KPI доплыл до нас лет десять назад, и почему-то ему сразу поверили успешные фирмы. В чем причина?
Основной секрет такой успешности связан с тем, что KPI — это возможность оцифровки результатов. Как только что-то можно оцифровать, как только мы начинаем оперировать конкретными цифрами — мы начинаем управлять этим процессом. Если я правильно помню, Билл Хьюлетт (все мы прекрасно знаем его детище Hewlett-Packard) сказал: «Нельзя управлять тем, что невозможно измерить, но всего, что измеримо, можно достичь».
Что в нем казалось безупречным? Он навсегда избавил нас от любимчиков босса?
Да, должным образом организованная и хорошо продуманная система оценки по KPI позволяет именно дистанцироваться от личных симпатий или антипатий, беря в расчет только объективные критерии оценки работы сотрудника, учитывая результативность и эффективность задач, поставленных перед сотрудником. Для российских реалий это весьма кстати, так как многие руководители, к сожалению, все еще не отказались от приема людей «по знакомству» или на основании родства. Впоследствии такие сотрудники, за редким исключением, приносят компании очень мало пользы — ведь объективной оценки нет, а работу оценивает тот же руководитель, что его и принимал.
Говоря о фитнес-индустрии, надо подчеркнуть, что KPI очень востребованы инвесторами, генеральными менеджерами и руководителями отделов продаж, т. к. напрямую связаны с финансовыми результатами.
Чем эта система принципиально отличалась от существовавших ранее?
Универсальность и эффективность. Существовавшие ранее инструменты оптимизации управления (формализация и автоматизация бизнес-процессов, вопросы бюджетирования, проектного управления, применения CRM и т. п.) предлагали решение отдельно взятых проблем, каждая из которых по-своему важна, однако не могли обеспечить длительного эффекта и влияния результата на другие сферы бизнеса.
В отличие от них, система целевых показателей пронизывает всю компанию. Посредством этого инструмента обеспечивается не только достижение бизнес-целей, но и контроль над рациональным использованием ресурсов предприятия.
Если говорить о применении системы KPI для отделов продаж, то внедрение грамотной и хорошо продуманной системы оценки даст возможность управлять и корректировать работу отдела с точки зрения постановки целевых стратегических задач.
Почему изначально только редкие специалисты могли внедрить в компаниях KPI?
Да, внедрение системы KPI действительно сложнее, чем кажется на первый взгляд, и занимает от одного до нескольких месяцев. Очень важно правильно выбрать критерии оценки каждой категории сотрудников — для этого необходимо привлекать лучших специалистов, в том числе и сторонних консультантов, уже имеющих подобный опыт. Показатели KPI должны учитывать все приоритеты компании с точки зрения стратегии и тактики, а также и достижения финансового результата, и интересы сотрудников, чтобы мотивировать персонал на изменения к лучшему, быть прозрачными и понятными каждому в организации. Важно не только содержательное основание KPI, но и их количество для одного сотрудника. По опыту могу сказать, что оптимально на одного специалиста разработать 3+/- позиций для оценки. От того, насколько грамотно будут разработаны показатели оценки, зависит, по сути, успех всего дела!
Настоящий ли KPI применяют сегодня компании или «казачок не настоящий» — упрощен донельзя или замудрен до паутины?
Конечно, в разных компаниях мы наблюдаем разный подход. В большинстве случаев уже сейчас система KPI выстроена грамотно и логично и позволяет достигать поставленных руководителем целей. Однако наилучшего результата добиваются те компании, которые внедряют KPI уже после того, как навели порядок в организационной структуре, системе материального стимулирования и собственно бизнес-процессах. И еще важно понимать, что KPI рекомендуется внедрять в том случае, когда сотрудники уже имеют определенный уровень компетенций. Т. е. мы сначала формируем компетенции через обучение или наставничество, а потом уже прикручиваем KPI.
Какие результаты внедрения KPI вы видели или слышали о них от коллег?
Как я уже говорила выше, внедрение адекватных KPI широко практикуется в фитнесе и показывает отличные результаты. Опять же, при условии их грамотной разработки и квалифицированного предъявления сотрудникам.
Производство, торговля, услуги... Чем может отличаться применение KPI?
