Вовлеченность - "золотой ключик" к стабильности и развитию компании"

1. В 30-е годы, вспоминают ветераны, для мотивации на хорошую работу достаточно было самого факта приема на "завод". Его ГУДОК - был символом счастья "вовлеченности"... А что сегодня, на ваш взгляд, является таким символом (символами) для наших людей?

Спикер: Поскольку сейчас рыночная экономика, у сотрудников большой выбор работодателей, где они могут найти работу, т.е. символом вовлеченности является наверное общий бренд компании, который человек у себя ассоциирует в душе, прежде всего, коллектив, в котором приятно работать, менеджеры этой компании, выстроенные взаимоотношения в компании, корпоративная культура как нечто незримое, но присутствующее в каждой компании. И я надеюсь, что наши операторы склада теперь ассоциируют как своеобразный гудок функциональную музыку – то, что они приходят и знают, что на складе играет музыкальное сопровождение, хорошая обстановка, хочется работать, хочется двигаться дальше, и тот же самый настрой у всех наших топ-менеджеров и других руководителей и специалистов. 

2. "МУЗЫКА на СКЛАДЕ"- как возникла идея, есть ли первые результаты, наблюдения от программы?

Спикер: Идея возникла у президента нашей компании на основе анализа опыта применения функциональной музыки. В России функциональная музыка в настоящее время тоже применяется в основном в торговых точках, в крупных супермаркетах, гипермаркетах или в каких-то кафе, ресторанах. Т.е. мы провели большой исторический экскурс в эту тему, мы почитали о том, как применялась музыка в советские времена, что на крупных производствах было четыре типа музыки в зависимости от нюансов самой работы - одни и те же операции или меняющиеся, требуют ли они внимания или не требуют, на конвейере или не на конвейере. В советское время изучался этот вопрос и включалась разная музыка. Изучили вообще историю возникновения функциональной музыки и решили,  почему бы не попробовать это именно на складах. В Российской Федерации такого опыта нет, т.е. именно по провайдерам в логистике это первый опыт. Нам захотелось быть первооткрывателями и попробовать в нашей компании использовать музыкальное сопровождение. Что касается каких-то аналитических исследований, то мы недавно запустили проект. Четкое сравнение показателей по выполнению плана по прибыльности в тот же период прошлого года с периодом этого же года сделать пока трудно и понять,  какова там может быть доля влияния функциональной музыки,  пока еще сложно. Нужно, чтобы прошло больше времени, полгода-год, чтобы можно было с аналогичными периодами сравнивать. Опять же, у нас в компании очень много проектов и они тоже оказывают влияние на производительность труда. Еще за счет этого будет сложно определить и выделить,  какова доля влияния функциональной музыки на производительность. И эти проекты реализуются одновременно,  и выделить действительно сложно.

3. Музыка - индивидуальна  (возраст, вкусы, привычки) и уже когда-то в США крутили всем на фабриках СВИНГ.... Как быть в этом вопросе выбора?

Спикер: Поскольку мы запускали музыку с профессиональной компанией, которая специализируется в подборе музыкального сопровождения для заказчика, то  изначально в запросе они отталкивались от того,  какой средний возраст работников у нас на складе, уровень образования и, самое главное, какая специфика труда – монотонный/немонотонный труд, какой график работы, работают ли в ночное время или не работают – и подбирали музыку,  исходя именно из этих факторов. У нас основной контингент работников достаточно в юном возрасте. Но лучше по графику. На складе график сменный. Часы, когда человека обычно начинает клонить ко сну, это 4-5 утра. Мы решили вместе с этой компанией подобрать иностранные мелодии, в основном мелодии с минимумом слов, не очень известные, потому что тогда человек не сосредоточивается на самой песне. Если включить российские песни, которые крутят по радио и везде, то человек будет напевать и отвлекаться от работы. А, если это иностранная музыка и в достаточно сильном ритме, то она создает атмосферу, когда человеку хочется выполнять работу быстрее, но в то же время не отвлекает его от работы. У нас многие операции требуют сосредоточенности и внимания, потому что связаны с управлением источниками повышенной опасности, штабелерами, мулинетами и другими предметами складской техники, с погрузочными и разгрузочными работами, с поднятием тяжестей, т.е. нам не нужно, чтобы сотрудники отвлекались,  и создавалась опасность причинения вреда жизни и здоровью, опасность несчастного случая. Поэтому мы подобрали иностранные композиции, ритмичные, бодрые, динамичные, как положительный фон. Ну и, конечно, мы произвели замеры по децибелам, чтобы не нарушать нормативы, которые есть, которые высчитаны с точки зрения охраны труда, жизни и здоровья. 

4. Одной музыкой лояльности и вовлеченности вряд ли достичь? И надолго ли хватит вам эмоционального подъема сотрудников?

