рубрика: Хаос в управлении
Хаос приводит к текучке,
выгоранию персонала и наличию ленивых людей, которые хорошо адаптировались к нему
Хаос или порядок - по каким критериям можно определить стиль управления в компании?
Хаос приводит к текучке, выгоранию персонала и наличию ленивых людей, которые хорошо адаптировались к нему. Поэтому признаками хаоса являются:
– стагнирующий бизнес или загибающийся;
– много пустых обсуждений и «торгов» внутри коллектива;
– низкий уровень сервиса клиентов;
– отсутствие каких-либо правил принятия решений;
– явные лидеры мнений и реальные центры принятий решений могут не соответствовать позиции;
– отчеты и автоматизация существуют отдельно от системы принятия решений;
– если нужно что-то от другого отдела — проще уволиться, чем получить желаемое;
– высокий уровень доверия к ключевым сотрудникам без проверки их реальной деятельности.
Порядок характеризуется:
– ростом дохода компании за счет системного управления в продажах и маркетинге;
– грамотно подобранным персоналом, за счет чего максимально снижается уровень «торгов» и токсичности;
– понятной структурой подчинения, кто за что отвечает и почему, к кому по каким вопросам можно обратиться;
– управление по целям, по метрикам, по задачам — каждому отделу свое, на уровне топов — по целям. То есть дашборды встречаются с бизнесом и работают на его развитие;
– понятными формализованными процессами, наличием контроля за их исполнением.
Есть еще состояние между хаосом и порядком, в этот момент бизнес находится в стадии перехода от одного состояния к другому. И только руководитель компании может задать вектор.
Почему порядок постепенно размывается исключениями из правил?
― Если мы движемся от порядка к хаосу, то для этого достаточно начать исключать системный подход. К примеру, в отделе продаж упразднить CRM, так как на заполнение системы уходит много времени, лучше в это время продавать. Кажется, что решение во благо, но мы тут же лишаемся элемента контроля. Отдел продаж постепенно погрязнет либо в таблицах, цепляясь из последних сил за порядок, либо окажется в хаосе. В обоих случаях эффективность и сервис быстро получат отрицательную динамику, что скажется в итоге отрицательно на доходе.
Или дать условному Васе право принимать решения, несмотря на данные и показатели, потому что ему доверяет собственник, а значит его нужно слушаться. От таких решений завоют подчиненные, начнутся сплетни, часть уйдет, зато останется самый токсик, которому в радость позлорадствовать над новым решением.
С чего начинается хаос?
― Как рыба гниет с головы, так и компания тоже. Все начинается с решения собственника и определяется набором топ-менеджеров и способом, степенью контроля.
Достаточно одного проповедника хаоса с полномочиями принятия решений для того, чтобы бизнес начал потихоньку страдать. Линейные сотрудники с хаосом в голове не смогут прижиться в порядке, их наличие в компании возможно только при поддержке руководителя, который говорит свое финальное «да» по итогам собеседования.
Если сотрудника на собеседовании не проверили на нужные компетенции и способность «играть по правилам», на испытательном сроке закрыли глаза на непрофессиональное поведение по меркам компании, затем оставили и даже через какое-то время повысили, то на всем своем пути его поддерживали проповедники хаоса, стремясь набрать в свои ряды как можно больше «адептов».
Новые сотрудники не склонны строго соблюдать правила: что делать?
― Если вам попался сотрудник, который не готов соблюдать правила, лучше сразу дать понять, что так делать нельзя.
Для этого проводится встреча руководитель + подчиненный + HRBP при наличии его в компании. На встрече дается развивающая обратная связь. Важно, чтобы она была конструктивной, оценивала поведение, а не личность и содержала факты нарушения установленных правил, а также рекомендации по корректировке работы. Далее берется время на проработку, получается ОС от руководителя — есть ли динамика. При позитивной динамике можно встретиться еще раз и подвести итоги, при отрицательной динамике — встретиться для прощания.
Конфликты между отделами, цехами, коллективами?
― Если не корректировать поведение, оставлять таких сотрудников, то постепенно они займут место во всех отделах и начнутся конфликты. Ведь если нет общего свода правил, то можно попытаться навязать свои. К примеру, подписание договора — это сквозной процесс между отделом продаж и юристами. Юрист может начать подключать к обсуждению поправок к договору бухгалтерию, кадровика и даже делопроизводителя, не желая принимать решения самостоятельно.
Таким образом подписание договора может зависнуть на полгода и больше, за это время компания не заработает ни копейки с клиента, готового купить услуги или продукцию.
