КОЛУМБ и рекрутмент
В одном американском фильме в редакции региональной газеты появился журналист из Нью-Йорка и буквально взорвал город публикациями и стилем распространения газеты.
Насколько критична для головной компании отправка в регионы своих специалистов при создании филиалов? Следует ли растить для этого кадры?
— Если речь идет об открытии филиала, то я считаю, что головная организация должна сформировать некий круг специалистов, которые будут туда отправлены. Чтобы они преподнесли ценности компании, ее корпоративный дух. Обязательно в филиале должен быть местный специалист, который знаком со спецификой региона — не стоит слепо копировать головную компанию.
На мой взгляд, прежде чем внедряться в регион, вносить все процедуры, политики, нужно сначала осмотреться. В случае, когда филиал открывается в небольшом городе и сотрудники отправляются туда из головного офиса, следует иметь в виду, что, скорее всего, там действует свой социум. Кто-то кому-то родственник, кто-то по другой причине занимает определенную позицию. Следует понять, что будет, если я трону эту родственную сеть. Поэтому важно в таких случаях не спешить. Я считаю, что важно понять взаимоотношения между людьми в этом регионе, особенно между государственными органами. На стадии адаптации это один из главных моментов.
Можно ли сегодня найти достойных в регионах?
– Когда мы приходим в регион, мы часто сталкиваемся с тем, что наиболее активные и квалифицированные люди уже уехали. Этот процесс начался примерно 10 лет назад. И сейчас в регионах остались только те, кто решил не уезжать в крупные города. Я уверена, что на местах можно найти квалифицированных сотрудников, но тут возникает вопрос, чем их можно привлечь, потому что они чаще всего уже где-то работают.
Соблюдение стандартов в работе филиала — это головная боль для всех или только для тех, кто не умеет этого делать?
— Я считаю, что это не головная боль, а очень важная, но в то же время простая в исполнении вещь. Когда ты готовишься к экспансии в регион, ты должен приходить туда с определенным пакетом тех процедур, которые важно соблюдать. Чаще всего это финансовые процедуры, IT, HR-процессы, корпоративная этика, внутренние политики. Это такой пакет, который не должен подвергаться изменениям как в головной организации, так и в регионах. Что мы будем внедрять в филиалах, должна решать головная компания. Причем до того как они его открыли. Контролировать исполнение стандартов несложно. Это периодические выезды руководителей данных направлений в филиалы для проверки своего подразделения. Если это крупный филиал, то необходим отдел внутреннего аудита, контроля, который будет проверять все по пунктам политики, которую определила для себя компания.
Вспомним коллективизацию, 25-тысячников — чем реально они помогли восстановить сельское хозяйство после уничтожения кулачества, кормившего страну, а чем даже навредили?
— 25-тысячники — это большая группа людей, которые были направлены из городов в совхозы и колхозы, где было практически полностью разорено сельское хозяйство. Я считаю, что сельскому хозяйству они не оказали никакой помощи. Они лишь завершили грабеж сельского населения. Что они сделали хорошего? Они смогли сохранить то, что экспроприировали. И смогли обеспечить поставки продукции в такие крупные города, как Москва и Санкт-Петербург. Они наладили эти схемы, но в то же время нанесли сильнейший удар по нашему крестьянству. Поэтому в этом явлении есть и огромный плюс, и огромный минус.
Какие типичные ошибки совершают неопытные акционеры, бросая клич — «В РЕГИОНЫ!»?
— Типичная ошибка — отсутствие стратегии, понимания, зачем я иду в этот регион. Что я хочу от него получить? Мне нужна просто точка на карте или там есть большая аудитория, мои будущие клиенты для реализации продукции? Ошибкой будет в этом случае не изучить особенности этого региона, не изучить результаты маркетинговых исследований.
Насколько непросто и в чем это «непросто» управлять людьми в филиалах?
— Предположим, что у нас филиальная сеть расположена от Владивостока до Калининграда. Первый пункт, который часто не учитывается, это время. Мы находимся в разных временных зонах. Когда в Калининграде все идут на работу, во Владивостоке все давно спят. Второй пункт — это региональная специфика. Исторические моменты часто не учитываются. Многие стараются выровнять всех под правила головной компании. Очень многое зависит от стандартов обучения сотрудников. Если у меня везде одни и те же стандарты, и мои сотрудники знают эти стандарты, то этот вопрос я закрываю. Можно просто выдать им стандарты, чтобы они их прочитали и начали сами выполнять, но это не работает. Еще один момент: не все менеджеры готовы управлять на расстоянии. В этом случае поможет ежедневный контроль на местах, форма отчетности.
Какие ошибки допускают эйчары при наборе персонала в филиалах на мидл-позиции?
— Если HR находится в головной компании, а набирает людей на мидл-позиции в филиалах, в этом случае его подстерегает следующая опасность: отдать эту задачу в руки руководителя филиала. В результате чего мы имеем на мидл-позициях людей из близкого окружения директора филиала — родственников, друзей, бывших коллег. Все счастливы и довольны, но для компании это большой минус — иметь много людей под влиянием одного человека. Я считаю, что это большая ошибка, которую важно не допустить.
