конечно, наверное, правильнее было бы привести в пример ценности компании МегаФон. У них есть точно про лидерство — мы достигаем лучшего. И как раз-таки, когда берутся какие-то ценности, участники начинают в игре о них рассуждать. И третье — они понимают, как ценности отражаются в действиях. И маленький бонус в игре — они ещё связывают свои личные ценности с ценностями компании, и многие делают открытие, что так много личных ценностей соприкасаются с ценностями компании. Это говорит и о качественном подборе и осознанном выборе самого человека.
Итак. Мы запустили сначала игры, связанные с адаптацией руководителей, а дальше все те игры и программы, которые связаны с погружением молодых руководителей, опытных руководителей, вообще отделов или даже функции, которые прокачивали бы определённые темы. Например, одна из тем, которую мы внедрили в компании МегаФон, это личная и командная эффективность. Когда мы обычно говорим клиенту, что эта игра по тайм-менеджменту, люди начинают скучать и говорить, что тема скучная. И мы на тренингах людям предлагаем играть .
Люди начинают играть и видят кучу ошибок, которые они совершают.
Почему этим занимаются не внутренние тренеры?
― Вот и как раз-таки сейчас мы перешли к тому, что мы обучили внутренних тренеров. Мы их сертифицировали, и они переняли все наши программы. Они делают это самостоятельно.
Вы программы лицензируете или просто дарите их МегаФону?
― Мы лицензируем, конечно, программу, потому что мы коммерческая организация, МегаФон коммерческая организация. И, как мы всегда говорим, чем дороже заплатил, тем больше возьмёшь из программы. Это действительно на самом деле подтверждают наши клиенты.
Учите ли вы или проводили игры по теме, скажем, отношения с конкурентами?
― Да, конкурентные отношения — это одна из красных линий, которая чаще всего проходит в стратегических играх. Почему? Потому что там обычно люди собираются в команды, которые конкурируют друг с другом. И игра может показать, допустим, стратегии поведения в конкуренции, и мы тогда можем разобрать, какая может стратегия: воевать друг против друга, стратегия игнорировать и сотрудничать исходя из своих целей. Конечно, кто-то может спорить и говорит, это не работает или то или третье. Но в жизни мы видим, что закрытый рынок и жёстко конкурирующий много забирает энергии и внимания. И много подводных камней и узких мест, рисковых мест, которые нужно предполагать и постоянно учитывать. А когда сотрудничаешь, то можно играть более открытую игру исходя из своей стратегии на рынке.
Второе — мы формируем понимание конкуренции, даже если мы выбрали стратегию сотрудничества в поведении, всё равно наш тонкий просчёт отличает нас от других команд. Чем больше сценариев мы просчитали и чем более умело мы смогли реализовать в игровом формате этот сценарий, тем больше шансов у нас заработать. И обычно выиграют те команды, которые не ленятся считать, а считают много. И те, которые могут реализовывать эти планы, потому что иногда агентство может какой-нибудь крутой компании рассчитать стратегию и как им действовать, но реализация хромала, и в течение года-трёх-пяти лет организация не получила того результата, который был на бумаге. Почему? Потому что была слабая реализация. И здесь в игровом формате мы как раз показываем 2 составляющих: и стратегию, теорию, как её рассчитать и второе — тактику и процесс, как реализовывать. И в процессе можно как раз-таки что-то менять. Почему? Потому что мы можем это реализовывать.
Сколько примерно компаний в России сейчас занимаются аналогичной работой?
― Мы знаем 3–4 компании, которые занимаются похожей работой, но у них есть дополнительные ответвления, над которыми они фокусируются на что-то другое. Но мы компания, которая первой пришла на рынок с именно с играми. Потому что у нас был 4- или 5-летний опыт, обучение через игры на американском рынке, и на европейском рынке мы запустили некий такой проект по обучению молодёжи предпринимательским навыкам. И когда я был в этом проекте, когда я увидел, как молодёжь через игровой формат начинает обучаться, я приехал в Россию с двумя играми и одной компании, на тот момент это была компания Кока-Кола, я предложил сделать такой эксперимент: вы соберёте команду, я бесплатно для вас проведу обучающую игру на коммуникацию. Они согласились, собрали отдел, мы провели первую игру, и тот руководитель, который управлял этой дирекцией, говорит, что за столько лет в бизнесе и в обучении никогда не видела, что за 4 часа можно так много сделать про коммуникацию, проговорить и практически сплотить команду. Это был наш первый контракт, когда мы заключили серию программ по обучению через игру.
Некоторые производственные компании рассказали нам, что разработали свои собственные игры и их запустили. Им дорого заказывать у вас?
