Коучинг в действии, или История о том, как зимой персонал простаивал... и коучинг помог решить проблему

Эмоциональная компетентность в бизнесе: теория и практика

В традиционном представлении бизнес видится как сфера деятельности, где доминируют жесткий рационализм и логика, где сантиментам и эмоциям просто нет места. Однако зарубежный опыт идет вразрез с этими представлениями, еще недавно столь широко распространенными у отечественных предпринимателей. Теории эмоционального интеллекта получили серьезное научное обоснование и нашли широкое применение в практической жизни, в том числе и в бизнесе. О том, что же такое эмоциональная компетентность и каковы ее преимущества, размышляют на страницах нашего журнала ведущие специалисты, бизнес­тренеры по эмоциональной компетентности Людмила Кузнецова* и Алена Алешина*.

Что такое эмоциональная компетентность?

Людмила: Эмоциональная компетентность (ЭК) — искусство понять свои чувства в тот момент, когда вы их испытываете, и в результате этого осознанно понимать свое поведение и рационально выбирать свои реакции на происходящие процессы и поведение других людей.

Очень часто люди не понимают своих эмоций, не умеют их правильно оценивать. В бизнесе это приводит к тому, что мы не видим эмоции партнера в переговорах, эмоции покупателей. Абсолютно доказано, что эмоциональная некомпетентность приводит к потерям в бизнесе.

Алена: Эмоциональная компетентность — это совокупность четырех навыков: осознание эмоций своих собственных и эмоций других людей; управление эмоциями своими собственными и эмоциями других людей.

В более широком смысле можно говорить также о ЭК как о способности обрабатывать информацию, содержащуюся в эмоциях, и действовать с ее учетом. Как говорят айтишники, все в мире есть информация, и в эмоциях (моих собственных и эмоциях других людей) содержится огромное количество информации. Если мы говорим об ЭК в бизнесе, то в первую очередь нас интересует информация об эффективности моего поведения при взаимодействии с другим человеком. Мы привыкли в основном отвечать на вопрос: «Что?» («Что я ему скажу?», «Что я сделаю, если он?..»), а ЭК отвечает скорее на вопрос «Как?» («Как мне это сказать, чтобы... получить желаемый результат»).

Считается, что в бизнесе эмоции «как бы» не влияют на результат. «Мы тут серьезным делом занимаемся, какие эмоции?» Однако эмоциональный результат взаимодействия — главный, потому что именно он приводит к принимаемым решениям. К тому, в пользу чего сделает выбор тот или иной человек.

Повторяю, пока еще, к сожалению, люди бизнеса не привыкли учитывать эмоции как ключевую составляющую результата какого­либо взаимодействия. И редко когда им приходит в голову перевести в деньги потери, которые они терпят по причине низкой ЭК.

Когда мы вместе с ними начинаем подсчитывать подобные убытки (сделки, сорвавшиеся из­за того, что мы не смогли договориться; возможные скидки, которые нам не дал поставщик только потому, что мы на него слишком давили и т. д.) и некоторые руководители получают цифры в 300 000 долларов, то они начинают совсем по­другому смотреть на эмоциональный фактор.

Какие бизнес­запросы Вы помогаете решать клиентам методами коучинга эмоциональной компетентности? Если можно приведите примеры из практики.

Людмила: Понимаете, возможность роста компании зависит от способности нанять и оставить у себя талантливых людей. Деньги, как показывает практика, важный, но не приоритетный стимул для удержания специалистов. Персоналу важно карьерно развиваться, отмечать позитивные изменения на работе, испытывать чувство удовлетворенности от собственного вклада и своих достижений в результат деятельности компании, получать обратную связь от руководства компании в виде благодарности.

Используя методы коучинга, мы помогаем персоналу компании выстроить эффективную внутреннюю и внешнюю коммуникации, определиться как со стратегическими, так и с личными планами, выявить необходимые компетенции для выполнения должностных обязанностей каждого сотрудника компании. В своей работе мы опираемся на следующие принципы Милтона Эриксона:

• с каждым человеком все в порядке;
• в каждый момент времени человек делает самый наилучший выбор;
• у каждого человека есть все ресурсы, чтобы достичь результата;
• в основе каждого поступка лежат позитивные намерения;
• изменения не только возможны, они неизбежны.

К примеру, компания занимается логистикой. У нее проблема — «мертвый сезон» с февраля по июль. Руководство не знало, чем занять сотрудников, они расхолаживались, теряли рабочий настрой, возникали конфликтные ситуации. Тогда руководство компании сформулировало следующие задачи: во­первых, нормализовать коммуникативный климат внутри компании; во­вторых, разработать планы развития на ближайшие три года; в­третьих, оптимизировать работу компании таким образом, чтобы избежать «мертвых сезонов».