На практике в компании «Русьимпорт» были проблемы с подчинением финансовых директоров? Финансовому директору в головном офисе или своему СЕО? Как этот вопрос лучше прописывать «на берегу»?
— Я считаю, что они должны подчиняться своему исполнительному директору на месте. У филиалов должна быть определенная зона самостоятельности принимаемых решений. И обязательно следует иметь унифицированную форму отчетности перед головной компанией. Важно, чтобы главный финансовый директор компании назначал какие-то проекты, которые затрагивают все филиалы и директоров, контролировал их, но в плане принятой компанией отчетности.
СЕО компании «СЕЛА» в интервью №17 говорит, что перекрестное подчинение — это вообще не проблема, но что-то не верится. А вам?
— В связи с тем, что в нашей компании перекрестное подчинение тоже является важной частью структуры управления, могу сказать, что каждому сотруднику важно понимать, кто решает его вопросы, задачи, с кем он может оперативно посоветоваться, кто ему может помочь и направить. Поэтому соподчинение функциональному руководителю — это нормально, но все-таки один менеджер на месте должен быть обязательно. Когда есть только перекрестное подчинение — это хорошая почва для внутренних конфликтов, для развития чувства неуверенности сотрудника. В этом случае я бы ограничила власть именно функционального менеджера.
Численность персонала в филиале — как бороться с известным законом Паркинсона?
— Оптимальное количество сотрудников — это то количество людей, которое в состоянии решить поставленные перед ними задачи. Важно ставить задачу и определять критерии ее выполнения. Если это решено, то посчитать количество сотрудников очень просто. В течение недели можно понять, сколько сотрудников нужно для нового проекта. Я не совсем соглашусь с законом Паркинсона, что 20% сотрудников делают 80% работы. Это зависит от бизнеса. Например, врачи должны выполнять все 100% работы.
Дивизион или «осколок империи»? Как этот вопрос лучше решать с филиалом?
— Смотря какая задача была поставлена перед филиалом. Если от него требуется эффективность, быстрота в принятии решений, быстрая адаптация, то есть перед ним поставлены конкретные цели, то нам подходит дивизион. Если нам нужна просто точка на карте, когда филиал находится где-то далеко, в долине, в пустыне, то это уже осколок империи. Такой филиал полностью подчиняется империи: их задача просто там быть. В филиале в статусе дивизиона обязательно должна быть зона принятия собственных решений.
Как отличается подбор СЕО в таких случаях? Ведь нужны совсем разные типажи топов…
— Действительно так. Это совсем разные типажи. Мы выбираем человека самостоятельного, либо человека, который хорошо себя чувствует в подчинении, которому необходимы инструкции, приказы и направления.
Как корпоративную культуру компании соблюдать в тех филиалах, где окружающее пространство ну совсем иное — специфическое, скажем так?
— Это вопрос к стандартам. Есть стандарты, которые нельзя нарушать и отходить от них, а есть рекомендуемые стандарты. Есть основные принципы, чаще всего это служба управления персоналом: как мы обходимся с людьми, как мы их вознаграждаем, как наказываем, как контролируем.
Если эти 4 пункта одинаковые везде, то специфика может быть, например, религиозная. Если филиал находится в Норильске, а другой в Сочи, то, конечно, в каждом из них будет разная корпоративная культура, основанная и на погодных условиях в том числе. У одних счастье, что они доехали до работы в марте, потому что там метель, а другие планируют на вечер поездку на море и пить вино на закате. Это все формирует разные отношения в коллективе.
Поэтому при соблюдении корпоративной культуры нужно определить, что для нас очень важно, а на что мы можем не обращать внимание.
Какие этапы в своем развитии проходит новый филиал после старта работы?
— Это очень похоже на стартап любой компании. Это интересный проект: туда привлечены примерно 60% менеджеров, все в некой эйфории, делается что-то новое — это увлекает. И достаточно быстро виден результат. Работающие над открытием нового филиала менеджеры ощущают себя создателями. Но эта эйфория быстро уходит: директор отрапортовал, что филиал открыт, людей набрали, обучили, стены стоят. А дальше начинается один из самых сложных этапов — это привлечение клиентов. Предположим, что у нас очень сильный и известный бренд, и все клиенты ждали, что мы откроемся. Тогда через год тем менеджерам, которые на стартапе работали с таким энтузиазмом, уже становится скучно.
Следующий этап — когда сотрудники в филиале выросли, научились, приобрели опыт и хотят уже попасть в головную компанию или в другой филиал. И тут HR нужно заниматься ротацией персонала, чтобы удерживать людей и, возможно, выращивать своих топов. Бывают такие моменты, когда головная компания видит, что какой-то из филиалов отстает, и закрывает его. Тут, по моему мнению, наступает самый сложный момент для руководителя, который открыл филиал, создал его, вложил туда свои силы. Это в какой-то степени издевательство над ним — требовать от него закрытия филиала. В подобных случаях нужно иметь команду, которая занимается закрытиями.