Роль первого лица в хаосе или порядке?
― Локально внутри отдельного взятого отдела может появиться руководитель — сторонник порядка, он может попытаться улучшить ситуацию, но так как все отделы связаны между собой, глобальных изменений не произойдет. Чтобы выйти из хаоса, нужна воля первых лиц компании.
Цифровизация - панацея от хаоса или новый хаос?
― При цифровизации хаоса мы получаем цифровизованный хаос. При цифровизации порядка мы получаем рост эффективности, управляемости, новые эффективные процессы. Однако может произойти чудо, если в проекте по цифровизации окажется грамотный бизнес-аналитик, который сначала поможет построить новые эффективные процессы с учетом всех взаимосвязей между отделами, а только потом возьмется их оцифровывать. Здесь возможен сдвиг парадигмы в сторону порядка.
Бирюзовый стиль управления - это путь в хаос или лотерея?
― Чтобы построить бирюзовую холакратию, компании нужно пройти все предыдущие уровни и «созреть». Переход от оранжевого в зеленый для многих организаций с российским менталитетом уже являются космосом. Сейчас набирает популярность именно бирюза, компании пытаются прыгнуть с синего, даже красного сразу на верх эволюции модели Грейвза и в основном терпят фиаско. Холакратия будет чуждой для сотрудников 35+, которых в российских компаниях очень много и их роль велика. Всю свою карьеру и учебу они построили в иерархических структурах. К ним недостаточно просто прийти с презентацией хорошо переведенных западных терминов на русский язык и убедиться, что они правильно поняли. Нужно проводить глубинную работу с мышлением, постепенно перемещая его между уровнями от текущего до бирюзового. Это долго и не всем сотрудникам нужно. Без их желания ничего не получится. Просто так взять и переделать взрослого человека по желанию топ-менеджмента не получится.
И даже в группе 25–35 лет придется поискать тяготеющих к осознанности людей, готовых учиться новым подходам в работе, когда текущая возможность переложить ответственность на руководителя или коллегу кажется столь заманчивой. Желание быстренько стать бирюзовой компанией похоже на девушку, которая купила модное платье на 3 размера меньше в ноябре, чтобы блистать на новогоднем корпоративе.
Очевидно, что экологичным образом для здоровья девушки за месяц чудес не произойдет, в платье она не поместится. За год планомерной работы есть шанс, за два — уже значительно больше. Но беда в том, что через пару лет бирюзовое платье уже может выйти из моды.
Бирюза может привести к новому порядку в компании только при правильном внедрении, используя гибкие методы работы с изменениями, плотной работой с мышлением и попыткой отформатировать сотрудников под новые веяния. Также важно в переходный момент нанимать сразу людей с соответствующими принципами, готовых к холакратическим кругам, способных брать на себя ответственность и быть проактивными в «набирании задач».
При стремительном внедрении снизу вверх текущая система управления разрушится, новая будет отторгаться. И тогда появятся все признаки хаоса (см. выше).
Главное перед стартом перехода собственнику ответить себе на вопрос: а зачем я это делаю? К каким бизнес-показателям я хочу прийти и как я буду это замерять? А также взвесить риски ухода ключевых фигур компании, не готовых играть по новым правилам.
Команда - ключ к успеху в борьбе с хаосом?
― Ключ к успеху в борьбе с хаосом — это воля собственников компании, чистка кадров и правильный найм с учетом ошибок прошлого.
Тут важно разобраться, что влияет на волю собственников. Если к собственникам не ходят просто на поклон с целью выполнить все требования и пожелания, то высока вероятность запуска механизма перехода от хаоса к порядку из команды, если такой запрос созрел внутри.
Разговор с коучем - как он сможет помочь руководителю самому разобраться с руководителем?
― Бизнес-коучинг подразумевает помощь в достижении ответа на запрос. Главное его сформулировать для себя и отшлифовать об коуча. К примеру «как избавиться от хаоса в компании?» — это, скорее всего, целая цепочка сессий, где будет вскрываться один шаг за другим. В то время как запрос «как избавиться от хаоса в отделе продаж за 1 месяц» будет более конкретным, и, соответственно, инструменты по переговорам с руководителем отдела продаж будут найдены быстрее.
То же правило работает и для разговора с собственником, «ешьте слона по кусочкам», приносите точечные запросы, которые указывают на хаос, а только после всего слона. Это поможет подготовить собственника к принятию решения переходу от хаоса к порядку.
*Александра Логинова, Director Of Business Development at Alfaleads