Ваш корабль бизнеса может плыть в «тумане» не более 1–2 месяцев
Как вы и ваша компания относится к теме стратегии развития (степень важности, где берём информацию)?
Мы видим и воспринимаем тематику не как важную, а необходимую. Являлся членом совет директоров в двух компаниях и собственником молодой компании, я очень остро вижу, как стратегии являются обязательнейшим элементом независимо от сферы, в которой работает компания. Да, стратегический горизонт меняется. Да, меняется подход к стартегированию как процессу, он становится гибче, более динамичным, аналитика чуть уступает место бенчмарку и трендвотчингу, но важность только возрастает. В силу своей работы я общаюсь с большим количеством собственников и топов, и я не знаю ни одной компании, которая развивается и растет, у кого это не был бы результатом грамотно выстроенной стратегии.
Делаете ли вы анализ, сравнение того, что произошло в бизнесе, с тем, что вы ожидали или читали в СМИ о прогнозах?
― Обязательно. У нас быстрый процесс гибкого управления стратегией, поэтому большие чеки (сверки) мы делаем минимум раз в три месяца, когда замеряем NSM (North Star Metric) для бизнес и функциональных стратегий, а также четко оцениваем свое положение относительно рынка и конкурентов. Также раз в месяц владельцы стратегии (руководители подразделения) делают чек на уровне своего отдела по треку стратегии.
Вести бизнес для вас без мыслей о будущем — это как плыть в океане или в темноте?
― Это вариант, если у вас монополистическое положение на рынке, безграничный доступ к ресурсу, а также высокий запас прочности и ресурсов. Тогда, конечно, можно позволить себе не думать о будущем, а жить здесь и сейчас.
Второй вариант, когда такая «слепота» возможна, это если в моменте вы занимаетесь активным редизайном бизнес-модели. Тогда вам надо время, чтобы нащупать свой новый путь, найти направление. Но из моего опыта такой период «тумана» не должен быть дальше месяца-двух, дальше должна быть перспектива и ясность в голове как владельцев, так и команды.
Все остальные случае для меня — про путь в никуда.
Как и зачем вы изучаете бизнес-коллег по цеху?
― Коллеги — это отличный источник вдохновения, своей калибровки относительно рынка, а также здорового соревновательного духа. Поясню.
1. При четком знании того, как работают коллеги, ты можешь оценивать, насколько в рынке ты или нет. Потому что рынок может падать на 10%, а ближайшие коллеги на 5%. Для компании это уже ориентир относительно «точки 0».
2. Коллеги вместе с вами развивают рынок. Они внедряют одни фишки, вы — другие. В итоге у клиента расширяется и улучшается клиентский опыт, меняются ожидания. Поэтому совместное развитие рынка, внедрение интересных фишек — это общее создание и развитие рынка потребителя твоего товара/услуг.