― Здесь, знаете, нужно понять формулировку, что человек вкладывает в понимание «игра». У нас, допустим, были клиенты, которые говорили, что знают, что такое разработать игру. Они сами тратят на это месяцы, иногда даже годы. Почему? Потому что это тонкие вымеренные расчёты, там должна быть экономика, там должна быть групповая динамика, там должна быть обязательно психология. Там должна быть та тема, и она должна быть именно подсвечена, чему мы хотим научить людей. Поэтому это всё вымеряется. Есть игры, в которых берётся просто тренинговый формат, какая-то группа встречается с кем-то, о чём-то пытается договориться. И кто-то может назвать это игрой. Я бы назвал это упражнением. Чаще я встречаю так: у нас была компания, которая хотела у нас купить игру, потом им зарезали бюджет. Они говорят, мы сделаем сами, мы эту игру видели несколько раз. Потом они рассказывают, что год бились, потом всё это выкинули мусорку, и когда появился бюджет, они у нас купили игру. Почему? Потому что они говорят, мы поняли, что даже воспроизвести то, что ты видел несколько раз, не так просто, нежели просто взять и сочинить.
Можете озвучить цифры по стоимости.
―Если, допустим, приобрести у нас какую-то игру для обучения, это может стоить от сертификации от 500 000 рублей. То есть что вы за эти деньги получаете? Вы берёте уже отработанную игру, там есть какая-то легенда. Мы изначально знакомим клиента с этой игрой, можем даже сделать некий такой небольшой проект с тестовой группой, провести, даже замерить результаты. Компания приобретает обучение, приобретает право использовать эту игру. Второе — обучение тренеров, это сертификация. И нашу поддержку, когда мы можем тренером отвечать на их вопросы, если вдруг у них что-то не получается или какие-то вопросы возникают и так далее. И далее команда, если большая команда тренеров, вы можете докупать дополнительные комплекты.
Очень большое количество компаний копируют, “воруют” и втихую играют сами.
― Не скажу, что очень большое количество, но нам об этом честно рассказал HR компании, с которой мы несколько лет работали. Но знаете, украсть тоже не так просто, потому что даже если взять нашу коробку и прочитать правила, нужно увидеть, как это реализовывается. Наши сертификация проходит именно так, что мы показываем, как происходит процесс. И про некоторые вещи мы даже не можем рассказать, их нужно показать и потом только рассказать. Поэтому сертификация проходит на 2 уровнях. Сначала тренер играет просто как участник полноценную игру. И после этого у нас идёт тренерская сессия по передаче, мы разбираем подробнее, что это было, как, почему и где. И это несет 2 пользы. Первая — тренеры получают мотивацию и веру в то, что игра работает, потому что для них она сработала. Это очень большой фактор, когда тренер ведет игру. Второе — они понимают, через какие трудности проходят участники, что с ними происходит в процессе. И это очень важно. Потому что тренер знает, ему тоже было трудно в момент обучения, но он нашёл решение.
Мы вообще все-таки верим в то, что мир добрый и люди честные. Если, конечно, люди собираются с воровством заниматься, это их право. Мы заключаем с компанией контракт. Мы прописываем, что мы только с этой компанией работаем, и мы именно им передаем право.
Что получаете от участия в выставках?
― Вообще мы изначально начали свой маркетинг строить через выставки. Почему? Потому что мы начали работать на рынке, у нас было всего 2–3 клиента, которые пришли к нам из Европы, и дальше мы думали, как вообще работать, выйти на рынок. Через холодные звонки это, конечно, один способ. А 2 способ — это, конечно, заявить себя на конференцию или на выставку.
Мы участвуем каждый год. Наверное, порядка 15 или 16 лет участвуем в выставках Амплуа. Мы каждый год сотрудничаем с клубом «Как делать». Это питерский клуб. Мы начали выступать на игровых выставках, которые появились. Изначально мы игнорировали их, потому что нам казалось, что слишком мало людей туда приходит и что там больше был уровень, когда выступает только фриланс. Но потом мы решили всё-таки заявиться, и порядка уже несколько лет выступаем на игровых конференциях, которые происходят. И ездим иногда в Казахстан. Вот сейчас нас зовут в Азербайджан и в Узбекистан поучаствовать в
конференциях.
Сколько примерно названий игр у вас?
― Если вспомнить, наверное, порядка 60 игр у нас есть, и я скажу, что это за игры. У нас большое количество игр есть закрытых, когда мы разработали только для компании, мы передали, и у неё уникальные названия, уникальные механика игры и своя тема. Такие игры для РЖД мы делали, для Сбербанка, мы делали для других банков. Для аэропорта Пулково, например, делали, как управлять аэропортом и вообще, как работает взаимодействие функций, чтобы отлаживать секундные, минутные взаимодействия, чтобы самолёты взлетали вовремя.
Если у вас какой-то внутренний рейтинг спроса на тему этих игр.
― Да, конечно, больше компаний готовы платить деньги не за рядовой персонал, потому что для рядового персонала есть свой внутренний штат тренеров или какие-то другие способы обучать. В основном компания сетует больше за обучение руководителей. И последнее время страт-сессий много и командных сессий много. Идёт запрос на них несколько лет. И адаптивность к разным ситуациям, решать стратегические и тактические какие-то задачи. То есть я бы сказал, что командные сессии, стратегические сессии, стратегические игры с финансовым уклоном достаточно активно используется рынком. Это сейчас топ.
