Зарплатой сотрудники считают всю компенсацию за труд, включая премии, надбавки с продаж и т. д., поэтому многие болезненно воспринимают снижение доходов в кризис.
- Как изначально доводить до сотрудников разделение самой зарплаты и различных стимулирующих выплат, премий и надбавок, чтобы в кризис минимизировать недовольство и снижение лояльности?
- В моем понимании это два разных вопроса: как изначально доводить до сотрудников разделение самой зарплаты и различных стимулирующих выплат, чтобы сохранить их неформальную заинтересованность в результате на любом (в том числе сложном) этапе работы и предотвратить снижение лояльности. Если компания желает не только применять на практике, но и получать действительный эффект от использования многокомпонентных систем материальной мотивации, имеет намерение увязать результат и доход сотрудника, сделать тем самым результат работы более осознанным и достижимым, необходимо четко, «на берегу», доводить до сотрудника суть каждой из компонент предлагаемой ему структуры дохода.
У работника не должно быть сомнений при ответе на вопрос, за что именно он получает каждую из составляющих своего дохода, и что конкретно он может/должен сделать, чтобы в будущем увеличить свой доход. В противном случае система не работает, и все остается только на бумаге.
Способов довести информацию достаточно: трудовой договор, положение об оплате труда, локальные акты, адаптационные встречи при найме либо переводе сотрудника на другую работу. Но прежде всего — диалог руководителя с подчиненным и обратная связь (в т. ч. через призму дохода) на каждом из этапов выполнения сотрудником работы.
Что касается лояльности… Мой опыт показывает, что она, в полном понимании этого слова, напрямую не зависит от системы оплаты труда и уровня дохода. Любая компания, желающая развиваться в долгосрочной перспективе, должна заботиться об отношении своего персонала с того момента, как задумалась о его наличии. И политика в области оплаты — это лишь один, хоть и немаловажный момент.
Кризис — время «собирать камни». И если один из основных атрибутов лояльности персонала к компании — это переживание людей за ее успех, когда как не в сложные времена ему проявиться?
- Какие ошибки часто совершают компании, не заморачивающиеся реакцией сотрудников на снижение их доходов?
- Первая и, как показывает опыт, основная — отсутствие открытого диалога с сотрудником, информирования его о текущей ситуации, ее причинах и вариантах развития. Уровень неопределенности, и без того высокий в периоды изменений, зашкаливает в неинформированных коллективах, дает почву для слухов и догадок, что стихийно распространяются и в разы увеличивают негатив.
Зачастую недостаточно внимания уделяется идеологической поддержке персонала, программам нематериальной мотивации и вовлечения.
Нередко учитываются только текущие затраты, не принимаются в расчет отдаленные во времени результаты и последствия, в частности, трудно оценимый ущерб репутации кадрового бренда.
С правовой точки зрения часто допускаются нарушения трудового законодательства по отношению к сотрудникам, к которым применяются те или иные действия в плане их дохода. Все эти ошибки дают о себе знать.
- Как лучше прописывать в договоре условия доплат-премий и так далее?
- Первый способ — указать конкретные критерии выплаты премий в тексте трудового договора. В этом случае должны быть прописаны конкретные размеры премии для сотрудника в твердых суммах или долях к окладу. Тут же четко должны быть зафиксированы критерии и условия получения премии. По этому пути стоит идти в случаях, когда необходимо установить особые условия для конкретного сотрудника, которые в силу тех или иных причин отличаются от общей политики премирования, зафиксированной в положении о премировании, во внутреннем локальном акте. В остальных случаях ввиду того, что часто процедура премирования не так урегулирована, является гибкой и «не гарантированной», он не вполне удобен.
Другой способ — дать ссылку на внутренний локальный акт. В этом случае в трудовом договоре надо упомянуть о возможности получения сотрудником премии, сослаться на внутренний локальный акт, которым система премирования урегулирована (положение о заработной плате и премировании, положение о премировании). В нем же фиксируются критерии получения премии для всех работников.
- Какая система компенсаций лучше в кризис и чем — KPI или субъективное премирование персонала (как руководитель решил сегодня)?
Прозрачная. На любом из этапов и особенно в сложные времена. Повторюсь, что любая система стимулирования работает на мотивацию только в том случае, если сотруднику предельно понятно, как он может заработать, от чего зависит премия либо за какие конкретно достижения он ее получил.
Второй момент — «хороша ложка к обеду». На этапах быстрых изменений, в кризис, когда период планирования большинства компаний краткосрочен, а бизнес-процессы находятся в режиме «ручного управления», вряд ли можно говорить об эффективности применения каких-либо жестко фиксированных систем и показателей. А вот внимательность к оценке результата и гибкость в подходе — да: достичь соглашения с работником о достижении конкретного результата за конкретные деньги, своевременно отметить результат сопоставимой, существенной относительно ежемесячного дохода суммой — это работает.
С точки зрения бюджетов на персонал, использования ФОТ, единовременные индивидуальные премии за конкретные результаты работы, как показывает практика, более экономичный путь, нежели ежемесячные выплаты по показателям.
