1. Расскажите о своем профессиональном опыте в сфере рекрутмента.
– Моя жизнь в рекрутменте началась в 1989 г., свой первый успешный проект я завершила в апреле 1989 г. – 18 лет назад. Меня нередко называют «бабушкой русского рекрутмента», и это можно воспринимать как намек на мой возраст, но я подобным званием горжусь. Во-первых, потому что я действительно была одним из первых специалистов в области рекрутмента, во-вторых, потому что храню, преумножаю и с удовольствием делюсь своим опытом и опытом огромного числа консультантов, кандидатов и клиентов, которые были и остаются моими лучшими учителями. Наконец, как и всякая «бабушка», я горжусь успехами своих «детей» и «внуков», многие из которых превзошли меня, что неизбежно происходит со всеми ветеранами.
С 1989 по 1996 г. я работала консультантом в компании «АНКОР», которую мы создали вместе с Игорем Хухревым и теми из наших коллег, кто примкнул к нам в начале пути, поверив в идею и полюбив нашу замечательную профессию: Владимиром Гефтером, Светланой Панченко, Натальей Ганиной, Еленой Рыженковой, Сергеем и Людмилой Малюжец, Александром Матяшем и Аллой Коняевой, Инной Кузнецовой, Марией Афониной, Михаилом Фролкиным и многими-многими другими, замечательные имена которых могли бы занять не одну страницу в вашем журнале. Кто-то из них остался верен профессии рекрутера, кто-то успешно реализует себя как предприниматель или менеджер по персоналу, но все они стояли у истоков нашей профессии в компании «АНКОР».
В 1996 г., когда «АНКОР» значительно вырос, обогатился большой региональной сетью, я стала возглавлять московское отделение, однако кризис 1998 г. снова вернул меня «в поле» – необходимо было сфокусироваться на помощи клиентам, кандидатам и коллегам в решении сложнейших задач, которые поставил перед всеми нами дефолт.
Вновь я вернулась к управленческой работе в 2001 г., возглавив одну из практик – Индустриальную – в московском «АНКОРе», в 2004-м стала руководителем направления «Подбор специалистов и менеджеров», в 2005-м – директором московского «АНКОРа». В 2006 г. меня назначили директором по рекрутменту.
Весной 2007 г. моя работа в «АНКОРе» прервалась по неожиданным и крайне неприятным причинам, но профессиональная деятельность, надеюсь, как и вся моя жизнь в рекрутменте, продолжится в новой компании, которую мы сейчас создаем вместе с коллегами по «АНКОРу».
Мой «полевой» опыт был очень разнообразным – я занималась поиском и подбором инженеров и технических менеджеров, медицинских представителей и директоров, менеджеров по персоналу и маркетологов. Он менялся в зависимости от изменений на рынке труда и появления в «АНКОРе» специализированных направлений, часть из которых я создавала, а потом передавала в руки молодых консультантов, многие из которых стали сейчас настоящими «звездами» на кадровом рынке.
2. Чем принципиально отличается эпоха рекрутмента в середине 90-х от середины 2007 г.?
– Мне нравится слово «эпоха», которое звучит в вашем вопросе. Действительно, между рекрутментом 90-х годов и современным рекрутментом пролегла целая эпоха.
За это время сформировалась профессия «рекрутер», о существовании которой никто раньше в России и не подозревал. В университетах появились учебные программы, опубликованы книги и учебники по рекрутменту. Многие молодые ребята, которые приходят в нашу профессию, уже не рассматривают ее как ступеньку на пути к карьере менеджера по персоналу, они приходят в кадровые агентства, чтобы профессионально расти как рекрутеры-консультанты. В России присутствует большинство крупнейших международных компаний нашего профиля. Выход других основных игроков из-за рубежа – вопрос ближайших нескольких лет.