Спикер: Я думаю, что в нашей компании эмоциональный подъем сотрудников все время поддерживается, даже независимо от того, есть музыкальное сопровождение на складе или нет. Эмоциональный подъем и до этого был хорош, здесь у нас есть измеренные показатели: у нас в разы упали показатели текучести персонала по сравнению даже с прошлым годом. Видимо сработалась команда, которой комфортно, уютно работать, сработалась управленческая команда,  и поэтапно выстроились какие-то процессы, технологии в компании и людям просто нравится работать, нравится идти в родной коллектив. Поэтому эмоциональный подъем у них не закончится,  и мы все время стараемся совершенствоваться, применять какие-то новые методы мотивации. Сейчас мы активно работаем над корпоративной культурой, у нас есть проект по учету операций, мы собираемся внедрять более выгодную для сотрудников форму оплаты труда, где-то в перспективе внедрение сдельной оплаты труда. Все это должно поддерживать, помимо хорошей атмосферы в коллективе, постоянный эмоциональный подъем работников и их желание оставаться лояльными этой компании и продолжать работать в этой компании. 

8. "Достаточно посидеть полчаса в приемной, чтобы понять какая КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА принята в компании" (стиль общения коллег, опоздания, улыбчивость, голоса....) - согласны ли вы с этим мнением одного HRD? 

Спикер: Да, я абсолютно согласна,  и у нас есть определенный профайл типичного сотрудника нашей компании. Он должен быть способным, доброжелательным, коммуникабельным, уметь взаимодействовать с другими подразделениями, работать не для галочки, быть дисциплинированным, уважать интересы других сотрудников и для этого мы много сделали, помимо подбора персонала соответствующего качества. Мы проводим тренинги по проведению совещаний, где на тренингах, в игровых ситуациях руководители тренируются, еще раз проговаривают какие-то общие правила взаимодействия: не использовать телефоны на совещаниях, не опаздывать, потому что тем самым отрывается время других работников - т.е. относиться друг к другу уважительно. По менеджерским навыкам у нас очень много обучающих программ, и я считаю, что в данный момент у нас очень хорошая атмосфера в коллективе и состояние корпоративной культуры взаимоуважения, что подтверждается статистикой. Я каждый месяц провожу опрос руководителей структурных подразделений на тему оценить по баллам от 1 до 10,  какой уровень коммуникации между подразделениями, этот уровень должен быть высоким, чтобы компания достигала своих стратегических целей, которые у нас поставлены на три года вперед. И интересно, что с каждым месяцем наблюдается улучшение уровня коммуникаций, хотя, когда руководители проводят эту оценку, они не знают показателей предыдущего месяца и они просто проставляют оценку по каждой опции, а там, как раз, и есть умение работать не для галочки, умение не просто обозначать проблему, но и предлагать шаги по ее решению и претворять в жизнь, дисциплина и пунктуальность, конечно же, умение слышать и понимать другого, т.е. основные коммуникативные навыки. И с каждым месяцем (я уже три месяца провожу эту аналитику) наблюдаются улучшения. Хотя руководители все совершенно по отдельности проводят оценку. Я считаю, что это, как раз, говорит об уровне корпоративной культуры в компании. 

9. Как вы пришли к нормам корпоративной культуры. Где она прописана, как поддерживается, поощряется, отслеживается...?

Спикер: Мы пришли к нормам путем постоянного взаимодействия друг с другом, у нас сложившийся коллектив менеджеров, мы постоянно собираемся на общих совещаниях,  участвуем в общих проектных группах, любой руководитель может поднять какую-то тему, попросить помощи от коллег и эти проблемы решаются и, конечно же, на тренингах по управленческим навыкам мы поняли, что есть у нас какие-то элементы для улучшения. Конечно, совершенства добиться невозможно, но можно сообща постараться улучшить взаимодействие в коллективе и сделать комфортным общение, потому что оно в конечном итоге отразиться на клиенте. Потому что главный лозунг компании – это комфортная логистика. Чтобы удовлетворять клиента, мы должны быть сплоченными внутри коллектива и доброжелательными. И сейчас мы пытаемся эти неписанные нормы корпоративной культуры как-то облечь в виде документа. У нас есть проект, даже несколько проектов кодекса корпоративной этики, где, как раз, будут отражены основные моменты взаимоотношений внутри коллектива, психологического климата в нашей компании, взаимодействие с клиентами, значимость клиентов для нашей компании, качество работы, т.е. все основные этические моменты будут отражены в проекте кодекса и я надеюсь, что он, по крайней мере,  в следующем году уже будет на нашем сайте.

11. Вовлеченность характерна для стартапов в инновационной сфере....а в вашей логистике - как можно ее достичь?

Спикер: Я считаю, что достичь вовлеченности можно в любом бизнесе и в нашей логистике мы стараемся применять самые передовые методики менеджмента для достижения этой вовлеченности. Сейчас у нас внедряется концепция бережливого производства – это японская технология, очень хорошо реализованная в компании Тойота, ее смысл такой, что каждому сотруднику, любому рядовому работнику на производстве становится интересным вовлекаться в производственные процессы. Например, он может предложить класть инструменты не слева от станка, а справа, потому что это будет экономить время, повышать производительность труда, они не будут мешаться. И так отслеживаются потери на любом этапе производственного цикла, это просто увлекает людей, им интересно этим заниматься, независимо от того получат ли они за это какое-то материальное вознаграждение или продвижение по службе, просто они вовлекаются в производственный процесс не только как участники, но и как сторонние наблюдатели, аналитики, им интересно пробовать себя в новой роли. И в то же время мы активно работаем сейчас в принципе над программой вовлеченности и лояльности сотрудников, собираемся глобально внедрять фабрику идей – тоже как японскую технологию, она во многом перекликается с идеями поиска потерь бережливого производства, т.е. будет являться частью всеобщей программы, но пока мы, наверное, только в начале пути по такой глобальной программе вовлеченности в русле японских систем мотивации и менеджмента.

