Почему юристы и главбухи, по мнению ряда спикеров журнала «Управление персоналом», крайне редко дорастают до генеральных директоров (дальше — ГД) крупных компаний?
— Я убежден в обратном. В последнее время многие собственники предпочитают во главе своего бизнеса видеть именно юристов и финансистов. С чем это связано? Думаю, с нежеланием рисковать текущим состоянием бизнеса. Этим специалистам больше доверия. Ведь в таких случаях, когда модель бизнеса предполагает стабильный и неторопливый рост, скрупулезный, планомерный, въедливый менеджмент, возможно, для собственника такой специалист и неплох. Согласитесь, любая профессия накладывает отпечаток и формирует особые подходы к делу. И юриспруденция, и финансовая деятельность — это жесткие законодательные рамки: четкость формулировок, дотошность в мелочах, жесткое следование однажды установленному порядку. Подобное только ограничивает, связывает и откровенно мешает. Динамичный поиск решений — не для них. От этих специалистов мы всегда слышим, как делать нельзя, и очень редко — как можно. Они, во избежание рисков, находятся в системе созданных ими же стереотипов, а значит, не подвержены изменениям.
А вот когда бизнес развивается по другому сценарию, требуется динамика роста, модернизация процессов, реформирование систем, тогда финансисты и юристы в ролях топ-менеджеров часто становятся серьезным тормозом, блокирующим развитие компании.
Конечно, мне приходилось встречать финансистов и юристов, которые стали вполне успешными управленцами, но это скорее исключение, чем правило.
Только в Москве на каждую вакансию ГД откликается по несколько тысяч кандидатов. Кто они? Понимают ли они, что их шанс — один из тысячи? Кто из них имеет реальные шансы на успех?
— Успешные люди всегда на виду, их хорошо знают в профессиональных кругах. В большинстве случаев такие кандидаты устраиваются на работу по рекомендациям, в том числе кадровых агентств. Думаю, что реальные шансы на успех имеют деятельные, энергичные, инициативные, харизматичные личности. Люди со стержнем, способные не только принимать решения, но и нести ответственность за последствия.
Зачастую кандидаты действительно имеют опыт управления или знания, почерпнутые из чужого опыта. Но что еще пожелает работодатель?
— Лидерские качества и умение управлять. Причем на таком уровне мастерства, чтобы, как говорил Генри Форд, даже неудача не стала поводом все бросить (не гарантирую точности цитирования, но за смысл отвечаю). В лидера должны поверить. Способность «загасить» позитивом любые раздражители, повести людей за собой, а не толкать их в спины, заставить играть «в долгую», строить бизнес на столетия и при этом не мешать своим руководством — вот это высший класс управления. А еще умение помолчать, чтобы тебя услышали, и на время исчезнуть, чтобы тебя заметили.
Правда ли, что все ищут «своего» кандидата, что каждый работодатель вкладывает в понятие «успешный кандидат» что-то свое, уникальное, сложное для описания?
— Да, это вполне нормальная ситуация, потому что работодателю важен результат, и, естественно, он будет стараться вырастить «своего». Свои всегда на виду, понятны и наверняка совместимы с точки зрения психологического комфорта. У каждого предприятия есть индивидуальные требования, в том числе к личным качествам кандидата, не говоря уже о профессиональных. Для кого-то значимыми являются динамичность действий, «легкость на подъем», коммуникативность, способность убеждать и т. д. А для других иногда важнее четкость в выполнении функций, системность, конструктивность мышления, восприятие инноваций. Компании ищут человека исходя из специфики бизнеса, отталкиваясь от задач, которые будут перед ним ставить.
Чем выше позиция, масштаб бизнеса и уровень ответственности, тем короче список подходящих кандидатов. Кто проходит в высший дивизион?
— В первую очередь тот, кто неравнодушен, кому претит «болотная тишь», кто способен к саморазвитию, умеет слушать и слышать, требовать от себя не меньше, чем от других. Конечно, важен уровень знаний и профессионализм, но еще важнее умение передать свой багаж другим, найти собственный рецепт эффективного управления. В этом смысле бесценный источник информации для желающих реализовать себя в управлении бизнесом — Джек Уэлч, который около 20 лет возглавлял General Electric. Его книги «Мои годы», «Победитель» и другие не просто позволят сориентироваться в мире современного бизнеса, посмотреть на менеджмент и себя в нем под другим углом зрения, но и сверить собственные возможности со своими желаниями.
Вернемся к юристам и главбухам. Они ведь могут обладать всеми компетенциями топа, кроме готовности к риску. Но кто и как должен ограничить ГД, склонного к излишнему риску?
— Есть две системы отношений. Отношения внутри той команды, в которой находишься сам, и отношения с той командой, которую создал. Если они правильно выстроены, есть «подушка безопасности». Обе команды не дадут оторваться от действительности, будут грамотно и аргументированно глушить лишние эмоции, предлагая альтернативные решения. Ведь часто, особенно при авторитарном стиле руководства, подчиненные и прочие коллеги говорят только то, что ты хочешь услышать, а не то, что считают на самом деле. Бухгалтеры и юристы в этом смысле не исключение, их внешняя покладистость — плохой признак. Не согласны — будут тянуть резину, искать поводы «замылить» вопрос. Есть такая форма работы, как «мозговые штурмы», в них нет голого отрицания, есть поиск решений. Но это командная работа.
