СИЛЬНО «ПРОВАЛИВАТЬСЯ» ПО ФИКСИРОВАННОМУ ОКЛАДУ - НЕПОЗВОЛИТЕЛЬНАЯ РОСКОШЬ
Рынок труда постоянно находится в движении, обновляется, пополняется все новыми предложениями от работодателей и соискателей. А руководители отделов по подбору персонала отслеживают все колебания рынка, привлекают, удерживают специалистов и мотивируют их на продуктивную работу.
Проводя мониторинг рынка, многие компании опираются на сайты, посвященные работе. «Анализ рынка труда мы заказываем консалтинговым фирмам либо его делает внутренняя служба подбора персонала — собирает информацию о спросе на рынке труда. Чаще всего мы пользуемся открытыми источниками — сайтами, специализирующимися на работе: Vakant.ru, Rabota.ru, Head Hunter.ru.
Также в процессе собеседований мы от самих соискателей узнаем об уровне зарплат в других компаниях», — поделилась опытом Ирина Аркова, руководитель департамента работы с персоналом формата «Удобный магазин» ЗАО «Мосмарт».
Свой секрет уточнения информации сайтов раскрыла и Марина Чистякова, директор по персоналу компании Mostravel: «Да, для анализа зарплат мы используем сайты, специализирующиеся на опубликовании вакансий. Обязательно звоним и уточняем, какой объем работ соответствует той или иной должности, какую зарплату предлагают, гарантируют ли соцпакет, что в него входит. Иногда работодатели пишут под зарплатой и оклад, и премию».
«А я рекомендую при мониторинге рынка труда для принятия решения о стоимости той или иной позиции ориентироваться на три показателя: медиана предложений работодателей, медиана спроса соискателей и соотношение спроса и предложения по данной позиции.
Медиана — это статистический показатель, фиксирующий, какую стоимость позиции предлагают 50% работодателей или запрашивают 50% соискателей. Если мы превышаем эти значения на 10 — 15%, значит, мы в более выгодном положении.
Но главное — предлагая более высокую оплату труда кандидатам, мы получаем возможность выбора лучших на данную вакансию. А требования к соискателям в нашей компании высокие. Таким образом, если мы предлагаем высокий уровень оплаты труда, то и уровень сотрудника должен быть очевидно высоким. В основном мы делаем акцент на квалификацию: знания и опыт. Помимо этого роль консультанта предполагает умение себя подать, продемонстрировать глубокие и разнообразные знания, высокие коммуникативные навыки. Без этого консультант не продержится и 15 минут в разговоре с искушенным клиентом.
Чтобы идти в ногу с рынком, мы постоянно отслеживаем ситуацию, проводим оперативный мониторинг рынка труда: количество соискателей по данным характеристикам, количество вакансий, медианы предложений. Но одного мониторинга рынка труда недостаточно, поскольку такой мониторинг дает ответ на вопрос, сколько просит соискатель и сколько предлагает работодатель. При этом запрос соискателя обычно завышен на 20 — 25%. (Есть, правда, одна особая категория соискателей или потенциальных кандидатов: уникальные специалисты в своей области, квалификация которых подтверждена многочисленными сертификатами. По таким специалистам конкуренция на рынке, конечно же, жесткая).
Работодатель же в своем предложении «более честен» и лишь по отдельным кандидатам идет на увеличение своего первоначального предложения на 10 — 15 %.
На какой-то цифре две стороны останавливаются и договариваются, что и является основанием для приема сотрудника на работу. Мониторинг заработных плат дает ответ на вопрос, на какой именно цифре кандидат и работодатель договорились, т.е. как строится оплата труда у работающих сотрудников.
Такие мониторинги мы регулярно приобретаем у соответствующих компаний, в некоторых обзорах сами принимаем участие», — рассказала нашему издательству Марина Демешко, начальник отдела компенсаций и льгот консалтинговой компании «Арматор».