Рынок России интересует наших коллег конкурентов не только как рынок оказания своих услуг, но и как часть глобального рынка труда. В ситуации катастрофической нехватки специалистов во всем мире («война за таланты» охватила практически все континенты) россияне становятся все больше востребованными в самых разных странах. С другой стороны, в нашей стране с каждым годом работает все больше международных специалистов, поскольку уровень бизнеса в России во многих аспектах вплотную приблизился к уровню самых передовых стран.
За прошедшие 18 лет значительно вырос и обогатился арсенал инструментов, с помощью которых менеджеры по персоналу ищут, оценивают и привлекают новых сотрудников в свои компании. Информационные поисковые системы, всемирная паутина Интернета, продвинутые методы тестирования и оценки кандидатов, разнообразные методы работы с выпускниками учебных заведений, – значительное количество средств уходит на то, чтобы компенсировать огромный разрыв между спросом на специалистов и ресурсами рынка труда.
Наконец-то в России появляются первые признаки того, что помогает западным обществам решать проблему нехватки персонала, – того, что по-английски называется flexible staffing. Это разнообразные формы временной занятости специалистов всех уровней – от промоутера, привлеченного на период рекламной кампании, до директора проекта стоимостью в несколько миллионов долларов и длительностью в год-полтора. Работая на временных проектах, специалисты получают возможность привнести свою экспертизу самым разным компаниям и одновременно – гибко распоряжаться своим временем, чтобы в промежутках между занятостью отдохнуть и поучиться, решить свои личные проблемы и приобрести новые знания. Как правило, поиск, подбор, привлечение, наем и удержание подобных специалистов и менеджеров – зона ответственности рекрутских агентств, и не случайно самым большим работодателем в мире является компания Manpower – один из лидеров в области предоставления таких услуг.
Представить себе подобную картину на рынке труда в России в середине 90-х было практически невозможно, однако не только в нашей стране, но и во всем мире последние 20 лет были принципиально важными в развитии услуг рекрутмента.
Современный рекрутмент значительно приблизился к Executive Search, поскольку ориентирован не столько на поиск и подбор персонала, сколько на нахождение креативных решений тех задач, которые стоят сейчас перед бизнесом. Задач, связанных с чрезвычайным усложнением профессиональной деятельности специалистов всех уровней и одновременно нехваткой этих специалистов и недостаточной подготовкой тех, кого бизнес вынужден нанимать, чтобы восполнить недостаток человеческих ресурсов. Рекрутмент все больше становится консалтинговой деятельностью, сотворчеством, совместной партнерской работой специалистов по подбору персонала и HR-менеджеров. И цель этой работы – найти решение, увидеть возможности, оценить мотивацию, разработать систему удержания нанимаемых сотрудников, повысить привлекательность компании-клиента как работодателя в глазах тех немногих редких профессионалов, в которых так нуждается всякий бизнес.
Огромные возможности Интернета, появившиеся за последние 10 лет, не утоляют потребности клиентов. Ради счастливого выбора, порой случайного, менеджеры по персоналу тратят бездну времени, не уделяя его другим важнейшим задачам, связанным с управлением человеческими ресурсами. Взвешенную оценку и экспертизу качеств и соответствия кандидатов могут дать только внешние рекрутеры, обладающие более широким видением рынка труда и глубоким знанием конкретной предметной области.
Большую ценность приобретают те рекрутеры, которые, с одной стороны, хорошо знают локальную ситуацию на конкретном специализированном или географическом рынке, а с другой – способны проявлять гибкость и преодолевать границы этих рынков. Привлекать для работы в страховании специалистов с сегмента FMCG, привозить в Сибирь менеджеров с Юга России, видеть в молодом специалисте потенциал менеджера проекта могут те, кто, как говорят англичане, мыслит out of the box – не ограничиваясь шаблонами.