Александр Пушкин всего за три месяца Болдинской осени создал почти половину своих шедевров. Как вы считаете, откуда берется талант: генетика, воспитание, образование?
— Мое глубокое убеждение, что талант — это дар, данный свыше, что-то вне понимания, откуда-то от природы. А вот способности — совокупность всех перечисленных вами факторов влияния. Вы не зря упомянули Пушкина. Интересно, что именно в ссылке он написал большое количество своих великих произведений. Слишком многое пришлось пережить, и это всколыхнуло музу. Эмоциональный всплеск дал творческий выхлоп. С нами все приземленнее. Мозг начинает работать активнее в экстремальной ситуации. Тут — пан или пропал. Недаром антикризисные управляющие — это элита управления.
А что насчет успешных топ-менед-жеров? Есть, конечно, соответствующие исследования, но ваше мнение нам интереснее. Кто становится успешным управленцем?
— Управление — это знания, умения, навыки наряду с опытом, практикой и оперативной мыслительной деятельностью. Управление — это постоянное самосовершенствование и вечное движение путем проб и ошибок. Самое страшное — застой, потеря ориентации во времени и пространстве, самоуспокоение. Высококвалифицированный специалист не тождественен эффективному управленцу. Ведь управлять процессом — это полдела, главное — управлять результатом, в том числе рисками. И людьми. В них главные риски! Люди разные: сложные, непохожие друг на друга. Их надо правильно оценить и правильно нацелить. Переоценить и недооценить одинаково опасно. Требовать надо строго, но в соответствии с их реальным потенциалом, а не тешить себя иллюзиями, что все могут всё. Правильно расставить, от каждого взять именно то, в чем он силен. И мотивировать на постоянное обновление результата, чтобы они относились к делу как к любимому занятию, за которое еще и платят. Сломать очень легко, а вот помочь раскрыться сложнее. Их надо учить и беречь. Готовых мало. Это большая удача, если такое случается. Чаще бывает, меняем шило на мыло. Поэтому гнать надо только бездельников и неучей. Только такой подход даст прочную основу для построения менеджмента качества, для управления качеством и, в конечном счете, для работы на результат.
В спорте ставят на известных игроков. А по каким признакам можно определить перспективных топ-менеджеров?
— По их команде. Топ-менеджеры чаще всего склонны замыкать на себя принятие всех решений. Это неправильно и бесперспективно. Всего не объять. На мой взгляд, перспективен тот, кто, во-первых, не боится в команде иметь людей умнее, профессиональнее себя. Многие руководители предпочитают этого не делать, чтобы не блекнуть на фоне сотрудников. Во-вторых, умеет работать в команде и вести за собой людей. В-третьих, не замыкать все на себе и быть способным правильно распределить полномочия и уровни ответственности между членами команды. И, конечно, обладать стратегическим мышлением, умением расставить приоритеты, правильно организовать контроль исполнения, брать на себя ответственность и учиться, учиться, учиться, в том числе у своих подчиненных.
Один наш олигарх купил у другого его управленца за 20 млн долл. (случай обсуждался в СМИ). Но спустя два года этот управленец уже не мог найти нового фронта работ. Как можно понять, будет ли успешным в вашей компании топ-менеджер, ранее успешный в другой? Если можно, приведите пример из собственного опыта.
— Чтобы понять, надо увидеть человека в действии. Видна будет энергетика, отношение к людям, способность мыслить, уровень трудоспособности, желание учиться и многое другое. Важно бросить в омут с головой, дав нетривиальную задачу. Легко быть успешным в отлаженном процессе, испытывать надо в критических ситуациях. Чтобы снизить риски, существует много способов. К примеру, наш кадровый департамент дает мне предварительную аналитику профессиональных, личностных, интеллектуальных качеств кандидата, а я сверяю человека со своим восприятием.
«Два медведя в одной берлоге», — прокомментируйте эту поговорку в связи с ситуацией роста талантливого топ-менеджера в компании с сильным лидером.
— Допускаю, что могут сработаться, если не делят жизненное пространство или прибыль. Это тоже вопрос мудрого управления. Сильный лидер найдет каждому талантливому топ-менеджеру достойное применение и расставит всех по местам. Это точно не причина отказываться от перспективных кадров. Впрочем, исключения тоже вероятны, ведь талантливый топ-менеджер может быть попросту непорядочным человеком. Такие в команде точно не нужны.