А по мнению Светланы Шевцовой, директора по персоналу Холдинга «МИЭЛЬ», данные обзоров не всегда дают четкую картину рынка труда. «Раньше для анализа уровня зарплат в компании и по рынку в целом мы покупали готовые обзоры. Они, безусловно, полезны, но при этом имеют один существенный недостаток — сложность сопоставления данных. Не всегда понятно, какая должность в обзоре соответствует должности в вашем штатном расписании, какой оценен функционал, какие обязанности и ответственность. Так что в этом году мы решили поучаствовать в одном из таких обзоров. Соотнеся каждую позицию с конкретным уровнем, мы надеемся получить более точный инструмент для сравнительного анализа и «рыночной настройки» сложившейся в компании системы вознаграждения».
Если просмотреть открытые источники информации — сайты о работе, то можно увидеть, какой в Москве огромный разброс зарплат по одной профессии. Почему же работодатели предлагают за одну и ту же работу разную оплату? В чем причина такого разброса материальных вознаграждений? «Разброс наблюдается между зарплатами турагентов и туроператоров, и зависит он от характера и специфики работы. В туроператорских компаниях продажи стабильны. Менеджер туроператорской компании не может повлиять на продажи в такой же мере, как менеджер туристического агентства. То есть в его профессиональную «епархию» входит следующее: достоверные ответы на телефонные звонки, оперативное предоставление информации, решение сложных вопросов, которые появляются во время отправки туристов за рубеж. Менеджер получает стабильную заработную плату, вне зависимости от времени года.
В турагентствах все по-другому. Как правило, там маленький оклад и большой процент. Но его еще надо получить! Клиенты не сразу решаются купить турпродукт в одной организации. Они приходят в разные агентства, узнают информацию, куда хотели бы поехать, и только потом принимают решение. И решение клиента — купит он или не купит путевку у этого агентства — зависит от того, как с ним пообщается агент. Зарплаты в турагентствах сильно зависят от сезона. По действующему законодательству работодатель может варьировать размер премии по своему усмотрению. Так что в агентствах вроде бы условия заманчивее, но не так все прозрачно.
Естественно, нам попадаются резюме, где соискатель хочет зарплату на порядок выше, чем предлагаем мы, но я бы не сказала, что у нас зарплата ниже, чем у других туроператоров. Некоторым соискателям обещают при найме высокую заработную плату, но оформляют не сразу. У нас оформление происходит в соответствии с законодательством с первого же дня работы, в этот же момент сотрудник получает на руки трудовой договор и приказ о зачислении в штат, знакомится с должностной инструкцией. Если сотрудника все устраивает в компании, он никогда из нее не уйдет.
Перешел? Значит, надо узнать, по какой причине!» — высказала свое мнение Марина Чистякова.
«Я не считаю, что в Москве очень большой разброс зарплат, — добавила Светлана Шевцова.— Чтобы понять это, надо тщательно сравнить данные. Конечно, если посмотреть безотносительно чего-либо в обзоре позицию «Главный бухгалтер» (я уже не говорю о «менеджере»), разброс будет колоссальным, но если сузить рамки — задать отрасль, посмотреть на профессиональный профиль, объем работ, масштаб компании, то разброс практически исчезнет.
Компании конкурируют между собой, и сильно «проваливаться» по фиксированному окладу — непозволительная роскошь. Работодателю нужно четко понимать, чем он может удерживать персонал, если по окладам он существенно ниже рынка. Если это очень крупная компания, лидер отрасли, тогда один факт наличия в трудовой книжке записи о работе повышает капитализацию сотрудника в разы (что, кстати, не страхует от ухода после повышения капитализации).
Если это очень крупная компания, лидер отрасли, тогда один факт наличия в трудовой книжке записи о работе повышает капитализацию сотрудника в разы (что, кстати, не страхует от ухода после повышения капитализации).
Кто то предлагает в качестве компенсации суперсоциально ориентированную структуру: удобный график работы, детские сады, базы отдыха, всевозможные льготы и т. п. (чем, собственно, и привлекают муниципальные и ведомственные структуры).