Работа с персоналом в стиле коучинг привела к созданию правил внутреннего взаимодействия, что позитивно изменило климат коммуникаций внутри компании. Кроме этого, было выбрано несколько альтернатив, как обеспечить занятость персонала в период «мертвых сезонов». Коучинг помогает нам перейти от красивых слов, которые в избытке слышит персонал любой компании, к конкретным действиям.

Еще один пример: компания производит и продает на рынке молочную продукцию. Решили расширить штат менеджеров по продажам. Пришли менеджеры — амбициозные, с хорошей практикой. И тут руководители почувствовали, что происходит что­то не то: приходит менеджер и уводит часть клиентской базы. С персоналом пришлось расстаться, как и с частью клиентской базы.

Понимаете, любой менеджер по продажам «завязан» на клиента, между ними выстраиваются личностные отношения. Менеджер всегда может организовать какие­либо льготные условия для конкретного клиента. Тут и возникает ситуация, при которой менеджер психологически прикрепляет к себе клиента. Чем это плохо для компании? Тем, что клиент уже ориентирован не на компанию, а на конкретного менеджера. А если завтра этот менеджер уволится? Весь мир сейчас озадачен этой проблемой, тем, чтобы клиент сохранялся в базе и был лоялен к компании, а не к отдельному сотруднику. Для решения данной проблемы и применяется коучинг. Работа с персоналом компании с использованием коучинга и указанных выше принципов позволила сформировать истинные ценностные преимущества компании перед конкурентами, преимущества, не спущенные сверху, а признанные каждым сотрудником, что привело к 40% увеличению продаж.

Алена: Мне бы не хотелось говорить именно о коучинге ЭК, это уведет нас в терминологические дебри. Потому что ЭК можно совершенствовать разными способами (на тренингах, через саморазвитие) и коучинг — только один из них.

Я бы переформулировала вопрос так: «В каких бизнес­процессах помогает эмоциональный интеллект (ЭИ)?»

Понимаете, если я спрошу: «В каких бизнес­процессах помогает познавательный интеллект, IQ?» Ответ будет предсказуем в силу его очевидности: во всех, без ЭИ невозможен никакой бизнес­процесс.

Так сложилось, что мы привыкли называть эмоциями только эмоции сильной интенсивности. То есть вот когда я в панике или в ужасе — тогда это эмоции. Но для бизнеса гораздо важнее научиться осознавать и понимать эмоции низкой интенсивности.

Для которых в нашем языке иногда даже просто нет слов. Почему именно эти эмоции так важны? Потому что эмоциями сильной степени интенсивности управлять невозможно. Это связано с нейрофизиологическими причинами: когда мы испытываем сильную эмоцию, у нас в прямом смысле отключается мозг.

Поэтому про подобные эмоции мы что­либо понимаем только задним числом, обычно когда жестоко раскаиваемся: и зачем я все это наговорил? Чем я думал? А думать было, собственно, нечем.

В эмоциях низкой интенсивности содержится огромное количество информации. Эмоциональное состояние другого человека — ключевая система обратной связи.

Обычно люди закрывают глаза на эмоции, а для бизнеса это вдвойне привычно. Но ведь что такое бизнес?

В самом общем виде — дело, которое совершают люди. «Люди» здесь ключевое слово. И в каждый момент времени любой человек испытывает эмоции. Эмоции есть у всех, они определяют поведение человека на 90% и создают 90% проблем.

Запросы на развитие ЭИ бывают совершенно разные. Бывает, что руководитель заинтересован в своем личном развитии. Или, например, руководитель в какой­то момент понимает, что он слишком много работает и никак не может эту ситуацию исправить. Или руководителю надоел свой бизнес и своя работа — и что с этим делать, он не знает. Конечно, чаще руководители приходят на тренинги, когда сталкиваются с каким­то кризисом в своей работе. Хотя бывают ситуации, когда руководитель хочет развиваться именно как лидер, а не как администратор — а лидерство полностью построено на эмоциональном факторе.

В этом смысле очень показателен пример с компанией American Express. У них появился новый продукт — страхование жизни. До этого у них практиковался агрессивный стиль продаж, а в случае страхования жизни этот метод не сработал. Продажи не шли, потому что, как только мы говорим о страховании жизни, подспудно у нас возникает мысль о ее конечности, появляется страх. Вот этот иррациональный страх и влиял на поведение как продавцов, так и клиентов. Тогда компания выработала новую концепцию: все сотрудники прошли курс развития ЭК, и продажи пошли.

Материал опубликован в журнале Управление Персоналом № 14 за 2012 год, полностью статья будет доступна на сайте через 3 месяца.

Управление персоналом 14, июль 2012 г.