В производственной отрасли и индустрии услуг, к которой, опять же, относится фитнес, KPI отличаются довольно существенно. Параметры, заложенные в KPI, будут разными для мягких и жестких ниш. Если вы работаете в мягкой нише — в сфере услуг немассового спроса, например, — вам при разработке критериев нужно будет делать основной упор не столько на количественные показатели продаж в целом, сколько на качество оказания этих услуг и удовлетворенность клиентов.
Почему сегодня ряд спикеров УП, особенно из консалтинга, который и принес нам KPI, резко его критикуют, считая, что субъективная оценка никуда не делась и оказалась во многом эффективнее KPI?
Критика KPI в основном направлена против концентрации сотрудников на ограниченном числе показателей и возможности манипулирования оценкой вследствие этого. Однако причиной этих проблем становится, как я уже говорила, неправильный выбор и оценка критериев — когда люди считают, что их работу оценивают однобоко, они подстраиваются ради собственной выгоды, что и приводит к негативным эффектам для компании. В этом плане субъективная оценка руководителя может помочь распознать такую ситуацию, но отрицать общую эффективность KPI на основании допущенных при проектировании конкретных ошибок не имеет смысла.
В целом важно подходить к внедрению KPI системно, учитывая все особенности бизнес-процессов компании.
KPI кажется совершенно объективным, но что в нем может не нравиться собственникам компаний и СЕО?
Во-первых, риск того, что сотрудники станут работать на личный результат, опуская приоритет командного взаимодействия или вовсе игнорируя его. Внедрение системы KPI с неверно рассчитанными показателями может оказать негативное влияние на корпоративную культуру, тщательно выстраиваемую во многих организациях.
Во-вторых, существуют категории сотрудников, эффективность которых сложно поддается измерению, но они также не могут остаться в стороне от изменений.
Все эти дополнительные сложности необходимо учитывать еще на старте и понимать, что внедрение KPI — весьма масштабная задача, несерьезный подход к которой чреват серьезными последствиями.
Какие задачи принципиально не может решить KPI?
Система KPI сама по себе не является чистой системой мотивации персонала, как многие ошибочно полагают. Критерии оценки помогают сотруднику ориентироваться, играют стимулирующую роль, но утверждать, что благодаря внедрению KPI сотрудники становятся мотивированными, неверно. Систему KPI важно сочетать с другими методами работы с персоналом.
Хозяин-барин, но чем он рискует, меняя «справедливый» KPI на более «справедливый» своей щедростью и жесткостью субъективный взгляд лидера компании на оценку вклада сотрудника в общее дело?
Все очень просто — он рискует потерять лучших сотрудников, которые объективно приносили компании большую ценность и получали за это справедливое вознаграждение. Они уходят первыми, так как привыкли монетизировать свои таланты и навыки и знают, что смогут найти работу с более справедливой, по их мнению, системой оплаты труда.
Лидер компании, как бы он ни владел ситуацией, не сможет обеспечить на 100% объективное восприятие вклада каждого из сотрудников в общее дело.
Лидера ведь, по идее, привлекает в субъективизме оценки итогов труда не сам процесс, а результат.
Да, именно так. Лидеру важно знать, что он обладает определенной властью и может лично влиять на результат работы своих подчиненных. Хотя и процесс субъективной оценки не является неприятной обязанностью, добавляя лидеру значимости в своих глазах и в делах компании.
Если вернуться назад в будущее, то как донести до коллег цели и задачи так, чтобы субъективная оценка была ими принята?
Главное, чтобы сама система была прозрачной. Сотрудники не любят, более того, их может даже демотивировать лживая, нагруженная и необъективная система. Из своего опыта могу сказать, что если сотрудники достигли уровня «мастер», то систему KPI можно разработать совместно — конечно, это высокий пилотаж.
Как субъективно оценить успех директора по маркетингу, например?
Субъективно это сделать сложно. Маркетинг — та сфера, где большинство результатов деятельности не видны физически, но поддаются подсчету и анализу, поэтому самым разумным было бы именно оцифровать показатели эффективности такого специалиста и избежать субъективной оценки.
Персонального помощника?
Здесь важны такие неизмеримые вещи, как скорость реакции на запросы, качество исполнения, компетентность и так далее — они с трудом поддаются измерению, так как задачи личного помощника отличаются редким разнообразием. При этом личный помощник всегда на виду у своего руководителя как никто другой. Поэтому в данном случае оптимальным выходом будет оклад плюс премиальные, начисляемые на основании субъективной оценки руководителя.