В противном случае компания превратится либо в «кадрового донора», принимая на работу на низкие оклады и неизбежно «передавая» сотрудников более платежеспособным коллегам по рынку после того, как они освоились в профессии, либо столкнется с проблемой «кадрового голода», переходящего в «кадровую анорексию»…
С этим мнением согласна Ирина Аркова: «Я не считаю, что разброс зарплат на рынке труда большой и что он критичен. Уровень выплат заработных плат по линейному персоналу приблизительно выровнен, разница заключается именно в системе выплаты и в системе нематериальной мотивации. У каждой компании своя система грейдирования и показатели KPI, в зависимости от того, в каком сегменте работает компания. А в нашем сегменте ритейла зарплаты почти у всех компаний одинаковые».
Против поспешного толкования результатов обзоров рынка высказалась и Марина Демешко: «Я не вижу большого разброса зарплат. Давно занимаюсь мотивацией персонала и понимаю, что неважно, как называется профессия. Главное — какую трудовую функцию выполняет человек. Вот, например, прекрасная специальность — программист. Разброс зарплат, на первый взгляд, действительно большой. Почему? Если программист создает программный продукт, его работа на самом деле дорого стоит. Ну а если он работает в сети магазинов и сопровождает пользование данной программой? Так то вроде название должности одинаково, но квалификация и задачи у этих специалистов разные.
Но бывает и так, что великолепный специалист не может найти себе место с достойной зарплатой. Помимо знаний нужна и толика удачи. Для того чтобы устроиться в солидную фирму, надо точно определить свои преимущества на рынке труда и с твердой уверенностью в своих силах искать желаемого работодателя. А если специалист уже работает, но ему некомфортно по разным причинам, — не бояться искать другое место. Бывает множество причин для ощущения дискомфорта: корпоративная культура не подходит, с начальником не сошлись характерами, карьерные амбиции опережают темпы роста компании и др. Но какая бы ни была причина, если человек чувствует себя внутренне некомфортно, то ни удовольствия от работы, ни хороших результатов не будет. Человек должен получать от работы удовольствие, чтобы в пятницу вечером он хотел домой, а в воскресенье мечтал поскорее вернуться на работу. Помимо совсем молодых специалистов каждые два года рынок пополняют уже состоявшиеся профессионалы. Что их подтолкнуло сменить работу? На бывшем месте работы они карьерно росли, повышали квалификацию, а в это время фирма практически не развивалась. Работодателя вполне устраивало такое положение вещей, он не хотел замечать, что сотрудник уже перерос свое место. У сотрудника остается два выбора: сдерживать себя или уйти. Современный рынок труда милостив к таким специалистам, но он не любит тех, кто сделал постоянный переход из компании в компанию нормой».
Изучение рынка труда и определение его основных показателей непосредственно влияет на формирование системы заработной платы. Этот инструмент материальной мотивации просто необходим для привлечения профессионалов.
«Если под системой заработной платы понимать структуру денежного вознаграждения, то у нас, как и во многих других компаниях, есть две части: постоянная (непосредственно зарплата) и переменная (премии, бонусы, проектная мотивация). В способах начисления мы также не изобрели ничего нового: в основном это оклад, есть почасовая оплата, сдельная и повременно премиальная.
Анализ системы вознаграждения проходит в октябре ноябре — в период бюджетного планирования. Данные обзоров вместе с финансовыми показателями по динамике развития холдинга изучаются комитетом по человеческим ресурсам и вознаграждениям при совете директоров, который и принимает решение об индексации зарплаты. Изменения в штатные расписания, как правило, вносятся с начала года. Но это не жесткая установка. В случае острой необходимости изменения окладов могут происходить и в течение года, правда, для этого нужно предоставить веские обоснования.
Кроме этого, в штатные расписания периодически вносятся изменения по новым для нас позициям, и это позволяет держать зарплаты на до стойном уровне — как правило, немного выше среднего показателя по рынку», — рассказала нам Светлана Шевцова.
Система заработной платы «оклад плюс премия» принята и в компании Mostravel. По словам Марины Чистяковой, фирма работает в полном соответствии с трудовым законодательством, и все сотрудники полностью уверены в завтрашнем дне. «А повышения зарплаты контролируются штатным расписанием. Если компания маленькая, то его легко поменять. Если же в штатное расписание крупной компании вносить какие-то изменения — это будет громоздко и неэффективно. Заработные платы проходят ежегодную индексацию». А в компании «Арматор», по словам Марины Демешко, оплата труда включает оклад, премию, надбавки, доплаты.
