СВЯЩЕННАЯ ВОЙНА коммерсантов и технарей

Константин Бакшт

1. Мой опыт боевых действий

Впервые я в полной мере осознал, что такое священная война коммерсантов и технарей, во время своей работы в «Руснете». Напомню, что наша компания специализировалась на предоставлении услуг доступа в Интернет. Работать приходилось в условиях ожесточенной конкуренции. Много лет мы — сначала директора, а потом еще и сотрудники отдела продаж — сражались с конкурентами, прилагая все усилия к тому, чтобы привлечь как можно больше клиентов в нашу компанию.

И вот с какого­то момента у меня начало складываться странное ощущение, как будто основные наши враги — вовсе не конкуренты. Создавалось впечатление, что в нашей компании завелась какая­то пятая колонна... И находится эта пятая колонна в нашем техотделе! Клиенты, которых мы с таким трудом отбивали у конкурентов и уговаривали работать именно с нами, запарывались с особым цинизмом. Причем запарывались массово, невзирая ни на уровень, ни на статус этих клиентов. Многие из клиентов, которые могли бы стать «бриллиантами в нашей короне», в результате становились изрядно разочарованными уровнем предоставляемых нами услуг. И рассказывали об этом всем своим знакомым. Кстати, отлично их понимаю. Сам я, наверное, на их месте поступал бы так же.

В те годы я активно посещал VIP­семинары и тренинги (что с удовольствием делаю и сейчас). Участниками этих семинаров и тренингов в основном были руководители и собственники серьезных, статусных, известных компаний. В какое­то время я четко понял, чего мне следует ожидать, когда я иду на очередной VIP­семинар. Каждый раз примерно половина участников представляла компании, которые были нашими клиентами. Что в целом хорошо и приятно. И каждый раз примерно половина наших клиентов крыла наши услуги матом. Что, согласитесь, не очень­то хорошо. И совсем не приятно.

С течением времени проблема становилась все более острой. Особенно тяжело стало тогда, когда в полную силу заработал седьмой отдел продаж. Насколько эффективно мы действовали на рынке и достигали преимущества над всеми нашими конкурентами — настолько же тяжелый урон всем достигнутым нами результатам наносили постоянные проблемы, вызванные неэффективной работой техотдела. Когда клиентов было мало, и подключение, и обслуживание этих клиентов осуществлялось вполне удовлетворительно.

Когда мы стали подключать больше клиентов — пошли проблемы, задержки подключений, срыв обязательств перед клиентами. Постепенно техотдел вырос в размерах, в нем стало работать больше сотрудников. Но, казалось, вся эта орава работает все менее эффективно.

И количество подключений новых клиентов, которые они могут обеспечивать ежемесячно, все снижается и снижается, в то время как численность сотрудников техотдела все растет и растет. При этом имеющиеся технические мощности нашей сети заканчиваются. А инфраструктура сети — новые базовые станции, ретрансляторы и магистральные каналы — практически не развивается.

В это время мы регулярно составляли докладные о бедственном положении дел руководству компании. Иногда в этих докладных просто прорывался крик
измученной души, например: «…Состояние коммерческого отдела на текущий момент

Основные факторы, определяющие текущее положение дел в коммерческом отделе:

1. Большинство клиентов на постоянные подключения к Интернету, привлеченных сотрудниками коммерческого отдела в конце декабря 2002 г. и январе 2003 г., не могут быть подключены из­за отсутствия технической возможности. Результат — значительные финансовые потери как для компании, так и для сотрудников коммерческого отдела, а также конфликты с клиентами, ведущие к потере репутации компании.

2. Судьба предложений по взаимодействию технического и коммерческого отделов, переданных техническому директору, неизвестна.

3. Судьба предложений коммерческого отдела по развитию радиосети неизвестна. Однако после их рассмотрения был выдвинут ряд претензий к работе коммерческого отдела.

4. Ожидается изменение системы оплаты труда сотрудников коммерческого отдела, которое воспринимается как дискриминационное.

5. В настоящее время сотрудники коммерческого отдела не имеют возможности подключения новых клиентов. Результат — сотрудники коммерческого отдела не имеют возможности зарабатывать деньги.

В сложившейся ситуации мы не имеем возможности:

Обеспечить результаты продаж, Сохранить подготовленные кадры…»

Когда подключений новых клиентов было немного, достаточно было сказать сотрудникам техотдела, когда и какого клиента нужно подключать. Их слова, что все будет сделано, было вполне достаточно. И мы могли на них полагаться.

Когда подключений стало больше, как на дрожжах начали расти проблемы с взаимодействием подразделений нашей компании. Решение вопросов с подключением очередных клиентов к нашей сети стало откровенно затягиваться. Хуже того: про некоторых клиентов сотрудники техотдела... просто забывали! Мы с ними договаривались о том, когда они должны выехать, чтобы провести монтаж радиооборудования и подключить клиента к нашей сети. А потом оказывалось, что назначенный день прошел, а к клиенту никто и не ездил. Бывало, что нам звонил разгневанный клиент, который в назначенный день ждал у себя наших специалистов.

