1. Как изначально доводить до сотрудников разделение самой зарплаты и различных стимулирующих выплат, премий и надбавок, чтобы в кризис минимизировать недовольство и снижение лояльности?
Самое главное — всегда доводить до сотрудников суть их мотивации. Иногда при приеме человека на работу рекрутер называет без расшифровки общие цифры, которые складываются, как правило, из постоянной и переменной части. И если человек лишается переменной части, не понимая, почему и за что ему платят, то он всегда будет недоволен. Вне зависимости от того, кризис сейчас в стране или нет. Поэтому лучшее лекарство — при приеме на работу четко и ясно, с ключевым вопросом «Все ли понятно?» донести до сотрудника, из чего складывается его материальная мотивация.
2. Какие ошибки часто совершают компании, не заморачивающиеся реакцией сотрудников на снижение их доходов?
Ошибка № 1. Как и говорилось, сотрудники не всегда понимают, из чего складывается их зарплата, поэтому нет ясности, почему стали снижаться их доходы.
Ошибка № 2. Плохая работа с сотрудниками. Люди не знают, что творится внутри компании, вокруг нее, что происходит на рынке в целом. Сотрудники должны быть всегда осведомлены о царящей ситуации. Информированность здесь ключевое понятие.
Ошибка № 3. Необходимо наладить обратную связь между сотрудниками и руководством. Если руководитель урезает зарплату, он должен держать руку на пульсе, должен сначала объяснить людям, почему так происходит, а потом собрать обратную связь — что они думают по этому поводу.
Ошибка № 4. Плохая вовлеченность сотрудников компании в бизнес. Люди, которые неравнодушны к компании, к коллективу, к бизнес-результатам, легче идут на любые изменения, в том числе и на снижение их доходов.
3. Как лучше прописывать в договоре условия доплат-премий и т. д.?
Если у вас изначально есть цель «кинуть» сотрудника, то, пожалуйста, мелким шрифтом пишите про премии, завуалировано объясняйте, из чего они складываются. Так поступают с клиентами многие банки. Если же вы хотите сотрудничать долго и продуктивно, то в договоре максимально понятно и прозрачно должны быть прописаны все KPI и структура премий и доплат.
4. Какая система компенсаций лучше в кризис и чем — KPI или субъективное премирование персонала (как руководитель решил сегодня)?
Убежден, что в любые времена — будь то кризис или расцвет, конечно, наиболее эффективна только система KPI. Субъективное премирование персонала вообще никогда не работает. Не эффективно и все! Лишь вызывает нервозность и подхалимаж. Отсюда вытекают все последующие проблемы.
5. Как защитить бизнес от негативной реакции сотрудников при неизбежном и резком снижении компенсаций?
Самая лучшая защита бизнеса — это вовлечение в него всех сотрудников. По максимуму. Если у вас есть команда неравнодушных сотрудников с целью, пониманием, где они работают и что от них требуется, то негатив будет минимальным. Если же сотрудники просыпаются и засыпают лишь с мыслью о дне выплаты зарплаты, то, что бы ни делалось, негатив будет очень существенным.
6. Как купировать локальные проявления недовольства урезанием доходов, чтобы они не вылились в глобальные? Какие действия компании могут напрячь коллектив?
Коллектив в первую очередь напрягает недопонимание. Если люди не понимают, почему происходит урезание их доходов, они начинаю возмущаться. Мы получаем негатив и проблемы, которые со временем могут приобрести глобальный размах. Поэтому важны понимание, честность, прозрачность политики руководства по отношению к своим сотрудникам. Но если это не должным образом реализуется или руководитель закрыт от коллектива, появляются лидеры-смутьяны, которые саботируют бизнес-процессы компании. С такими людьми нужно расставаться. Как можно скорее. Причем не смотря на результативность этого человека.
7. Чичваркин в прошлый кризис понизил уровень отелей для командированных топов, отменил бизнес-класс в самолетах и т. д., чем вызвал крайнее их недовольство... Как сейчас надо проводить такие непопулярные меры с расходами топов? Что делать с незаменимыми недовольными? Ведь их аргументы — это смешная и ничего не решающая экономия на фоне оборотов компании.
Сложно говорить за Чичваркина. (Смеется.) Наши сотрудники всегда летают экономическим классом. Я считаю, что это абсурд, когда на дворе кризис, в компании снижаются объемы, а твои люди не только не понимают этого, но и не принимают. Считаю, что здесь вина руководителя — это он создал команду иждивенцев, нелояльную к компании. Я не представляю подобной ситуации у нас. Нет ничего важнее для руководителя, чем создание команды профессионалов, понимающих и принимающих все интересы компании, а не питающихся за ее счет, не высасывающих до дна все ресурсы, ставящих свои интересы выше интересов компании. Если команда понимает, что настали нелегкие времена, то подобные переговоры проводятся очень просто.
8. Знаете ли вы случаи, когда сотрудники сами предлагали снизить им зарплаты на период кризиса?
Да, в СДЭК такое иногда происходит. В момент кризиса 2008-2009 годов некоторые топ-менеджеры компании самостоятельно отказывались от собственной переменной части зарплаты в пользу компании.
9. Многие ли компании-аутсорсеры в кризис сами предлагают снизить или заморозить свои цены, чем спасают себя и помогают клиенту?
У каждого своя стратегия. Кто-то в кризис замораживает цены, а кто-то, наоборот, поднимает. Причем выиграть может как тот, так и другой. Здесь нет какого-то рецепта успеха, все очень индивидуально.
10. Как грамотно можно снизить расходы на рекрутмент в кризис?
В кризис открываются великолепные возможности для рекрутмента. Множество хороших, перспективных людей выходят на рынок, при этом, снижая свои амбиции, идут на меньшие заработки. Считаю, что в кризис можно получить лучших из лучших достаточно легко. Причем с меньшими издержками на поиск. Именно в этот период вы сможете собрать отличную команду профессионалов.
11. Замена высокооплачиваемых сотрудников на низкооплачиваемых — как проходит этот вариант в компаниях? Ошибки, правила безопасности… Ваши советы?
Я не совсем понимаю, если честно, когда высокооплачиваемых сотрудников нужно заменять низкооплачиваемыми. Обычно высококлассному специалисту платят за мозги. Этот человек может думать, анализировать, принимать решения и брать на себя ответственность. За это ему и платят. Если только говорить о том, что высококлассный специалист выполнил какой-то проект и вдруг стал ненужным. Но в СДЭК такого еще не было ни разу. Хотя у других такое бывает, причем достаточно часто. Я слышу об этом на собеседованиях, например. Но я не понимаю, как такое может быть. Если человек действительно ценен для компании, то я всегда найду ему применение. Этот человек будет продолжать приносить прибыль компании, а не быть расходным материалом, разменной монетой.
Беседовала Элина Винокурова
Компания СДЭК, основанная в 2000 году, — один из лидеров на российском рынке экспресс-доставки. Компания предоставляет полный комплекс услуг, соответствующий современным международным требованиям логистики, по доставке документов и грузов в любую точку России и мира, имеет развитую сеть филиалов: существует более 300 подразделений и представительств СДЭК на территории России и других стран, таких как Китай, Киргизия, республики Казахстан и Беларусь.
Леонид Яковлевич Гольдорт, генеральный директор компании СДЭК.