Ложка дёгтя — какие проблемы возникают в процессе работы?
― С неоплатой мы вообще за всю мою историю сотрудничества столкнулись только один раз. И то это было от частного лица и там были какие-то причины: мы провели обучение, а в компании на рынке произошёл кризис, и компания обанкротилась. Конечно, есть постоплаты, и любой компании нравится предоплата или постоплата в момент, но есть компании, которые делают постоплату 50–70 дней. Но мы уже пытаемся какими-то другими путями получить какие-то дополнительные привилегии от этих компаний.
У вас узкие места в работе, что вы считаете узкими местами?
― Одно из узких мест — наш бизнес не масштабируется, то есть мы не можем взять и открыть филиалы и начать работать. Потому что это связано больше с экспертизой и с индивидуальностью. То есть, если видели тренера, то чаще всего он зашёл. И тогда говорят — давайте нам вот этого тренера. И не люди не хотят рисковать. Они используют только эти программы, только таких тренеров. Это одно узкое место. Второе — это, конечно же, момент этики. Найти сотрудников, которые бы могли погрузиться, изучить наши программы, и приобрести опыт преподавания через эти программы, и удержаться на рынке. То есть не захотеть уйти с полными карманами идей.
Расскажите о вашей команде, сколько в штате, сколько фрилансеров?
― В нашей команде сейчас около 10 человек, это те, кто у нас состоит именно на окладе. И мы контрактируем ещё порядка 5–10 человек в зависимости от проекта, но это такие люди, которые нужно в больших проектах. Ранее у нас был дополнительный ресурс европейский. Тогда ещё из дружественных стран Прибалтики мы могли брать наших тренеров, которые там работают. У нас был филиал в Украине, и там у нас было тоже несколько тренеров. И тренеры очень спокойно могли приезжать, и мы могли их использовать. Сейчас это недоступно нам, поэтому мы пользуемся только внутренним российским персоналом.
Поделитесь опытом, были ли какие-то ситуации, когда дух соперничества приобрёл масштаб, что привело к негативному результату?
― Вообще, конечно, соперничество воспринимается и людьми, и иногда организациями по-разному и двояко. Все понимают, что это полезно. Но давайте мы сделаем так, чтобы у нас никто не конкурировал, не соперничал, потому что мы об этом даже не говорим, у нас нет никакого соперничества в организации. На самом деле люди по природе своей соперничают начиная со школы — у кого какой рост, кто-то меряется машинами, кто-то меряется спортивными достижениями. И это заводит, это мотивирует нас на какие-то дополнительные достижения. И кто-то говорит, что это нормально, а кто-то этого боится. И были негативные ситуации, например, мы не боимся тех ситуаций, которые, как в психологии говорится, сочинила группа. Или ситуации, которые сочинили люди. Как это происходит? Собралась группа, уважаемые финансовые директора съехались не только со всей страны, но и с других стран. И у них есть своя трёхдневная встреча большая, и в рамках этой встречи у нас есть однодневная игра стратегическая. И вдруг один из участников встаёт, начинает ломать что-то, что построили другие участники, причём при этом используя ненормативную лексику. И эта ситуация происходит, я стою как тренер, поворачиваю взгляд на директора финансовой дирекции, и он мне показывает, что нормально, всё идёт по плану. И потом эту ситуацию, конечно, мы начинаем разбирать.
Мы в бизнес-тренингах не погружаемся в психологию или психотерапию, но всё равно с точки зрения экономики, взаимодействия мы на это смотрим, насколько это было полезным, результативным, вообще, что произошло, что спровоцировало ситуацию. Мы не ищем виноватых, мы не ищем зачинщиков, но мы ищем вот этот момент, который бы помог нам как живому организму продолжать существовать до, в момент и после этой ситуации, чтобы, попав в такую же ситуацию, мы могли также принимать решение, выходить из неё, не цепенеть и не убегать, избегать ситуаций, а глядя в лицо сесть и поговорить по душам, решить конфликт, решить проблему, обозначить какие-то рамки, границы и двигаться дальше к результатам.
С точки зрения глобально позитивного, у нас иногда есть запрос на культуральную оценку, это диагностика культуры компании, где собирается команда топов, играет какую-то сложную симуляцию, и тогда наблюдатели у нас смотрят сильные стороны команды и стороны, которые тормозят команды. Мы разбираем это с генеральным, иногда собственником и иногда с участниками.
Выводим некие правила, что мы продолжаем делать, что мы начинаем делать и что мы перестаём делать. Мы находим это с точки зрения глубины, мотивации, что нам поможет изменить ситуацию, ставим параметры оценки. То есть, когда мы вот этого достигли, значит, мы уже стали другими. И тогда команда с удовольствием готова к таким изменениям, что процесс игры спровоцировал и показал им себя: и сильные, и слабые стороны и еще куда можно двигаться.
*Сергей Фадеев,
бизнес-тренер, руководителем компании «Нордик»