Повышение и принцип Питера

Любой, кто изучал теорию управления, слышал или читал о принципе Питера. Это одно из немногих правил, которые основаны на суровых реалиях повседневной жизни и встречаются во многих организациях в разных странах и отраслях промышленности [1].

Но едва ли профессор Лоуренс Дж. Питер, автор прославившей его книги «Принцип Питера», думал, что фраза эта станет модным словечком: один размещает в сети большой материал о неэффективной работе бывшего руководителя компании Apple, в котором оно встречается один раз, и то в заголовке [2]; другой применяет для характеристики миграции водорослей, когда клетки достигают уровня нестабильности [3]; третий, опираясь на примеры из книги, подкрепляя их цитатами из Библии, дает совет: знать свое призвание и не завидовать чужому положению [4].

Кто­-то пытается объяснить им мнимый парадокс: результаты обучения в частной школе не всегда выше, чем в обычной, — мол, зачисленные в престижное учебное заведение подростки расслабляются и не хотят приложить усилия, чтобы «отработать» вложенные в их учебу деньги [5].

На самом деле давно известно, что «дороже не значит лучше»: и в муниципальной школе можно обеспечить высокий уровень обучения, а ум и прилежание не зависят от толщины кошелька родителей, которые зачастую приплачивают за аттестат зрелости своего малоспособного отпрыска.

Пятый беспокоится за будущее Америки: могущественные города­государства Древней Греции, Рим, Персия, Китай, Британская империя, нацистская Германия и Советский Союз расширялись и крепли пока не пали, не выдержав бремени собственного величия. По логике вещей, на очереди США, которые погубит изобилие [6].

Такая популярность принципа Питера должна бы радовать иерархиолога, ведь он применим в разных областях: теории управления и биологии, образовании и истории, встречается в научных статьях, проповедях и интернет­постах. Между тем использование не к месту дискредитирует то, что может стать (и, забегая вперед, скажем: уже становится) отправной точкой для серьезных исследований и небезынтересных советов практикам.

Как это работает?

Например, «Джо отлично справлялся на начальном этапе, и компания хочет вознаградить его за результат. Многие начальники полагают, что если работник хорошо справляется с одной работой, то так же хорошо он справится и с лучшей. Итак, Джо повышают, потому что он хороший работник...

Это продолжается до тех пор, пока Джо не достигнет уровня, превышающего его способности. В компании обычно не замечают этого до тех пор, пока он не займет новую должность. Они не хотят увольнять Джо, поскольку долгое время он был хорошим работником. Понижение — крайнее средство, так как может вызвать эмоциональное потрясение. И что происходит? Джо оставляют там, где он есть сейчас, — в должности, с которой он не в состоянии справиться. Это случается в компаниях раз за разом...» [7].

Другой вариант: «если вы руководите растущей компанией, есть возможность, что рано или поздно вы окажетесь во главе самой крупной компании, которой вам доводилось управлять. Существует вероятность, что основные члены вашей команды теперь несут большую ответственность, чем прежде, потому что их должности росли вместе с ними» [8].

Здесь авторы обоих материалов предлагают задуматься: «Когда у вас открывается вакансия в руководстве и кто­нибудь из сотрудников претендует на нее, как поступают в компании? Подвергают ли сотрудника столь же тщательному собеседованию и дотошной проверке, как и кандидата со стороны? Или вы берете все сведения о его работе в прошлом и проецируете на будущую должность?» [7], «Возьмете ли вы их снова на их нынешнюю работу» [8]. «Если вы будет вполне честны с собой, ваш ответ будет отрицательным. Некоторых конечно, остальных возможно, но часть сотрудников, какими бы преданными и трудолюбивыми они ни были, не справятся» [8]. «Годы исправной службы в компании чего­нибудь да стоят, но они не обязательно делают сотрудника пригодным для работы в новой должности... У «внутренних» соискателей есть то преимущество, что они знают компанию и процедуры. Они могли завязать отношения, полезные в новой должности. Они могут знать ваш продукт и клиентов. Однако эти качества могут и не оказаться определяющими для успешной работы в более высокой должности» [7].

Важно, чтобы на решение не влиял послужной список. «К повышениям «изнутри» нужно подходить так же, как и к найму. Что вам нужно от соискателя в плане таланта, умений, подготовки и характера? Как вы определяете, обладает ли этот человек требуемыми качествами? Полагаются ли интервьюеры и руководители нижнего звена на чутье или у вас есть механизм объективного оценивания кандидатов?» [7].

Способом оценки потенциала кадров может стать должностная инструкция. К ее составлению не следует относиться формально, и время от времени нужно переписывать. Исходя из нее, можно оценить соискателя [8].

Один из самых часто встречающихся примеров проявления принципа Питера — назначение хорошего технаря начальником. Ведущий инженер, который мог за пару недель в одиночку написать код для приложения к iPhone, неожиданно оказался руководителем проекта.

Будучи человеком скромным, он оказался не готов к общению с доброй сотней добровольцев и выбрал из них того, кто обладал, как сейчас говорят, необходимыми «коммуникативными компетенциями», и назначил его руководителем группы. Только с ним он по большей части общался, передавал через него все инструкции, задания и важную информацию, а тот уже распределял работу и проверял исполнение. Так вот, весь вопрос в том, где бы найти такого руководителя группы, а мораль — назначайте людей на работу, соответствующую их основным компетенциям [9].

Другое дело, когда вы — владелец бизнеса или занимаетесь частной практикой. Следует признать, что вы не можете все делать хорошо и браться за все самостоятельно. В противном случае незамедлительно проявится принцип Питера.

Материал опубликован в журнале Управление Персоналом № 14 за 2012 год, полностью статья будет доступна на сайте через 3 месяца.

Управление персоналом 14, июль 2012 г.