На главную   Обратная связь
   


 
  О журнале     Архив номеров     Сделать стартовой   Добавить в избранное  
Забыли пароль?   Регистрация
 



  Поиск по сайту


НА ГЛАВНУЮ

ДЕЛОВЫЕ НОВОСТИ

НОВОСТИ КОМПАНИЙ

ЖУРНАЛЫ

ЭКСПЕРТЫ

ТОП-ПЕРСОНЫ

ИССЛЕДОВАНИЯ

КАПИТАНЫ РОССИЙСКОГО БИЗНЕСА

ДЕЛОВОЙ КЛУБ УП

РЕГЛАМЕНТЫ УП

ВИДЕОЖУРНАЛ

НАШИ ПАРТНЕРЫ

КОНТАКТЫ

АНОНСЫ




Подпишитесь на рассылку
Адрес e-mail:

 

Ознакомительная подписка на журнал управление персоналом

Яндекс.Погода



Журнал "Управление персоналом" N11 2016 год





Успешные топ-менеджеры негативно относятся к оценке, даже если она проводится внешними силами

Автор: Наталья Супрунова, компания Urban Group

Новость от ИД «Коммерсантъ»: Сергей Горьков, новый глава ВЭБа, начал проект по оценке 400 топ-менеджеров банка с целью выделить из них 50. Они станут основой компании для развития. Оценка проводится не по компетенциям, а по готовности топов к изменениям и преодолению препятствий.

 Чем отличается оценка по компетенциям от оценки, проводимой ВЭБом?

Действительно, в период изменений, в период кризиса важна готовность топов к изменениям и преодолению сложностей и препятствий. Потому что компании сейчас мобилизуются, происходят изменения, которые простимулированы внешней средой. Компании вынуждены подстраиваться под внешние экономические ситуации, и часто это бывает достаточно жестко. В этот момент как раз и проявляется эффективность топ-менеджеров, их способность к изменениям, способность работать в условиях стресса, неопределенности, в условиях быстрого принятия решений. На мой взгляд, оценка топ-менеджеров видна из эффективности их деятельности. Если в компании понятный для директоров KPI, есть четкое понимание со стороны бизнеса, чего ждет бизнес от подразделения под руководством данного топ-менеджера, и этот директор выполняет все поставленные задачи и показывает высокую эффективность и при этом еще и транслирует на подчиненных корпоративную культуру, которая заложена работодателем, тогда зачем проводить дополнительные оценки? Его оценка и так как на ладони. Он эту свою эффективность в непростые времена показывает своей работой.

А вот если мы видим, что у топа нет ожидаемых от него результатов, тогда есть смысл разбираться и вникать, в чем проблемы. В этом случае имеет смысл проводить оценки.

Успешные топ-менеджеры негативно относятся к оценке, даже если она проводится внешними силами. Потому что любой успешный топ достаточно самоуверен и амбициозен. Если топ оказался эффективным в условиях изменений внешней среды в компании, зачем его лишний раз напрягать недоверием, проводя дополнительную оценку? Это лично мое мнение, мой подход к оценке топ-менеджеров. Не весь рынок с этим согласен, потому что во многих крупных компаниях такую оценку проводят в рамках грядущих изменений и сокращений бизнеса, когда надо понять, кого оставить, а с кем расстаться, или когда компания планирует серьезные изменения — уход на новые рынки, например, когда нужно понимать, с кем дальше идти и кто в дальнейшем поддержит команду. На практике эта оценка не дает 100-процентной достоверности в результатах. Такая прогнозная оценка может быть лишь дополнительным подспорьем в принятии решений. По моему мнению, топ-менеджеров судят по их делам и заслугам. Даже в период перемен можно за достаточно короткий срок понять, сможет ли топ сориентироваться в изменениях, по его скорости реакции принятия решений, его устойчивости к дополнительным нагрузкам и сложным задачам. Главная проблема всегда в том, что бизнесы не могут четко сформулировать задачи, оцифровать ожидания, которые мы ждем от данного топ-менеджера. Поэтому и возникают вопросы дополнительной личностной оценки.

Когда у нас есть понятный список компетенций топ-менеджеров, которые работают в данных условиях существования бизнеса, мы и оцениваем их по данным компетенциям: его управленческие навыки, умение управлять операционной деятельностью того отделения, которое он возглавляет. А личностная оценка, на мой взгляд, больше используется для формирования кадровых резервов, для понимания того, что с данным человеком может быть при тех или иных изменениях. Это главное в оценке по личностным качествам: мы хотим смоделировать поведение топа в измененных условиях, понимать, как будет действовать и реагировать топ-менеджер в условиях программируемой внешней среды. •••

 Как вы понимаете и оцениваете в вашей практической работе такие критерии или качества топов, как: а — скорость реагирования;
б — критичность;
в — мотивация
к развитию;
г — мотивация
к лидерству;
д — открытость мышления;
ж — устойчивость к дополнительным нагрузкам;
з — готовность
к сложным задачам?

....

Наталья Супрунова, директор по персоналу компании Urban Group.

ПОЛНЫЙ ТЕКСТ НОМЕРА ДОСТУПЕН ТОЛЬКО ОФИЦИАЛЬНЫМ ПОДПИСЧИКАМ (для получения полного номера зарегистрируйтесь у нас на сайте).

© КОПИРОВАНИЕ МАТЕРИАЛОВ САЙТА ВОЗМОЖНО ТОЛЬКО С ПИСЬМЕННОГО СОГЛАСИЯ ПРАВООБЛАДАТЕЛЯ - TP@TOP-PERSONAL.RU

ПОДЕЛИТЬСЯ ИНФОРМАЦИЕЙ:



 
Корзина:

Ваша корзина пуста










  О журнале | Архив номеров | Анонсы | Подписка
| Книжный магазин | Контакты | На главную страницу | Обратная связь

Обращаем Ваше внимание на то, что вся размещённая на сайте информация и реклама носит справочный характер и не является публичной офертой (Гражданский кодекс Российской Федерации, Часть 1, Статья 437).
© КОПИРОВАНИЕ МАТЕРИАЛОВ САЙТА ВОЗМОЖНО ТОЛЬКО С ПИСЬМЕННОГО СОГЛАСИЯ ПРАВООБЛАДАТЕЛЯ - TP@TOP-PERSONAL.RU
 

   Яндекс.Метрика
© 2001-2017 Издательский дом
"Управление персоналом"