Когда вы можете заметить, что пора менять команду? Или знаете заранее? А капитана?
— Есть два варианта. Сначала расскажу, когда нужно менять капитана. Первое — он почувствовал себя звездой. Второе — он «затупил».
В первом случае он считает себя очень квалифицированным. Он все знает, думает, что все бразды правления у него в руках, и перестает уже подчиняться головному офису.
Во втором случае ему просто надоело заниматься тем, чем он занимается, и он все делает спустя рукава. По поводу команды — ее следует менять, когда показатели управляемости становятся низкими; команда перестает подчиняться или начинает идти против руководителя. Во всех случаях надо смотреть, что происходит с управляемостью, исполняемостью и эффективностью. У нас принято менять людей каждые два года. Потому что они начинают воровать или уже все отдали и нам нужны новые силы. Это относится, скорее, к команде.
Что обычно скрывают филиалы от центра (скелеты в шкафу)? А центр от филиалов?
— Филиалы обычно скрывают проблемы. Они пытаются их судорожно решить таким образом, чтобы никто ничего не узнал. Личностные отношения, например, секретаря и босса — на местах это имеет значение, для головного офиса — никакого.
Центр может скрывать прибыль, которую зарабатывает филиал, как идут дела в других филиалах.
Когда каждый отвечает сам за себя, за свои показатели и у них нет возможности сравнивать себя с другими филиалами.
А если они начинают пенять на других, на соседа, что у всех проблемы, у всех сейчас плохо, в этом случае у центрального офиса нет рычагов убеждения, что руководитель этого филиала показывает неудовлетворительные результаты и ему надо их улучшать.
В одном крупном банке штат эйчаров в филиалах был закаливающийся, и немало сил и средств тратилось на развитие сотрудников, обучение, мотивацию... но текучка мидл-сотрудников была запредельной. Правда, там были средние зарплаты и высокие требования к людям. Но другие банки даже с такими же зарплатами спокойно выстроили свои сети и оттеснили этот крупный банк. Понимаю, что сложно судить о том, чего не видел сам, но выскажите ваши предположения о причинах такой ситуации.
— У банка есть стратегия — его деятельность направлена на физических либо юридических лиц.
Если его работа направлена на юридических лиц, то сотрудникам нужно усердно поработать над привлечением компаний, чтобы они ушли из своих старых банков и перешли к ним. А физические лица сами выбирают банк. Им важны процентные ставки по вкладам и по кредитам. С физическими лицами, на мой взгляд, работать проще.
Предположим, описанный в вашем вопросе банк ориентирован и на физических, и на юридических лиц. Когда сотрудников в HR-департаменте много, они начинают уделять пристальное внимание другим работникам: проводить оценку персонала несколько раз в год, используя разные методики, увеличивать количество тренингов, обязательных обучений. Это часто делается для того, чтобы показать головной компании, что отдел HR активно работает.
Возможно, отдел по работе с персоналом был слишком назойливым и перестарался в активности работы с сотрудниками банка. Люди могли устать от постоянных изменений структуры, политик, правил, большого количества обучений и тренингов. Это моя версия.
Директором МТС однажды стал директор филиала из Самары. И таких примеров немало — по каким критериям вы бы советовали отсматривать перспективных СЕО в филиалах?
— Первое и важное, что должно быть в человеке, который планирует возглавить филиальную сеть — это работоспособность.
Далее идут высокая самоорганизованность и преданность компании. Важно, чтобы он знал всю компанию снизу доверху. Если он в своем филиале знает, как организована работа от курьера до директоров, знает все направления, если человек «вылез» снизу, прошел путь от рядового сотрудника, руководителя отдела до руководителя филиала, то тогда это, возможно, и правильно. Он сможет решать вопросы для всех уровней, потому что ему знакома специфика работы на них.
Резюмируя тему, скажу, что на первой стадии, когда только происходит сама разработка проекта экспансии в какой-либо регион, HR необходимо туда приехать и «потрогать воздух»: пообщаться с биржей труда, понять, как обстоят дела с занятостью населения, с кадровыми агентствами, чтобы узнать, кто есть, где есть.
Если HR понимает, что не найдет там людей нужных профессий в необходимом количеств, то нужно начинать работу с учебными заведениями — следует заранее думать о том, где они будут брать людей, чтобы этот проект ожил. Одним словом, все надо делать заранее.
* Марина Волостнова, директор по персоналу компании CNH Industrial
Журнал, июнь 2015 г.
Справка о компании
Компания CNH Industrial является мировым лидером в секторе капитальных товаров. Компания производит и продает сельскохозяйственную и строительную технику, грузовые автомобили, микроавтобусы, автобусы и специальные транспортные средства. Присутствует на всех основных рынках по всему миру. В состав компании входит 62 завода, 48 научно-исследовательских центров. В компании по всему миру работает более 71 000 человек. Компания присутствует в 190 странах мира. В российском представительстве компании работает более 3 тысяч человек.