Зарплатой сотрудники считают всю компенсацию за труд, включая премии, надбавки с продаж и т. д., поэтому многие болезненно воспринимают снижение доходов в кризис.
Как изначально объяснить сотрудникам, что зарплата состоит, во-первых, из оклада, а, во-вторых, из различных стимулирующих выплат, премий и надбавок, чтобы в кризис минимизировать недовольство и снижение лояльности?
–В соответствии со статьей 129 ТК РФ, понятие зарплаты сотрудника, кроме оклада, включает все компенсационные и стимулирующие выплаты. Сейчас большинство сотрудников хорошо знают свои права; встречаются и те, кто ориентируется в статьях Трудового кодекса лучше многих кадровиков, но компаниям не стоит полагаться на то, что все хорошо информированы. Задача компании — изначально разработать и довести до сведения каждого работника все политики и процедуры по выплатам, которые применяются в компании. Соблюдение норм закона, прозрачность материальных начислений, четкое соблюдение сроков выплат и, конечно, открытый диалог с сотрудниками существенно минимизируют недовольство даже в такие непростые времена.
Какие ошибки часто совершают компании, не заморачивающиеся реакцией сотрудников на снижение их доходов?
— Самая распространенная ошибка — отсутствие коммуникации. Компании в одностороннем порядке пересматривают правила игры, и сотрудники это осознают только по факту получения денег. Последствия такого шага предугадать несложно, ведь сотрудник верил компании, наверняка строил планы и рассчитывал на определенную сумму к определенному сроку, а его подвели… Многие работодатели даже и без кризисных явлений руководствуются правилом «чтобы корова больше давала молока и меньше ела, ее надо больше доить и меньше кормить», поэтому KPIs могут пересматриваться каждые два месяца. А в рознице сейчас популярен метод пересмотра плана продаж в середине месяца, поскольку сегодня вообще сложно планировать продажи. Такой метод действительно позволяет сэкономить часть фонда оплаты труда, и, наверное, сотрудники не сразу смогут понять, во что с ними играет компания, но после двух-трех экспериментов вряд ли кто-то в команде продавцов захочет продавать еще больше, ведь не понятно, в какой момент планка опять поднимется, и все результаты будут нивелированы.
Как лучше прописывать в договоре условия доплат-премий и так далее?
— Я бы рекомендовала прежде всего разработать отдельное положение о премировании, которое будет регулировать отношения между работником и работодателем. Поскольку договор носит долгосрочный характер, а содержание KPIs может изменяться чаще, то лучше закреплять эти договоренности отдельными дополнительными соглашениями, содержащими все условия и параметры достигнутых договоренностей.
Какая система компенсаций лучше в кризис и чем — KPI или субъективное премирование персонала (как руководитель сегодня решил)?
— В любые времена нужно использовать простую, понятную и прозрачную систему материальной мотивации. Любая схема расчета должна быть обоснована и понятна для сотрудника, к которому эта схема применяется. Важно, чтобы сотрудник рассматривал параметры системы как справедливые. Как правило, чем сложнее и запутаннее формулы — тем больше сотрудник сомневается. И даже в случае, когда единственным умыслом компании было учесть больше показателей, применить комплексный подход, сотруднику будет казаться, что его обманывают и хотят запутать, усложняя расчет. Также важно учитывать, что если сотрудник не принимает KPIs, поскольку считает, что у него нет никаких рычагов влияния, то уровень его вовлеченности тоже будет крайне низким, скорее всего, он будет создавать видимость работы либо работать в режиме экономии.
Оценка руководителя может быть одним из критериев оценки, но только для линейного персонала, для сотрудников, к которым сложно применить количественные показатели; но в любом случае она должна быть формализована и опираться на известные заранее формальные критерии и компетенции, а не на минутное настроение руководителя.
Как защитить бизнес от негативной реакции сотрудников при неизбежном и резком снижении компенсаций?
— Прежде всего стоит очень аккуратно обращаться со словами. Любые обещания компании, которые сформировали у сотрудников обоснованные или необоснованные ожидания увеличения дохода, могут стать серьезной почвой для конфликта и/или демотивации.
Лучшей рекомендацией для работодателей будет изначальное разделение оклада сотрудника (фиксированная часть) и переменной части (премия). Премиальная часть должна быть связана не только с результативностью самого сотрудника, но и с успехом компании в целом, например: доход сотрудника (100%) = оклад 50% (постоянная часть) + личные KPIs (25%) + результат компании (25%). Важно, чтобы эти принципы были формально закреплены политиками компании и доведены до сведения сотрудников. Причем нивелировать риски компании следует и без намерения снизить доход сотрудников. Подход, когда каждый сотрудник беспокоится об успехе компании, может позволить бизнесу избежать крайних мер (сокращения зарплат) в трудные времена.
Как купировать локальные проявления недовольства урезанием доходов, чтобы они не вылились в глобальные? Какие действия компании могут напрячь коллектив?