Не менее важным является «тонкая настройка» рекрутера на потребности конкретного клиента, понимание особенностей его корпоративной культуры и бизнес-задач. Такая «настройка» позволяет избегать ошибок неправильного найма или привлечения кандидатов, не соответствующих профилю компании и позиции. Сегодня каждая подобная ошибка стоит дорого, так как бросает тень на репутацию компании-работодателя. Репутацию, ценность которой особенно возрастает в ситуации дефицита специалистов, имеющих значительные возможности выбора. И ответственность за это вместе с клиентом должен нести и рекрутер.
Короче говоря, рекрутмент 2007 г. – это высокоинтеллектуальный, творческий процесс, который невозможен без партнерских отношений с заказчиком, требующий глубокого знания рынка и способности находить подчас неожиданные решения, когда «в лоб» задачи клиента решить невозможно. Современный рекрутер отлично ориентируется в законах и финансах, вопросах управления и бизнеса, умеет строить консалтинговые отношения, управлять процессом, в который вовлечены многие люди с самой разнообразной, порой противоречивой мотивацией. Рекрутер образца 2007 г. постоянно учится, обогащая свою «копилку знаний» опытом коллег во всем мире и делясь своими знаниями с клиентами. Он понимает, что традиционные методы поиска и привлечения персонала – СМИ, Интернет, внутренние рекомендации – хорошо освоены умелыми менеджерами по персоналу, и готов предложить заказчикам ответственный, основанный на глубокой экспертизе подход, значительно расширяющий границы традиционных методов.
3. В чем сильные, а в чем слабые стороны современных HR-директоров?
– За последние несколько лет появилась новая генерация директоров по персоналу, которых не было раньше в России. Это менеджеры, которые участвуют в бизнесе как полноценные руководители высшего звена, обеспечивая «человеческую» составляющую бизнеса. Их мнение имеет не меньший вес, чем мнение финансовых директоров, руководителей ведущих подразделений, поскольку от их деятельности во многом зависит успех компании. Они досконально разбираются во всех процессах бизнеса, их роль подобна роли полководца в армии. Недавний пример, о котором я услышала, подтверждает реальность подобных изменений. Бывший консультант-рекрутер компании «БЛМ» Вячеслав Лосев, перейдя на позицию менеджера по персоналу компании «ВАТ», на несколько лет уехал на завод «ВАТа» в Саратов, где работал директором по персоналу на крупном производстве. Новое назначение – директор завода «ВАТ» в Петербурге. Именно ему доверили первую роль в компании, поскольку через управление персоналом Лосев полностью и досконально изучил всю специфику производственных процессов.
Сильные стороны современных HR-директоров в их способности видеть бизнес глобально и в то же время способствовать успеху компании с помощью самого ценного и значимого фактора – человеческих ресурсов. Они обладают всем необходимым набором средств для работы с сотрудниками. Сильные директора по персоналу отличаются и «стереоскопическим» видением рынка труда в целом: они предвидят тренды развития этого рынка, умеют находить с помощью внешних партнеров решения задач поиска, подбора, обучения, удержания, развития персонала. Когда рекрутер работает с таким профессионалом, он получает возможность понять и увидеть все грани компании-клиента и выстроить вместе с заказчиком наиболее эффективный способ удовлетворения его потребностей.
Слабые стороны HR-директоров чаще всего сводятся к узости восприятия собственной компании и своих задач, в редуцировании их до ограниченных функций и в яростном нежелании строить партнерские отношения с теми, кто может компании помочь. С одной стороны, они осознанно или бессознательно занижают уровень своих полномочий, с другой – ревниво относятся к тому, что на эти полномочия кто-то может посягнуть. Часто сугубо сервисная роль службы персонала задается руководством компании, и слабый директор этой службы принимает эту роль, не пытаясь доказать, сколь значимой на самом деле является для любого бизнеса работа с людьми.
Слабые директора по персоналу не умеют «финансово» мыслить, они не говорят на языке цифр, не могут аргументированно доказать необходимость инвестиций в развитие и удержание сильных сотрудников.