- Как защитить бизнес от негативной реакции сотрудников при неизбежном и резком снижении компенсаций?
- Для компании изменение условий сотрудника — всегда определенный риск. По опыту могу сказать: стоит принимать во внимание степень влияния негативно настроенного сотрудника на результаты работы, климат в коллективе, корпоративную культуру компании и ее деловую репутацию во вне. Также важно помнить о том, что для сотрудника момент изменения материальных условий всегда проходит болезненно.
Таким образом, два ключевых действия с целью свести негатив к минимуму:
– стоит уделить максимальное внимание моральной стороне при доведении изменений. Важен диалог руководителя с подчиненным, своевременное доведение информации, причин, возможных сроков, перспектив, установление нужного контакта, поиск взаимовыгодных решений. При наличии личного авторитета руководителя это повысит степень доверия сотрудника, смягчит его негативную реакцию;
— необходимо обеспечить чистоту оформления изменений с точки зрения соответствия Трудовому законодательству. Это также обезопасит компанию от возможных последствий.
- Чичваркин в прошлый кризис понизил уровень отелей для командированных топов, отменил бизнес-класс в самолетах и т. д., чем вызвал крайнее их недовольство... Как сейчас надо проводить такие непопулярные меры с расходами топов? Что делать с незаменимыми недовольными? Ведь их аргументы — это смешная и ничего не решающая экономия на фоне оборотов компании.
- Избегать непопулярных мер при работе с персоналом вне зависимости от его уровня означает парализовать процессы. Памятуя, что речь идет о психологии людей, чья оценка ситуации будет носить преимущественно субъективный и не всегда прогнозируемый характер. Изменчива как общая экономическая ситуация, так и бизнес внутри. То есть неизбежны как позитивно, так и спорно окрашенные изменения.
Непопулярные меры с расходами топов (равно, как и любых других сотрудников с эксклюзивным для компании набором компетенций) можно и необходимо проводить при условии, если прогнозируемая польза от данных мер превышает возможные риски. Также важно учитывать, что действия относительно таковых лиц являются инструментом для проведения общей корпоративной идеологии, являются показательным примером, во многом формирующим то или иное отношение сотрудников к проводимым изменениям.
- Знаете ли вы случаи, когда сотрудники сами предлагали снизить им зарплаты на период кризиса?
- Да, в моей практике такие случаи были. В сложные для компании времена, когда задача — сокращение ФОТ, и руководитель находится перед выбором: сокращать количество сотрудников в ущерб отлаженным годами практикам и богатым накопленным компетенциям либо сокращать заработную плату работников на определенный период. Инициативы о сокращении заработной платы шли от коллективов. В тех конкретных ситуациях это было отчетливое свидетельство командной работы, ответственности сотрудников за последствия и результат, приверженности целям компании.
- Многие ли компании-аутсорсеры в кризис сами предлагают снизить или заморозить свои цены, чем спасают себя и помогают клиенту?
- Многие имеют к тому готовность. Как правило, в процессе взаимных переговоров находится компромиссная возможность работать на индивидуальных условиях. Диалог становится проще, а позиция гибче, когда есть действительный риск себя потерять.
- Как грамотно можно снизить расходы на рекрутмент в кризис?
- Активно развивающаяся и уже работающая практика — привлечение соискателей при помощи социальных сетей. Профессиональный, поддерживаемый в актуальном состоянии контент поможет привлечь и заинтересовать потенциальных кандидатов, в том числе и тех, кто не находится в активном поиске.
Не обязательно использовать только платные ресурсы для привлечения. Сейчас существует приличное количество бесплатных сайтов. В зависимости от вида бизнеса это также может принести результат. Актуально развивать в компании такие практики, как внутренний конкурс на замещение вакансии, различные системы стимулирования и поощрения для привлечения потенциальных соискателей уже работающими в компании людьми — круг их личных контактов велик. Главное здесь — найти способ заинтересовать сотрудников и правильно подать информацию.
- Замена высокооплачиваемых сотрудников на низкооплачиваемых — как проходит этот вариант в компаниях? Ошибки, правила безопасности… Ваши советы?
- Тенденция, скорее всего, такова, что компании сейчас все более ориентированы на подбор квалифицированных специалистов, профессионалов. Вместе с тем платить им готовы меньше, чем прежде. Положительная динамика в части доходов сохраняется лишь в ряде отраслей — ИТ, фармацевтике, к примеру. При этом фокус сместился с поиска узкопрофильных специалистов на тех, кто имеет более широкий спектр компетенций и опыт работы в различных сферах и отраслях. Другими словами, компании ищут и/или удерживают более универсальных сотрудников за те же деньги.
В этой ситуации как работающим сотрудникам, так и соискателям важно соответствовать: к ним будут предъявляться все более широкие требования. Для компаний же это явная возможность оптимизировать штат, сделать структуру более гибкой, управляемой и эффективной.
Светлана Федюкова
Екатерина Невзорова, директор по персоналу ОАО «РОСИНЖИНИРИНГ».