Такая схема действует для персонала любого уровня, от курьера до директора. Оклад — это гарантированная часть зарплаты; которая назначается по должности; премия — оплата за результат; надбавка носит персональный характер и назначается сотруднику,
владеющему дополнительными знаниями или опытом, необходимыми компании на данном периоде; доплаты — это выплаты за условия труда, отклоняющиеся от нормальных.
«При поиске персонала на рынке труда мы в обязательном порядке ориентируем соискателей на конкретный оклад, поскольку именно оклад в большей степени решает следующую из основных задач мотивации — привлечение персонала. Наша компания выгодно представлена на рынке труда по заработным платам. По основным и ведущим нашим позициям мы предлагаем на 20 — 25 % выше, чем среднерыночная цена (СРЦ) или медиана по предложениям работодателей.
У человека появляется желание, чтобы ему подняли зарплату, каждые 6-7 месяцев. Компания идет навстречу этим желаниям каждые 7-9 месяцев». «Это только на первый взгляд «оклад плюс премия» — простая система начисления зарплаты! — считает Ирина Аркова. — Размер и время выплат премий зависит от должности сотрудника. Мы стараемся защитить наших людей от инфляции. И поэтому ежегодно в октябре поднимаем им зарплату. А сама система выплат заработной платы основана на принципах деления Graid и KPI. Принцип начисления зарплаты прозрачен для всего линейного персонала, и каждый сотрудник знает, что ему надо сделать, выучить, чтобы перейти на другую ступеньку по карьерной лестнице и тем самым увеличить свое вознаграждение.
Для компании, занимающейся розничной торговлей, без грейдирования и KPI обойтись невозможно. Как по-другому можно скоординировать работу 4,5 тыс. человек, а именно столько у нас и работает! У нас в организации действует система, близкая к грейдированию, создана она была силами специалистов нашей фирмы. Но любая система нуждается в постоянном обновлении. В этом году мы решили обратиться за помощью к экспертам консалтинговой фирмы. Они уже начали работу. По их подсчетам, чтобы адаптировать систему под нашу специфику работы, понадобится еще около двух месяцев. Также обстоит дело и с KPI. Эта система помогает нам работать уже давно, именно она регулирует выплату премий и помогает ориентировать персонал на общий результат, а
также ведет учет кадров, но и ее показатели тоже нуждаются в обновлении. Эксперты консалтинговой фирмы уже начали разработку
качественных и количественных характеристик для KPI.
О необходимости внедрения грейдирования высказалась и Светлана Шевцова: «Грейдирование в классическом виде, как это предлагает Hay или Watson Wyatt, мы пока не используем, но думаю, что «пока»…
У нас есть штатное расписание с тарифной сеткой, привязанной к должностям. Есть должностные инструкции, в которых прописаны функциональные обязанности сотрудников по каждой позиции, есть понимание основных принципов перемещения сотрудников по карьерной лестнице. Безусловно, это еще далеко до грейдирования в чистом виде, но работу в этом направлении мы начинать планируем.
Что касается KPI? Да, эта система работает в компании уже три года и дает ощутимые результаты! Мы заинтересованы в том, чтобы руководитель любого подразделения был мотивирован на достижение результатов. Чем выше уровень менеджера, тем выше для него доля финансовых и нефинансовых показателей холдинга в целом. Показатели эффективности руководителей среднего уровня в большей степени привязаны к достижению целей руководимого ими подразделения.
Вообще, вся система строится путем декомпозиции стратегических целей холдинга в цели департамента, центра, отдела. Если стратегической целью холдинга является, например, повышение качества обслуживания клиентов то каждый руководитель, планируя работу, должен ответить на вопросы, что должно делать его подразделение, чтобы эта цель в итоге была достигнута, какие мероприятия следует провести, какие показатели будут свидетельствовать о том, что с поставленной задачей справились успешно.