В управлении персоналом огромную роль играют измеримые критерии эффективности работы HR-специалистов. У сильных HR-директоров они есть, слабые не придают этому значения, ослабляя тем самым свои позиции внутри компании.
4. Новые собственники бизнеса – кто они? Чему их научила жизнь, чему нет?
– Кто такие «новые собственники»? Либо это те, кто успешно развивал свой бизнес в течение ряда лет и создал в итоге крупную компанию, либо те, кто только что начал строить собственный бизнес.
Если говорить о «новых ветеранах», тех, кто проработал в своем бизнесе не менее 10–15 лет, то многие из них, к сожалению, сделали в основном грустные выводы о том, что:
а) лучше из бизнеса не уходить, даже если у тебя есть наемные менеджеры на высоких позициях. Можно передать в руки руководителей оперативное управление, но управление собственностью нужно оставлять в своих руках;
б) МВА – полезное образование, но жизнь сильно отличается от того, чему учат в западных университетах;
в) доверять лучше своим друзьям, проверенным и закаленным в «совместных битвах» людям;
г) не стоит разбрасываться персоналом, персонал – существенная часть бизнеса, однако расходы на персонал все еще воспринимаются как затраты, а не как инвестиции;
д) лучше «заплатить налоги и спать спокойно» – легальная компания не только более безопасна, но и более привлекательна для рынка труда;
е) нужно думать не только о завтрашнем дне, но и о послезавтрашнем. Конкуренты не дремлют, необходимо постоянно задумываться о своих конкурентных преимуществах – настоящих или будущих;
ж) если хочешь быть не потопляемым, вкладывай в экспансию – в регионы или в новые дополнительные бизнесы;
з) организация и бизнес нередко вынуждают собственника следовать своей внутренней логике, увы, порой приходится поступаться своими личными принципами,
У «новых новых» собственников все еще впереди, и было бы чудесно, если бы они могли учиться на ошибках ветеранов.
5. Есть фирмы, абсолютно закрытые для работы с кадровыми агентствами – опасаются утечки информации об успешных сотрудниках. Какие риски берет на себя фирма, начинающая работать с КА?
– Основные проблемы, связанные с утечкой персонала, лежат внутри самой компании. Работа с кадровым агентством риски компании не повышает. Более того, грамотные консультанты совместно с профессиональной службой персонала могут так построить свою работу, что привлекательность фирмы как работодателя возрастет не только в глазах потенциальных сотрудников, но и в глазах работающего персонала. Каким образом?
Информация о ситуации на рынке труда, об ожиданиях сильных специалистов может позитивно повлиять на внутреннюю кадровую политику компании и в конечном итоге усилить лояльность сотрудников. Если успешных сотрудников привлекать к набору, адаптации и обучению персонала, они начинают чувствовать личную ответственность за судьбу тех, кого привлекли. Рассказывая о преимуществах работы в своей компании, они еще больше верят в ее возможности.
Наконец, кадровые агентства, как правило, договариваются со своими постоянными клиентами о том, что не будут активно переманивать их сотрудников. В ряде случаев это находит отражение в сервисном контракте.
6. Если у фирмы нет службы безопасности и доступа к черным спискам, то по каким признакам выявлять неблагонадежных кандидатов?
– К сожалению, стопроцентной гарантии благонадежности не может дать никакая служба безопасности, и ее наличие в компании не может снизить все риски, связанные с наймом новых сотрудников. Если такой службы нет, можно воспользоваться другими средствами. Во-первых, хорошее агентство по подбору всегда проверяет рекомендации на финальных кандидатов, которые заинтересовали клиента по результатам интервью. Рекомендаций, как правило, на каждого финалиста бывает несколько, и консультант-рекрутер подробно рассказывает клиенту о том, что он узнал. В моей практике и в практике моих коллег бывали случаи, когда кандидата, которому клиент готов был сделать предложение, мы сами снимали с конкурса. Однако бывали и парадоксальные ситуации, когда то, что рекрутеру казалось проявлением неблагонадежности или слабости кандидата, клиентом воспринималось как достоинство. Конечный выбор всегда остается за заказчиком. Во-вторых, всегда можно заказать проверку кандидата в МВД или в частном агентстве. «АНКОР» одно время успешно сотрудничал с Ассоциацией безопасности предпринимательства и личности, объединяющей работников СБ разных крупных компаний.
