Олег Лега
— «Корпоративная культура» — понятие современного бизнеса, основанного не на постоянном потреблении и увеличении нулей в суммах, а направленного, прежде всего, на человека — персонал и потребителя. Как Вы к этому пришли?
— Нам хотелось быть полезными и находить в этом себя. Быть в гармонии. Быть в поиске. Мир постоянно меняется, и ты ищешь неизвестную тебе информацию. Чем больше у тебя клиентов, тем лучше ты понимаешь, что им нужно. И каждый раз отвечаешь себе на вопрос: как ты понимаешь людей? Это и стало тем фактором, который привел к состоянию того, чем мы сейчас занимаемся.
— В чем ценность корпоративной культуры?
— Люди работают на идею, которую я им предложил. Они не работают на меня. И поэтому они готовы здесь работать ради общей цели. И получать удовольствие, потому что они не работают «на меня». Это очень важное отличие.
— Корпоративная культура напрямую связана с деятельностью компании, с производимым продуктом.
— Когда принимаешь решение не делать массовый продукт, это должно быть проникнуто внутренней гармонией. Не просто физиологически поесть, удовлетворить потребность на таком низком уровне, а создавать ощущение. Этим всегда занимались и будем заниматься дальше. Существует необходимость производить что-то с ощущениями. Человек чувствует себя в этом — он будет работать за меньшие деньги, потому что для него важна самореализация, приносящая свои плоды. Осознание своей ценности и нужности в компании лежит в основе. К счастью, для меня вопрос денег стал решенным. Поэтому я здесь.
— Когда и для чего возникает необходимость внедрения корпоративной культуры?
— Когда начинаешь искать путь к изменению качества жизни, ты руководствуешься тем, что приносит тебе удовольствие, и деньги отходят на второй план. Возникает потребность находить некое пространство, где будет править эта система ценностей, заданная система координат. Здесь как раз и возникает корпоративная культура, которая разделяется всеми работающими в компании людьми. Все остальные люди, которые с нами взаимодействуют, это видят, считывают и либо принимают, либо нет. Поэтому мы с ними работаем или нет.
— Миссия Вашей компании звучит так: «Изменить качество жизни». Такой лозунг, лежащий в основе корпоративной культуры, влияет на личную мотивацию сотрудников?
— Здесь есть два аспекта. С одной стороны, есть миссия, с другой — личная мотивация. Альберт Эйнштейн сказал, что все по-настоящему ценное, великое и захватывающее в этом мире сделано людьми, имеющими возможность работать в свое удовольствие. Если есть возможность работать в свое удовольствие, тогда ты работаешь не ради денег, а ради заданных ценностей. И что может быть лучше, чем изменить качество жизни. Поэтому я думаю, что они просто взаимозависимы.
— Миссия компании — часть корпоративной культуры. Как она создается и для чего?
— Безусловно, эти вещи взаимосвязаны. Мы определяем миссию, идею, задаем свою систему ценностей. И для того чтобы мы были понятны, для того, чтобы потребители могли прочувствовать, что мы внедряем нечто новое и свое, возникает потребность в том, чтобы существовала некая корпоративная культура, которая была бы своего рода проводником этой миссии в мир. Если ее не будет, то, каким образом клиенты смогут понять, что у нас эта миссия существует.
— Как руководителю сформулировать миссию и построить на ней корпоративную культуру?
— Иногда ты что-то чувствуешь, но не можешь сформулировать. Осознаешь идею. И это, как зернышко. Пока никому не понятно, что это за дерево, но понятно, что это источник каких-либо трансформаций. Сначала зернышко прорастает, потом вырастает дерево. Оно достигает определенного размера, тогда ты понимаешь, какое это дерево. Понимаешь, что можно и нужно этим делиться, потому что сейчас тебя поймут. Ты, как руководитель и носитель идеи, становишься понятным. Когда ты показываешь зернышко — у тебя три единомышленника, когда станет побегом — десять, когда вырастает дерево — это уже компания. В зависимости от того, кто и на какой стадии это принимает, в такой степени он этим и заинтересован. И они несут эту идею в массы.
— Когда миссия сформулирована, направление корпоративной культуры определено, как донести это до персонала и коллег?
— Как это работает, у нас было сформулировано в послании. Там было сказано, что и каким образом мы хотим построить. Это некое видение того, что мы хотим создать новое пространство, в котором существуют три базисных элемента — три кита, если хотите: уважение, заинтересованность, или мотивация, и профессионализм. И они взаимозависимы. И мотивация не денежная — иная, ты сам хочешь работать. Удовлетворение твоей работой приходит как признание из внешнего мира, и это есть твой доход. Так честнее по отношению к персоналу. В послании я объяснял, что такое свобода. И это было пережито мной. Свобода — это есть выбор. Возможность выбора. У вас есть какая-то неопределенность, и вы ее связали с каким-то решением. Вы себя ограничили одним собственным решением. Вы согласились. Выбор — это добровольное и самостоятельное ограничение себя чем-то. Если вы выбрали что-то, но это нарушили, то вы нарушили свою собственную свободу. Если вы выбрали нас, то вы выбрали наши правила. Они созданы для того, чтобы править в том пространстве, которое мы создаем. Поэтому есть некое пространство, в котором надо быть, и оно объясняется людям, которые к нам приходят. Можно сказать, что корпоративная культура — это культура восприятия себя. Если ты уважаешь себя, ты уважаешь свой выбор.
— Новичок приходит в компанию, согласный с вашими ценностями, как дать ему установки на вашу корпоративную культуру?
— Есть основное требование, которое мы называем open mind («открытый ум»). Если человек такой, то он принимается к нам на работу. В абстрактных ценностях мы с ним сходимся. Если человек пришел с другой корпоративной культурой или он не разделяет наших ценностей, то у него есть возможность осознавать, что мы хотим их внедрять. Он должен принять решение для себя: готов ли он быть проводником этих решений в жизнь. Есть правила, которым он должен следовать, выбирая нас. Есть основополагающий термин — уважение. Если вы относитесь к людям с уважением, то в любом случае это уже другие отношения. Единомышленники всегда с нами. За 13 лет существования компании возникали ситуации, когда где-то платили больше, но эти люди до сих пор здесь. Будучи единомышленниками, всегда можно осознать, посоветоваться, понять, куда движется компания, осознать последствия для себя, если ты с этим согласен, то все нормализуется.
— Были ли сложные ситуации, из которых вы выходили благодаря наличию развитой корпоративной культуры? Заданной системе ценностей?
Материал опубликован в журнале Управление Персоналом № 15 за 2012 год, полностью статья будет доступна на сайте через 3 месяца.