Однако ваш вопрос относится и к взаимодействию топ-менеджера с собственником. Здесь другой расклад, и он опаснее. Собственник рискует своими деньгами, возможно, делом всей жизни, личным имиджем; топ, реализуя цели, которые поставил перед ним владелец бизнеса, — потерей должности, хорошей зарплатой и репутацией в профессиональной среде. Взаимный интерес, казалось бы, налицо. Однако компромисс бывает нелегким. Вопросы доверия, различия управленческих компетенций, степени свободы в принятии решений, претензии на первичное лидерство и даже простая человеческая ревность могут стать причинами неуживчивости «двух медведей в одной берлоге». С одной только оговоркой: это может случиться с одинаково сильными личностями. В ином случае топ-менеджер станет ведомым и, как следствие, малоэффективным.
Что значат связи для раскрытия таланта управленца? Какие из них помогают, а какие могут мешать?
— В любом деле связи и личные знакомства помогают твердо идти по жизни: открывают двери кабинетов, дают возможность быть услышанным. В каких-то случаях связи могут стать надежным тылом, но могут и помешать, повлияв на ситуацию деструктивно. Это тонкая материя, с ней надо обращаться крайне деликатно. Главное — не увязнуть и не связать себя обязательствами, за которые придется впоследствии расплачиваться.
Есть методики определения успешности кандидата по его друзьям. Ваше мнение об этом?
— Сложный вопрос. Думаю, однозначного ответа на него нет. Методики мне эти не знакомы, но, исходя из личного опыта, я скорее не захочу увидеть в команде человека, близкое окружение которого мне не по душе. Но исключить обратного не могу. Разные бывают ситуации.
Ошибки и неудачи — это мост к успеху кандидата на пост ГД? Какие ошибки привели к успеху именно вас?
— Ошибки, которые исправлены, и неудачи, которые преодолены, делают людей сильнее, закаляют и наделяют мудростью. Важна реакция на них и выводы, которые человек делает. Я — не исключение и, конечно, тоже ошибался. Самое болезненное — это разочаровываться в людях. У меня сформировано устойчивое мнение, что в жизни случайностей нет. Просто так ничего не происходит, люди на твоем пути встречаются не зря, и каждый из них не случаен. Если когда-то что-то должно было случиться, а прошло мимо, то жизнь обязательно вернет все, что причитается.
Какая из команд успешных топ-менеджеров (Джобса, Чичваркина, Вексельберга) вам запомнилась? Чем? Почему?
— В наше время в тренде команды, которые отличаются способом нестандартно мыслить, креативными идеями и увлеченностью своим делом. Именно такие и запоминаются. Мне, например, нравится неординарность управленческих решений Стива Джобса и его отношение к человеческим ошибкам. Генри Форд, который, когда коллеги начинали мучиться сомнениями, часто повторял, что «самолет тоже может взлетать против ветра». Есть для меня открытия у Вексельберга, у Билла Гейтса и у Амансио Ортега. Но если бы я выбирал себе наставника, то, несомненно, им был бы Джек Уэлч. Во-первых, профиль отрасли близок, а во-вторых, это был удивительный прорыв, в результате которого он превратил дряхлеющую фирму в самую успешную компанию в мире. Я увлечен этим человеком, его энтузиазмом и открытостью. Собственно, он и есть мой наставник. Книги, автором которых он является, зачитаны мной до дыр. Можно сказать, что с его помощью мне удалось сформировать команду.
Деловая культура — как она влияет на успешность топ-менеджера?
— Естественно, деловая культура напрямую влияет на успешность топ-менеджера. Правила поведения в коллективе, умение общаться с коллегами, корпоративные традиции и деловой этикет — все исходит от руководителя. И только в этом случае непременно приживается в коллективе.
Удача — что вы можете о ней сказать? Что надо делать, чтобы удача вам сопутствовала? А чего делать не стоит, чтобы фортуна не отвернулась?
— У меня есть универсальный рецепт. Делай только то, что любишь, и люби то, что делаешь. Будь искренним в своем выборе и держи выбранную линию. Будь сдержан и терпелив. Умей слушать и слышать. Бери на себя ответственность. Верь в себя, в свою команду и в успех задуманного.
Итак, ваши главные рекомендации: как стать успешным генеральным директором крупной корпорации?
— Стив Джобс однажды сказал: «Быть самым богатым человеком на кладбище ничего не значит для меня. Зато ложиться спать, зная, что мы сделали что-то чудесное, — это важно». Если ты уверен, что делаешь что-то очень нужное, если твоя работа становится для тебя жизнью, если ты влюблен в свое дело и не требуешь от людей больше, чем от себя, это шанс на успех. А если ты, в дополнение к сказанному, выбрал путь постоянного развития, сумел поднять людей, способен вместе с ними пережить подъемы и падения, сохраняя равновесие, успех тебе точно обеспечен.
Сергей Койнов, генеральный директор БЛ ГРУПП
справка о компании
БЛ ГРУПП (BOOS LIGHTING GROUP) — российское объединение на светотехническом рынке, располагающее исследовательскими, инженерными и производственными ресурсами. Компания выполняет проекты архитектурного, наружного, ландшафтного, спортивного и внутреннего освещения в разных городах России и ближнего зарубежья. Сегодня в БЛ ГРУПП работает около 3000 человек. Сайт: bl-g.ru
Беседовала Арина Буковская