Сравнение плановых показателей с фактическими, по сути, является основанием для принятия решения о выплате и размере годового бонуса руководителя. Для сотрудников такой системы пока не существует. Мы не прописываем процессные KPI, хотя каждый руководитель понимает, по каким критериям он однозначно может судить о качестве работы каждого сотрудника».
В поддержку этих двух систем высказалась и Марина Демешко: «Конечно, мы используем грейдирование, от этого зависит окладная часть оплаты труда.
Сначала производится оценка всех должностей, потом они расставляются по рангам — грейдам. На основе грейдирования сформировано штатное расписание, и каждый сотрудник знает перспективу своего карьерного роста: младший консультант, консультант, старший консультант, ведущий консультант и т.д. Понятно, что окладная часть изменяется при повышении грейда.
Ключевые показатели эффективности (KPI, русское название — КПЭ) определяют размер премии. Она может быть снижена, если результаты работы сотрудника низкие, или совсем не начисляться, когда показатели недопустимо низкие. Оценка результатов работы проводится по показателям: качество, срок, взаимодействие с коллегами, общая дисциплина — вот четыре основных «кита». Это переменная составляющая, касающаяся итогов работы.
Итак, материальное вознаграждение каждого сотрудника включает оклад как плату за квалификацию и премию, размер которой зависит от результатов работы, оцениваемых по КПЭ. Такая схема работает в течение восьми лет. Ее составляющие постоянно актуализируются. Разработку новых схем и актуализацию работающих мы проводим сами, поскольку специалисты требуемого высокого уровня у нас есть. Иногда используем свои знания и опыт в проектах по разработке и вводу в действие мотивационных программ у наших клиентов».
А вот Марина Чистякова к грейдированию относится скептически. По ее мнению, для того чтобы пользоваться грейдированием, нужно четко понимать, чем различаются позиции на каждой ступени, профессиональные обязанности, и главное — как переводить человека с одной позиции на другую. «Мне кажется, это несколько американская модель, и она не всегда применима в нашей стране.
А вот KPI, на мой взгляд, более интересная модель. Мне нравится, что показатели эффективности являются достаточно прозрачными, раз в месяц или раз в полгода происходит оценка специалиста по тем или другим показателям. По KPI мы можем реально оценивать работу сотрудника. Наша компания стремится к KPI в определении функций и задач, стоящих перед каждым отделом, в анализе достигнутых показателей, выявлении причин отклонений от запланированных показателей. Компания не может хорошо развиваться, если у нее нет четко поставленных целей, как краткосрочных, так и долгосрочных. Не заботятся о будущем лишь фирмы-однодневки или финансовые пирамиды, работающие ради молниеносной прибыли».
Грейдирование и KPI — это две шкалы оценки работы специалистов. И если эти оценки оказываются высокими, то должны быть подключены всевозможные способы поощрения, как материальные, так и нематериальные.
«Конечно же, заработная плата — лишь одна из составляющих денежного вознаграждения, — считает Светлана Шевцова. — Кроме нее существуют и переменные выплаты: бонусы и премии. Бонус как надбавка или доплата выплачивается сотруднику, например, за увеличение объема и напряженности работы и носит временный характер. Для поощрения, как правило, используются премии. Они тоже бывают разными.
Премии руководителей привязаны к достижению целевых показателей по подразделению. Для рядовых сотрудников существуют разовые поощрительные премии «за подвиг» и стандартная «13-я зарплата» — она выплачивается в конце года по итогам работы, при условии, что все подразделения и холдинг в целом показали хорошие результаты. И если у сотрудников не было в течение года дисциплинарных взысканий, то у них есть все шансы ее получить.
Премия за особые достижения (в нашем лексиконе — «за подвиг») выплачивается по представлению непосредственного руководителя, где он описывает, в чем же, собственно, этот подвиг состоял. Это может быть что угодно — от срочной организации переезда сотрудников из одного офиса в другой, проведенного группой оперативной логистики качественно, без сбоев и в кратчайшие сроки, до организации крупного корпоративного мероприятия, проведенного на высоком уровне, с высокими показателями удовлетворенности сотрудников.