Субъективная оценка в стартапах понятна, а как быть с крупными холдингами?
Для крупных холдингов, особенно работающих на высококонкурентных рынках, применение KPI — едва ли не жизненная необходимость. Масштабным предприятиям внедрение KPI дает не только очевидный рост большинства бизнес-показателей, но и гибкость и высокую управляемость, что в условиях постоянно меняющейся конъюнктуры рынка может стать значимым конкурентным преимуществом.
Оперативность мотивации субъективными методами очевидна, но какими знаниями в такой мотивации (ребята, нам всем надо напрячься и обойти конкурентов) должен обладать лидер?
Он должен быть не только хорошим стратегом и психологом, но и досконально разбираться в функциональных обязанностях каждого из оцениваемых сотрудников — знать нюансы и специфику задач, чтобы найти подход к каждому из подчиненных. Чтобы мотивировать сотрудника лично, лидер должен быть для него авторитетом и примером, на который хочется равняться и призывам которого следовать, направляя на это все силы.
Субъективная оценка может развалить бизнес... но как быстро и что для этого надо сделать лидеру?
Основная опасность субъективной оценки, как я говорила выше, — возможность потерять ценные кадры, которые чем-либо не устраивают лидера лично, но при этом несут на себе существенную функциональную нагрузку. Кроме того, нельзя сбрасывать со счетов демотивацию тех сотрудников, которые считают систему оценки непрозрачной и необъективной, не согласны с оценкой своих профессиональных достижений, но не планируют уходить из компании. Такие сотрудники внешне делают все верно и исполняют обязанности в соответствии с должностной инструкцией, но результат не интересует их напрямую — не ощущая прямой зависимости между целями компании и своим вознаграждением, они не видят смысла прилагать максимум усилий для достижения результата.
Как довести до умов сотрудников, что субъективная оценка «чиста и непорочна» и исключает любимчиков и назначение козлов отпущения?
Важно быть последовательным в доведении этой истины до сотрудников. Во-первых, результаты деятельности должны быть известны сотрудникам компании — выполнены ли целевые показатели по открытиям новых клубных карт, исходящим звонкам, «зашли» ли с новой услугой и так далее. Во-вторых, нужно обеспечить прозрачность требований, предъявляемых компанией к сотрудникам, — как минимум, сформулировав миссию, ценности и стратегию развития компании на ближайшие годы.
Коктейль из сока и вина понятен, а как могут сочетаться в одной компании KPI для рабочих, мастеров... и субъективная оценка для топов?
Почему бы и нет, на практике это вполне осуществимо. Другой вопрос, что эффективной такая схема будет только в случае, если топ-менеджер компании лично заинтересован в ее успехах и не нуждается во внешней мотивации — например, является собственником бизнеса.
Могут ли сочетаться в одной компании да еще и в одной «упряжке» люди, привыкшие к субъективной оценке их труда, и те, что имеют опыт KPI?
Для людей, прошедших через оценку KPI, работа без конкретных показателей эффективности первое время может казаться странной, высока неопределенность ожиданий и даже можно понизить мотивацию. Для них будет характерно стремление так или иначе ставить в своем подразделении более конкретные цели и ориентироваться на них.
Люди, привыкшие к субъективной оценке деятельности, более чутки к требованиям руководства и качеству выполнения задач. Очень откликаются на обратную связь.
Они могут с успехом трудиться в одной команде, дополняя друг друга разными подходами к решению задач.
Ваша субъективная оценка самих вопросов от УП?
Вопросы были прекрасны и оригинальны.
Советы читателям УП по мотивации персонала через самую передовую и эффективную систему оценки труда?
Совет один: любая оценка должна быть в первую очередь взвешенной. Будь это ваша личная оценка или цифра, полученная в результате замысловатых подсчетов, всегда держите руку на пульсе бизнес-задач и старайтесь, чтобы оценка была объективной и совпадала с ожиданиями сотрудников. Тогда они будут работать не за страх, а за совесть, с удовольствием и обеспечивая вашей компании прибыль и стабильное будущее.
Беседовала Анна Баграмова
Ксения Поплавская, руководитель департамента обучения и развития сети фитнес-клубов World Gym в России.