7. Как строить беседу и какие вопросы задавать кандидатам на топ-позицию? Какие вопросы категорически нельзя задавать?
– Вся ситуация собеседования с кандидатом должна быть уважительной, независимо от его уровня. Но если речь идет о топ-менеджерах, любой, кто проводит интервью, должен помнить – перед ним сидит человек, добившийся в жизни многого, человек, который сам осознает себя успешным, человек, понимающий свою ценность. Силу, авторитет, знания, достижения такого кандидата необходимо уважать. Я всегда говорю своим сотрудникам: «Сегодняшний кандидат завтра станет вашим клиентом». Менеджер по персоналу, проводящий собеседование с тем или иным специалистом, вполне может впоследствии стать его коллегой или подчиненным.
В ряде компаний очень любят так называемые стрессовые интервью. Этот метод может быть очень эффективным, но им нужно хорошо владеть. Стрессовые вопросы иногда превращаются в вопросы, унижающие личность собеседника. Унизительные, ставящие под сомнение самооценку собеседника вопросы категорически недопустимы.
8. Культура увольнения персонала сильно отличается в российских компаниях, так же, как и причины, поводы для этого в принципе нормального явления. Как, на ваш взгляд, следует расставаться с людьми?
– На мой взгляд, грамотное увольнение является одним из ключевых факторов, влияющих на репутацию компании. Сегодня, когда компании-работодатели конкурируют за сотрудников, один обиженный уволенный может серьезно испортить репутацию компании.
На увольнении не стоит экономить. Во всем мире, да и кое-где в России, широко используется метод outplacement’a, который стоит денег, но и является проявлением заботы компании об увольняемом персонале. Я прекрасно помню, как во время кризиса 98-го года в России крупные иностранные компании, сами оказавшиеся в тяжелейшем положении после дефолта, вкладывали изрядные средства в то, чтобы обеспечить своим сокращаемым сотрудникам психологическую, консультационную и организационную поддержку. Я разговаривала со многими уволенными, кто проходил через программу outplacement’a. Люди остались признательными своим бывшим работодателям и с удовольствием вернулись назад в компанию, когда представилась такая возможность.
Я вообще считаю, что увольнение может и должно стать шагом в развитии отношений с бывшим сотрудником на новом уровне. Мне нравится практика некоторых консалтинговых компаний, которые формируют клубы своих бывших сотрудников. Ведь многие из них становятся впоследствии клиентами, если сохраняют позитивные чувства по отношению к своим бывшим коллегам и руководителям.
Наконец, еще одна немаловажная деталь. Я убеждена, что условия расторжения договора должны обсуждаться с сотрудником при найме. Если эти условия понятны и прозрачны, обид при увольнении не будет, а это значит, что, даже уйдя из компании не по собственной воле, сотрудник не будет обиженным.
9. Повлияла ли ситуация с активами в «АНКОРе» на ваши взгляды?
– Ситуация конфликта акционеров в «АНКОРе» требует небольшого разъяснения. Предпосылки конфликта возникли несколько лет назад и, по сути дела, носили характер стратегических разногласий. Большинство акционеров (56%) не были согласны с линией генерального директора – Игоря Хухрева. Если коротко – эта линия развития компании была и осталась направленной на централизацию управления, стандартизацию бизнес-процессов и нивелирование роли консультантов и директоров дочерних компаний «АНКОРа». Сама по себе эта стратегия вполне уместна, но для консалтинговой услуги, которой, на наш взгляд, является рекрутмент, она не очень адекватна. Все, что я говорила об особенностях современного рекрутмента выше, все то, во что я и мои коллеги- акционеры верили и верят, требует высокого доверия к консультантам, фокуса на их постоянном развитии и обучении, уважения к их экспертизе и опыту, контролируемой, но все же свободе принятия решений, допущения определенной вариабельности в работе с клиентами.