«Подвигом» также признаются работы инновационного характера, когда сотрудник по своей инициативе предложил и реализовал решение, позволившее существенно повысить эффективность какого-либо процесса. Это некое подобие поощрения за рационализаторство, ранее существовавшее на предприятиях».
За премиальное поощрение персонала высказалась и Марина Демешко: «Что такое бонус? Бонус (японск.) — это незапланированная разовая премия за выдающийся результат. В России же бонусом называют самые разные выплаты. В некоторых компаниях, работающих не полностью в правовом поле, бонусом также называют все выплаты помимо официального оклада.
Наша компания занимается предоставлением консалтинговых услуг. Консалтинговый бизнес предполагает персоналоориентированность, т.е. основным капиталом и существенным конкурентным преимуществом являются знания, квалификация и опыт наших консультантов. Поэтому мотивация сотрудника строится таким образом, чтобы у него появилось не только желание работать, но и возможность получить удовольствие от работы. Есть хорошая фраза Дейла Карнеги: «Есть только один способ заставить человека что-либо сделать: надо, чтобы он захотел это делать».
«В компании над этой задачей работает специальный отдел: помимо сопровождения начисления окладной части оплаты труда специалисты отдела разрабатывают разнообразные мотивационные программы, премиальные схемы, пакеты корпоративных льгот и дополнительных социальных гарантий.
У нас бонусов нет, есть премия. Премия — это инструмент управления, который нацеливает сотрудника на достижение конкретного результата. По сути, это обещание, что если сотрудник в своей деятельности в будущем достигнет требуемого результата, то ему выплатят вознаграждение по конкретной схеме расчета. И все это время или весь этот путь к достижению требуемого результата сотрудник мотивирован, будет стремиться его достигнуть. Таким образом, премия решает важную задачу трудовой мотивации: мотивирует сотрудника на высокоэффективный труд.
В консалтинге результат очень важен, потому что именно его ждет клиент. В компании работают десятки методик и мотивационных схем для начисления премий за работу на проекте, коммерческие сделки, продвижение услуг, подбор персонала, успешное выполнение должностных обязанностей и др. По сути, как только появляется новая задача, сразу разрабатывается мотивационная схема для сотрудников, решающих ее. Для начисления премии используются различные расчетные периоды: месяц, квартал, год, этап проекта, завершение проекта. Расчетный период зависит от поставленной задачи и категории сотрудника.
Помимо материальной есть и другие составляющие трудовой мотивации: моральное поощрение, содержание и организация труда. Моральное поощрение — эффективный и не всегда дорогостоящий инструмент трудовой мотивации. Это публичное признание заслуг человека с вручением благодарственных грамот, вывешиванием приказов о награждении на корпоративном портале, различные соревнования и конкурсы, символы статуса и т.п.
Содержание и организация труда — данная составляющая трудовой мотивации приобретает в последнее время все большую значимость. В заботящихся о своем персонале компаниях само собой подразумевается, что для этого сделано все возможное. Сотрудник должен иметь возможность расти в профессиональном плане, повышать свою квалификацию, труд должен быть интересным, монотонные операции должны быть распределены среди сотрудников равномерно, чтобы не перекладывать на одного специалиста всю рутину. Сегодня к мотивации труда относится и самостоятельность в работе. С удовольствием от самостоятельно разрешенной задачи, завершения сложного проекта мало что может сравниться. А если уж за это публично похвалили и премию вручили, то как после этого не хотеть работать еще больше и лучше?!
Гибкий рабочий график также является элементом мотивации. Сотруднику предоставляется возможность выбрать рабочий график, режим труда, неполную рабочую неделю и т.п. Бывают жизненные ситуации, когда для человека такая гибкость приобретает особую значимость. Например, ребенок пошел в школу, требуется уход за больным и др. Компания на это идет, но, конечно, с учетом производственных возможностей. Но в определенный интервал времени, в конкретные дни недели весь персонал должен быть в офисе.
Еще один элемент мотивации — дистанционное рабочее место. Есть виды работ, которые не предполагают постоянного нахождения на рабочем месте. Например, когда не предполагается никаких деловых встреч с клиентом, а над отчетом можно поработать и дома. При московских транспортных проблемах трудиться удаленно от офиса, дома, — очень удобно и актуально. Для этого компанией создано единое информационное пространство, корпоративная сеть. И мы продолжаем работать в этом направлении.