К нему не только никто не приезжал — ему даже никто не звонил, чтобы предупредить о том, что наши специалисты не смогут приехать к назначенному времени. Когда мы пытались выяснить у наших технарей, в чем дело, они смотрели на нас с изумлением.

Какой такой клиент? Разве они должны были к кому­то выезжать? Хотя за неделю до этого мы сами обо всем договаривались именно с этими людьми. И они клялись и божились, что все будет сделано в лучшем виде.

Время шло, и ситуация развивалась от плохого к худшему. Наконец, начался самый тяжелый период в работе технических подразделений нашей компании, когда запарывались все новые подключения клиентов. Без исключения. Технически более легкие подключения по локальной сети, для которых необходимо было всего два­три часа работы специалистов, в среднем производились за 28 рабочих дней. От момента поступления денег на наш расчетный счет до подписания акта выполненных работ. При этом ни одно такое подключение (для которых достаточно было трех часов работы специалистов) не выполнялось менее чем за десять рабочих дней. А максимальная продолжительность выполнения таких подключений доходила до двух­трех месяцев.

Еще хуже дело обстояло с подключениями клиентов по радиоканалам. Чтобы обеспечить такое подключение, необходимы более серьезные и квалифицированные монтажные работы. Квалифицированная монтажная бригада может выполнить такое подключение за один рабочий день. Включая сам монтаж, установку и настройку оборудования, подключение компьютеров клиента к сети Интернет через нашу сеть. К сожалению, на практике средняя задержка такого подключения — от оплаты до акта — составляла около двух месяцев. Были и вопиющие случаи, когда от оплаты клиента до исполнения наших обязательств перед ним проходило более года.

Теперь представьте, что все это происходит на сильно конкурентном рынке. Весь наш коммерческий отдел прилагает колоссальные усилия, чтобы отбить клиентов у конкурентов.

 Мы всеми доступными нам способами убеждаем клиента, что с нами ему работать будет лучше, чем с кем­либо еще. Наконец нам удается договориться с клиентом о подключении к нашей сети. Он подписывает договор, перечисляет нам достаточно значительную сумму денег. И после этого технари лажают его с особым цинизмом. А отыгрываются клиенты, конечно, на нас. Кто­то демонстрирует спартанскую выдержку. Кто­то нервничает, беспокоится, переживает. Кто­то, понятное дело, ругается, требует возврата денег...

 Бывает, что и возвращать приходится. А главное — нам самим неудобно перед клиентами, и стыдно до безумия.

И ведь, казалось бы, нет никаких объективных причин, по которым всех этих клиентов — или хотя бы подавляющее большинство — нельзя было бы подключить к сети четко и быстро. Год за годом мы все больше задумывались о том, случайны ли эти постоянные сбои в работе техотдела? Или, может быть, речь идет о замаскированном саботаже? При этом никаких разумных доводов в пользу версии о саботаже не было. Я отлично знал, что технический директор полностью лоялен по отношению к компании. К тому же он был одним из ее совладельцев. Казалось бы, какой у него может быть интерес в том, чтобы возникали проблемы с подключением клиентов?

И все же чем дальше, тем больше нам казалось, что наш техотдел был бы рад, если бы к нашей сети не нужно было подключать ни одного нового клиента. Время от времени мы думали, что они с особым цинизмом запарывают клиентов специально для того, чтобы у нас опустились руки. Если коммерсанты не выдержат этого кошмара, сломаются, напишут заявления и уйдут из компании — вот счастье­то для техотдела! Новых клиентов станет мало, подключений — тоже, и никто не будет их отвлекать от более важных дел.

Понятно, что все это далеко не лучшим образом отражалось на наших отношениях с технарями. Сказать, что мы с техническим директором жили как кошка с собакой — значит не сказать ничего. Мы все меньше могли понять, кто старается нанести больший ущерб нашему бизнесу: наши конкуренты или наш собственный техотдел?

Пламя священной войны между коммерческим и техническим отделами все больше и больше разгоралось на протяжении более чем трех лет.

Материал опубликован в журнале Управление Персоналом № 22 за 2012 год, полностью статья будет доступна на сайте через 3 месяца.

ПОЛНУЮ ВЕРСИЮ СТАТЬИ ВЫ МОЖЕТЕ ПРОЧЕСТЬ В ПЕЧАТНОМ НОМЕРЕ ИЛИ ЗАКАЗАТЬ ПО ЭЛ ПОЧТЕ В ФОРМАТЕ PDF - tp@top-personal.ru

Управление персоналом 22, ноябрь 2012 г.