Позиция генерального директора была иной, наши взгляды не совпадали. Как-то после поездки в один из наших региональных офисов, где я проводила тренинг для консультантов и директоров, я обсуждала свои впечатления с Игорем Анатольевичем, который был в этом офисе одновременно со мной. «Слишком умные, нам такие не нужны», – сказал он. «Слишком умных» в последние годы активно увольняют из «АНКОРа», и репутация компании подвергается постоянным испытаниям. А репутация для кадрового агентства – самая большая ценность наряду с профессиональным мастерством сотрудников.
К сожалению, несмотря на контрольный пакет в «АНКОРе», мы не могли влиять на линию генерального директора. Все наши попытки вернуть компанию к прежним ценностям, которые лежали в основе успеха «АНКОРа», приводили только к дополнительным потрясениям. В итоге мы приняли решение воспользоваться своими правами акционеров и продать свои акции. У миноритарных акционеров не нашлось ресурсов, чтобы выкупить наши акции, а внешние покупатели, в числе которых были крупнейшие международные компании, по непонятным причинам не устраивали господина Хухрева как потенциальные партнеры по бизнесу. «Во имя спасения» компании «АНКОР» (а скорее всего, во имя удержания власти в своих руках и сохранения неизбежности стратегии) два миноритарных акционера – господа Хухрев и Саликов – пошли на преступление. Путем ряда махинаций они присвоили нашу собственность – 56% акций «АНКОРа», переведя ее на собственную компанию, подарили сами себе торговую марку «АНКОР» и остались единственными владельцами компании, которую мы вместе создавали 18 лет.
Я убеждена, что рекрутмент должен быть высокоэтичным бизнесом, и работать с компанией, которой руководят люди, способные на преступление, довольно рискованно, как для клиентов, так и для кандидатов. Я уже не говорю о сотрудниках, которые фактически в один день оказались персоналом украденной компании.
Мы работаем над тем, чтобы восстановить справедливость легальными методами, но на это уйдет немало времени. Мы не являемся специалистами в области судебных тяжб и не хотим похоронить свой профессиональный опыт и знания под ворохом исков и претензий. Поэтому мы все четверо, бывшие акционеры «АНКОРа» – Наталья Ганина, Татьяна Богус, Ирина Кондратова и я – приняли решение создать новую компанию, которая будет заниматься тем, во что мы верим, – умным и ответственным рекрутментом.
Нас поддерживают в этих планах коллеги по «АНКОРу», нам готовы помочь ряд крупных зарубежных инвестиционных компаний, с которыми мы ведем переговоры в настоящее время. Отрадно было узнать, что западные фонды готовы вкладывать по-настоящему большие деньги лично в нас, в рекрутский бизнес в России, в тех сотрудников, которых мы приведем в новую компанию. Инвесторы абсолютно убеждены в перспективности рекрутмента в России, как услуги, которая имеет прекрасное будущее и жизненно необходима нашей стране.
Более того, именно наши взгляды, которые я попыталась отразить в данной статье, находят поддержку и понимание, наша стратегия, которую мы многократно обсуждали с нашими новыми зарубежными партнерами, понятна и прозрачна для них и воспринимается как соответствующая духу времени и высоким международным стандартам. Поэтому наша будущая компания, которую мы надеемся в ближайшее время представить, в том числе и на страницах вашего журнала, с самого начала создается как международная, с большой сетью офисов как в России, так и за рубежом. Это позволит нашим клиентам получить все преимущества доступа к глобальному рынку труда и к экспертизе, накопленной не только в России, но и за ее пределами.