Корпоративные льготы — сразу подчеркну принципиальное различие между социальными гарантиями и корпоративными льготами. Социальные гарантии — это права работника, закрепленные в ТК РФ, т.е. это требование действующего законодательства.
Корпоративные льготы — это услуги сотрудникам, корпоративные обязательства, которые компания берет на себя в добровольном порядке. По сути — подарок от компании. Но современные компании идут на это, поскольку это повышает конкурентоспособность на рынке труда, а также решает одну из основных задач мотивации — удержание сотрудников, особенно высококвалифицированных специалистов.
Еще раз подчеркну, что корпоративные льготы — это взятые на себя компанией добровольные обязательства по отношению к своим сотрудникам. Но они экономически выгодны. По сути, это возможность законным способом повысить доход сотрудника без увеличения налогооблагаемой базы. Более того, как правило, услуги предоставляются по корпоративным тарифам, а значит, дешевле.
Но первым шагом является определение мотивационного профиля сотрудников. Такое получение обратной связи проводится через анализ объективных характеристик работающего персонала (возраст, стаж работы в компании, образование, наличие детей и др.) и опросы. Мотивационный профиль позволяет определить, какие предпочтения, значимые потребности (мотиваторы) существуют у сотрудников и что для них сейчас наиболее важно.
Например, любого человека тревожит мысль о том, на какие деньги он будет жить в старости. Есть возможность увеличить размер своей пенсии через ее накопительную часть. Сейчас у большинства работоспособного населения взносы перечисляются в Государственный пенсионный фонд, где на ее накопительную часть распространяется процент доходности 5% годовых. В негосударственных пенсионных фондах данный процент составляет 12 — 14%. От сотрудника требуется только: выбрать приемлемый для себя НПФ и написать заявление о переводе накопительной части в данный фонд. Вот решением этого вопроса мы и занялись, выступив посредником. Компания не понесла никаких дополнительных затрат, кроме, конечно, времени, а польза и выгода для сотрудников от этого большая.
Кредитование — еще одна корпоративная льгота. Банки ищут клиентов, и особенно для них важны корпоративные клиенты, которым предлагаются интересные корпоративные тарифы. Одно дело, если человек в одиночку пытается взять кредит, и совсем другое дело, когда потенциальными клиентами являются все сотрудники компании. Процент по кредиту снижается значительно.
Ипотека, автокредит — вот что интересно нашим сотрудникам. Есть сотрудники, которые уже получили кредит, другие оформили требуемые документы и ждут решения кредитного комитета. Подчеркну, что компания не выступает в данных делах гарантом, наши функции сводятся к посредничеству.
Помогаем и приезжим специалистам. У нас в компании работает специальная программа по решению их бытовых услуг, оказанию помощи при решении проблемы с жильем. Сейчас на рынке труда очень востребованы специалисты из Красноярского края, Новосибирска, где развиты точные науки».
Влияние нематериальной мотивации подчеркнула и Ирина Аркова. По ее словам, персонал «Мосмарта» имеет право:
- на льготных условиях получать лечение в хороших стоматологических клиниках Москвы;
- бесплатно заниматься в спортивном клубе, с которым у компании заключен контракт;
- бесплатно поехать в отпуск на 12 дней на Черноморское побережье, взяв с собой одного ребенка;
- бесплатно обедать в корпоративном кафетерии «Мосмарта».
«Еще одна льгота — бесплатный проезд для младшего состава, от продавца до менеджера. Кассирам, чья работа самая тяжелая из-за эмоциональных и физических нагрузок, дается дополнительный день отпуска — это мы тоже считаем эффективным стимулированием к хорошей работе.
А наши корпоративные праздники? Проведение праздников с участием всего коллектива в «Мосмарте» обязательно. Люди сбрасывают накопившуюся усталость, чувствуют себя необходимыми коллективу. Особенно богаты на праздничные мероприятия у нас лето и зима. Летом мы отмечаем дни рождения магазинов — филиалов»Мосмарта». Особое внимание уделяется наиболее преданным сотрудникам, тем, кто был с нами с самого начала.