— Сотрудники оценивают действия компании не только по отношению к себе, но и по отношению к своим коллегам. Поэтому любое решение работодателя, особенно такое непопулярное, как урезание доходов, причем даже доходов маленькой группы людей, может вызвать серьезные недовольства во всем большом коллективе. Конечно, важно жить по доходам, иными словами, система материальной мотивации в компании должна соответствовать доходам бизнеса. Но если в компании все-таки планируются сокращения доходов сотрудников, то это должна быть крайняя мера, и сначала лучше поискать ресурсы для экономии в других статьях затрат. Важно помнить, что сокращение доходов должно касаться каждого сотрудника и начинаться сверху вниз, с топ-менеджмента, а не наоборот.
Чичваркин в прошлый кризис понизил уровень отелей для командированных топов, отменил бизнес-класс в самолетах и т. д., чем вызвал крайнее их недовольство... Как сейчас надо проводить такие непопулярные меры с расходами топов? Что делать с незаменимыми недовольными? Ведь их аргументы — это смешная и ничего не решающая экономия на фоне оборотов
компании.
— На топа накладывается довольно большая ответственность, в том числе и определенный тип поведения. Бизнес держится не только на незаменимых топах — чаще финансовый успех компании зависит от людей, которые находятся на передовой, сотрудников, которые каждые день обслуживают клиентов компании, и уровень их мотивации и лояльности критичен для бизнеса. Что будет чувствовать продавец, которому в два раза урежут премию, сохранив для топов все избыточные привилегии? С каким настроением он выйдет к клиенту? Да и, скорее всего, акционеру будет сложно обеспечивать капризы топов просто потому, что выручка упадет.
Знаете ли вы случаи, когда сотрудники сами предлагали снизить им зарплаты на период кризиса?
— Да, мне повезло работать в кругу коллег, которые искренне переживают за судьбу бизнеса. Это часто происходит и не в кризис, а на стадии стартапа, например, когда идей и работы много, а прибыли еще нет. Очень важно собрать правильных людей, которые верят в то, что они делают, любят свою профессию и компанию. Если компания выполняла все свои обещания, честно выплачивала все премии и бонусы сотрудникам, поощряла их развитие, то справедливо и сотрудникам поддержать компанию в сложный период. Чтобы компания могла рассчитывать на такое поведение сотрудников, нужно заботиться о своей репутации и в «сытые годы».
Многие ли компании-аутсорсеры сами предлагают снизить или заморозить свои цены в кризис, чем спасают себя и помогают клиенту?
— В кризис все компании пытаются выжить, сохранить лояльных клиентов. А если эти задачи даются легко, то захватить новые рынки, нарастить бизнес и так далее. Здесь вопрос доверия к аутсорсеру, с которым компания решила работать: за счет чего последний снижает или замораживает цены – за счет собственной прибыли или за счет работников клиента. Если за счет своей прибыли, то долгосрочно эти компании выиграют, при условии выживания, конечно. А если это делается за счет работников, с применением непрозрачны схем расчетов, то компании нужно несколько раз отмерить, прежде чем принять решение о сотрудничестве. Ведь не понятно, как строятся отношения с работником в компании-аутсорсере — вовремя ли ему выплачивается заработная плата, что с его страховкой и так далее.
Как грамотно можно снизить расходы на рекрутмент в кризис?
— Пожалуй, это та статья расходов, которую в кризис сократить проще всего, прежде всего потому, что уже нет такого активного набора. Самой организации работники уже не требуются в огромном количестве, поскольку нет бурной экспансии. Следующим позитивным моментом является низкая конкуренция за кандидатов. Талантливых кандидатов на рынке больше, а борьба за них не такая отчаянная. Отсутствие большого количества перспектив делает многих кандидатов более сговорчивыми и доступными для работодателей. Замечательный, всем доступный ресурс в настоящее время – это социальные сети. Здесь можно получить любые рекомендации и достучаться до любого сотрудника.
Замена высокооплачиваемых сотрудников на низкооплачиваемых — как проходит этот вариант в компаниях? Ошибки, правила безопасности… Ваши советы?
— На мой взгляд, замена высокооплачиваемых сотрудников на низкооплачиваемых – это эффективный вариант в случае, если высокие зарплаты были надуманными, завышенными по сравнению с рынком, то есть сотрудники незаслуженно получали свои деньги. Либо должность занимал сотрудник, чья зарплата не имеет ничего общего с его вкладом и компетенциями. Заменить сотрудников с компетенциями и ответственностью на 100 тыс. руб., сотрудниками, которые готовые работать за 30 тыс. руб., мало реально. Конечно, бывают ситуации, когда кандидат находится без работы по несколько месяцев и готов к серьезным уступкам, но на поверку оказывается, что далеко не всегда объективные, не зависящие от него обстоятельства, заставили его оказаться в такой ситуации.
Лучше всегда следить за адекватностью вознаграждений в компании, то есть насколько доходы и компетенции людей соотносятся с рыночным уровнем, действительно ли вклад сотрудников соотносится с их оплатой труда.
* Татьяна Гладюк, директор по персоналу Inventive Retail Group.
Беседовала Cветлана Федюкова