Без построения стратегии мы бы так и остались домашним производством
Заниматься стратегией развития — самое важное направление для меня как для директора производственной компании. Мы каждый год делаем анализ по системе сбалансированных показателей. Потом на их основе мы устраиваем мозговые штурмы с командой для того, чтобы как раз построить новую стратегию развития на год, пять и 10 лет. Когда мы занимаемся построением стратегии развития на год, мы берем во внимание все тренды в экономике по нашему направлению: внутри страны и международные. Без построения стратегии мы бы так и остались домашним производством гипсовых изделий, как в 2015 году. Например, в 2022 г. мы поставили себе цель выйти на маркетплейсы и при помощи поэтапной стратегии сделали на ОЗОН 2 млн руб. за лето. В конце года мы традиционно подводим итоги и корректируем стратегию развития, если это необходимо. Для анализа состояния нашего бизнеса я и команда всегда анализируем внутренние и внешние данные. Лично я отслеживаю тренды и изменения в экономике по нашему направлению на новостных порталах (например, РБК), отслеживаю тренды и программы Сколково (как их выпускник). Также у нас есть «Сколковский чат», где мы часто делимся с друг другом новостями в области маркетинга, свои кейсами и отчетами, это тоже помогает отследить, какие ниши сейчас активнее всего развиваются. Но самым верным источником информации для нас являются наши клиенты, мы стараемся регулярно их опрашивать не только по вопросам удовлетворенности продуктом, но и их видение на развитие продукта: чего не хватает? что можно улучшить? Кому-то важна быстрая доставка, для кого-то первоочередно, чтобы товар был в наличии, некоторым просто срочно нужно освоить бюджет. Анализ этих данных позволяет нам быть гибкими и эффективно реагировать на мнение нашей клиентской аудитории. Вести бизнес без анализа будущего невозможно. Мы рискуем каждый день, но даже для риска нужны обоснования. В наших стратегических сессиях мы часто используем данные футурологов, чтобы понять, как нам нужно трансформировать бизнес, чтобы оставаться на плаву и развиваться интенсивно и экстенсивно: какую область усилить, какую и вовсе оставить. Даже если приходится свободно плыть в океане (в виду разных мировых событий, влияющих на наш бизнес) — всегда стоит выбрать себе маяк/ориентир, к которому стремишься. Плыть в темноте не для нас, поскольку я несу ответственность за 80 сотрудников нашей компании и их семьи. Мы активно изучаем коллег по цеху в 2-х направлениях: