Ваш корабль бизнеса может плыть в «тумане» не более 1–2 месяцев
Как вы и ваша компания относится к теме стратегии развития (степень важности, где берём информацию)?
Мы видим и воспринимаем тематику не как важную, а необходимую. Являлся членом совет директоров в двух компаниях и собственником молодой компании, я очень остро вижу, как стратегии являются обязательнейшим элементом независимо от сферы, в которой работает компания. Да, стратегический горизонт меняется. Да, меняется подход к стартегированию как процессу, он становится гибче, более динамичным, аналитика чуть уступает место бенчмарку и трендвотчингу, но важность только возрастает. В силу своей работы я общаюсь с большим количеством собственников и топов, и я не знаю ни одной компании, которая развивается и растет, у кого это не был бы результатом грамотно выстроенной стратегии.
Делаете ли вы анализ, сравнение того, что произошло в бизнесе, с тем, что вы ожидали или читали в СМИ о прогнозах?
― Обязательно. У нас быстрый процесс гибкого управления стратегией, поэтому большие чеки (сверки) мы делаем минимум раз в три месяца, когда замеряем NSM (North Star Metric) для бизнес и функциональных стратегий, а также четко оцениваем свое положение относительно рынка и конкурентов. Также раз в месяц владельцы стратегии (руководители подразделения) делают чек на уровне своего отдела по треку стратегии.
Вести бизнес для вас без мыслей о будущем — это как плыть в океане или в темноте?
― Это вариант, если у вас монополистическое положение на рынке, безграничный доступ к ресурсу, а также высокий запас прочности и ресурсов. Тогда, конечно, можно позволить себе не думать о будущем, а жить здесь и сейчас.
Второй вариант, когда такая «слепота» возможна, это если в моменте вы занимаетесь активным редизайном бизнес-модели. Тогда вам надо время, чтобы нащупать свой новый путь, найти направление. Но из моего опыта такой период «тумана» не должен быть дальше месяца-двух, дальше должна быть перспектива и ясность в голове как владельцев, так и команды.
Все остальные случае для меня — про путь в никуда.
Как и зачем вы изучаете бизнес-коллег по цеху?
― Коллеги — это отличный источник вдохновения, своей калибровки относительно рынка, а также здорового соревновательного духа. Поясню.
1. При четком знании того, как работают коллеги, ты можешь оценивать, насколько в рынке ты или нет. Потому что рынок может падать на 10%, а ближайшие коллеги на 5%. Для компании это уже ориентир относительно «точки 0».
2. Коллеги вместе с вами развивают рынок. Они внедряют одни фишки, вы — другие. В итоге у клиента расширяется и улучшается клиентский опыт, меняются ожидания. Поэтому совместное развитие рынка, внедрение интересных фишек — это общее создание и развитие рынка потребителя твоего товара/услуг.
3. Когда ты один, тебе не на кого ориентироваться, а здоровая и конструктивная работа с коллегами — это возможность развиваться иначе, чем они, особенно когда игроки сильные. Ты учишься, ты вдохновляешься и строишь свой трек, наблюдая за лучшими.
Какие макропоказатели бизнеса (курс валют, цены на нефть, металл и т. д.) вам важны?
― Уровень инфляции, реальные располагаемые денежные доходы населения, емкость рынка/потребление (по индустрии в абсолютных и относительных величинах), ВВП, курс доллара.
Рост зарплат, рынок труда — как вы их изучаете и важны ли вам прогнозы здесь?
― Очень важны, потому что это влияет и на ту экономику затрат, которая есть у нас (у нас есть своя HR-стратегия в части работы с любыми, привлечения и удержания талантов), поэтому мы точно так же должны быть в рынке.
Также в нашем международном проекте мы смотрим на те тренды, которые есть в части работы с талантами, потому что команда распределенная и очень важно быть up to date. А еще понимание рынка труда очень четко коррелирует со всей экономикой. Поэтому знания ситуации тут дает нам инвайты для бизнес-стратегии.
Резервы на случай бизнес-кризисов — как вы их делали и надо ли?
― Да, это база финансовой безопасности компании.
Во-первых мы всегда применяем сценичное планирование (нейтральный, позитивный и негативный сценарий). Мы следим за тем, как будет развиваться ситуация в худшем случае и как мы как компания выдержим это.
Во-вторых, в рамках инвестиционной политики мы всегда планируем часть, которую оставляем для плана Б.
В-третьих, во всех компаниях очень трепетно относимся в финансовой отчетности, следим за показателями бизнеса и коэффициентами его устойчивости.
Новые направления вашего бизнеса — как вы их ищете и какие риски вам важны для учёта старта?
― Тут ответ однозначный: грамотно выстроенный и сильный цикл управления стратегии и проектного менеджмента в компании. У нас налажен как процесс стратегирования, когда владельцы функциональных стратегий обязательно прорабатывают точки роста и развития по своим направления.
Также в двух компаниях мы выстроили систему сбора и верификации идей от всех сотрудников. И они работают очень круто. Правда, на это понадобилось время, но результат себя оправдал.
Ну и, конечно, важно лидерам (собственникам, топам) регулярно развиваться и расширять свои горизонты (чтение, обучение, конференции). Это всегда приносит плоды, потому что ты отвлекаешься от рутины и получаешь новый взгляд на привычные вещи.
Хорошо работают бизнес-экскурсии и работа с внешними экспертами — они тоже могут посмотреть не зашоренным взглядом.
*Анна Красовская, Strategy Booster