А зимой мы отмечаем Новый год. Встречать Новый год, как все, невозможно для работников торговли. В праздники у нас слишком много работы. И только когда мы сделаем все дела, подведем годовые итоги, можем себе позволить капельку веселья. На наш Новый год в «Мосмарте» очень людно — приезжают сотрудники из регионов. Лучшим из лучших мы устраиваем новогодние каникулы в Москве, с размещением в уютной гостинице и экскурсией по самым красивым местечкам города. А вечером второго дня их ждут шампанское, танцы, веселье и, конечно же, вручение подарков, которые еще долго будут пробуждать у их новых владельцев светлые воспоминания о празднике. Помимо подарков они увозят домой и награды с надписями: «Лучшему менеджеру» или «Лучшему кассиру». Каждая награда делается в единственном экземпляре. Оргкомитет праздника начинает работать над идеей награды задолго до Нового года. С августа этого года такие корпоративные встречи будут проводиться чаще — «Мосмарт» открывает курсы по повышению квалификации для живущих интересами компании сотрудников. На каждую из таких встреч из регионов будут приезжать не меньше ста человек. Мы заботимся о здоровье нашего персонала. И это не единичная помощь, а постоянная забота!»
Хорошей мотивацией в компании Mostravel считают возможность обучения. «Компания постоянно расширяется. Офисы компании есть не только в Москве, но и в Самаре, Ростове-на-Дону, Уфе, Казани, Санкт-Петербурге, Екатеринбурге и Нижнем Новгороде.
В данный момент мы планируем осваивать и другие города, а значит, вопрос подбора квалифицированного персонала и мотивирования его на плодотворную работу для нас один из самых важных. Если мы рассматриваем кандидата в отдел продаж, то для нас обязателен опыт работы. Естественно, на собеседовании мы проверяем наличие знаний массовых направлений, с которыми мы работаем. Новые сотрудники, как правило, не всегда имеют опыт работы именно в тех программах, в которых мы работаем.
Для того чтобы освоиться, новичку необходимы время и помощь. Обучение происходит без отрыва от работы. Когда приходит новый сотрудник, за ним закрепляется один из менеджеров, который предоставляет новичку первоначальную информацию и в процессе работы помогает решать нестандартные ситуации.
Идеальных видов мотивации нет. Как показывает практика, со временем любое вознаграждение «приедается» и перестает восприниматься должным образом. Например, самое главное вознаграждение — это заработная плата, но ни один из сотрудников не воспринимает ее как вознаграждение. То, как получение премии будет воздействовать на сотрудника, зависит от многих факторов.
Правильно вручить премию — это тоже искусство! Премию за выполнение дополнительных работ, не предусмотренных должностной инструкцией, сотрудники воспринимают более позитивно, нежели если она является регулярной, постоянной и сотрудник не понимает, от чего она зависит. То есть если система премирования является прозрачной и понятной для сотрудника и он видит, что, выполнив задачу, получит определенную премию или бонус, то он будет стремиться к достижению поставленной перед ним задачи. Когда же премия выплачивается в любом случае — старается ли сотрудник или нет (такая система часто используется в государственных организациях), желания хорошо работать у него не прибавится.
Дополнительным бонусом может считаться возможность, которую мы предоставляем нашим сотрудникам: отдыхать раз в год по льготным ценам в Турции, Египте и других странах, с которыми работает компания. При этом сотрудникам компания компенсирует стоимость билета.
Наряду с возможностью карьерного роста существует и горизонтальная ротация персонала. Для того чтобы менеджеры не засиживались и имели возможность черпать информацию из разных сфер деятельности, компания поддерживает передвижения персонала — например, менеджер по продажам может перейти в аналитический отдел или в отдел маркетинга. Это становится возможным после согласования с руководителями отделов и с самими сотрудниками.
Работая на новой должности, сотрудники продолжают обучаться. Если человек хочет развиваться и узнать нечто новое, он легко вольется в работу нового для него отдела», — рассказала нам Марина Чистякова.