13. Как надо слушать и "слышать" сотрудников? Как объяснять, если что-то компания пока не может себе позволить в плане качества условий труда?

Спикер: Вопрос сложный.  Я считаю, что в нашей компании мы действительно прислушиваемся к чаяниям работников,  и качество условий труда у нас соответствует общепризнанным стандартам – с точки зрения охраны труда,  пожарной безопасности, комплектации рабочего места, спецодежды, спецобуви – всем этим сотрудники обеспечены. У нас реализуются постоянные программы обучения, развития,  оценки персонала, т.е. мы стараемся очень много работать с персоналом и очень приятно, что руководство нашей компании, президент нашей компании,  уделяют огромнейшее внимание вопросам управления персоналом и мотивации персонала. Поэтому, наверное, такая проблема перед нами глобально не стоит. Какие-то вопросы у работников возникают, может быть, при внедрении новых проектов, они боятся, что как-то изменятся их условия. Но над любыми новыми проектами мы работаем вместе с сотрудниками, сначала проекты запускаются в экспериментальном режиме. Например, если переходить на сдельную оплату, то сначала, конечно, будет апробация, а потом уже когда проект себя полностью покажет, зарекомендует,  и нормативы будут выполняться, уже только тогда будет переход на проект. Мы всегда стараемся улучшать качество работы сотрудников, поэтому будем стремиться вперед и вперед, предлагая новые программы мотивации и удержания персонала. 

14. "Клиентоориентированность" и персонал - Джон Шоул в интервью УП недавно говорил о том, что в США в супермаркетах самые  продвинутые компании  уже обращаются по  имени к посетителям (узнавая их на входе), предлагают любимые напитки при повторном посещении. Джон считает, что такой подход (при искренности персонала) - ключ к росту эффективности бизнеса. Можно ли такого достичь у нас и как?

Спикер: Я думаю, что этого достичь можно, что у нас к этому прилагаются все усилия, мы очень плотно работаем с клиентами: и текущими,  и постоянными, занимаемся поддержкой клиентской базы, встречаемся с клиентами на каких-то общих мероприятиях, например, на дне рождении компании, выставках. У нас индивидуальный подход к каждому клиенту. Мы стараемся работать под клиента, под его условия в соответствии с KPI, стараясь подстроить технологии и складскую работу. Поэтому в этом смысле у нас этот проект реализован и работает. У нас просто, конечно, нет такого количества клиентов, как в торговых точках, но в той мере,  в какой это необходимо в логистике и в нашем виде бизнеса, это реализовано. У нас очень уважительное отношение к внутреннему клиенту, к персоналу, т.е. у нас есть такие руководители,  как менеджеры по работе с клиентами, они работают и с внешним клиентом постоянно, поддерживают контакт, обсуждают объем, заказы, какие-то рабочие моменты,  и в то же время у них в управлении складской персонал, который работает на этом клиента, поэтому они лично знают всех своих работников, проводят совещания, внедряют мотивационные программы, по специальным KPI начисляют им ежемесячно премию. У нас есть такое же персональное отношение и к внутреннему клиенту, а не только к внешнему. И мы тоже стараемся совершенствоваться, как-то лучше выстраивать взаимодействия с подчиненными. В российском бизнесе этого всего можно достичь, я считаю. Я часто собеседую с большим количеством людей, у которых был опыт в разных компаниях (и в ритейле, и в логистике, и в производственных компаниях). Руководство российских компаний все чаще и чаще задумывается о том, что нужно применять передовые технологии менеджмента и в российских компаниях, что это работает, все внутренние программы обучения, развития, клиентоориентированности,  – все это работает, если в это вкладываться, инвестировать и правильно заниматься. И персонал рассматривать именно как человеческий ресурс, как основной двигатель любого бизнеса.

16. Есть ли у вас новые идеи для реализации в компании?

Спикер: У нас очень много новых идей, которые мы реализуем в данный момент: это и проект по учету операций на складе и по усилению вовлеченности и лояльности, проекты HR-департамента и «Фабрика идей», «Желтая майка лидера» и еще много проектов,  менеджерские программы различные - тут всего не перечислишь. Поэтому мы будем двигаться вперед, стараться реализовывать идеи, различные концепции мотивации – американские, японские и т.п.  Мы постоянно интересуемся новыми веяниями в менеджменте, анализируем законодательство, какие-то  нововведения, которые можно использовать на почве логистике. Мы стремимся к развитию, стремимся вперед.