Новость от ИД «Коммерсантъ»: Сергей Горьков, новый глава ВЭБа, начал проект по оценке 400 топ-менеджеров банка с целью выделить из них 50. Они станут основой компании для развития. Оценка проводится не по компетенциям, а по готовности топов к изменениям и преодолению препятствий.
Чем отличается оценка по компетенциям от оценки, проводимой ВЭБом?
–Действительно, в период изменений, в период кризиса важна готовность топов к изменениям и преодолению сложностей и препятствий. Потому что компании сейчас мобилизуются, происходят изменения, которые простимулированы внешней средой. Компании вынуждены подстраиваться под внешние экономические ситуации, и часто это бывает достаточно жестко. В этот момент как раз и проявляется эффективность топ-менеджеров, их способность к изменениям, способность работать в условиях стресса, неопределенности, в условиях быстрого принятия решений. На мой взгляд, оценка топ-менеджеров видна из эффективности их деятельности. Если в компании понятный для директоров KPI, есть четкое понимание со стороны бизнеса, чего ждет бизнес от подразделения под руководством данного топ-менеджера, и этот директор выполняет все поставленные задачи и показывает высокую эффективность и при этом еще и транслирует на подчиненных корпоративную культуру, которая заложена работодателем, тогда зачем проводить дополнительные оценки? Его оценка и так как на ладони. Он эту свою эффективность в непростые времена показывает своей работой.
А вот если мы видим, что у топа нет ожидаемых от него результатов, тогда есть смысл разбираться и вникать, в чем проблемы. В этом случае имеет смысл проводить оценки.
Успешные топ-менеджеры негативно относятся к оценке, даже если она проводится внешними силами. Потому что любой успешный топ достаточно самоуверен и амбициозен. Если топ оказался эффективным в условиях изменений внешней среды в компании, зачем его лишний раз напрягать недоверием, проводя дополнительную оценку? Это лично мое мнение, мой подход к оценке топ-менеджеров. Не весь рынок с этим согласен, потому что во многих крупных компаниях такую оценку проводят в рамках грядущих изменений и сокращений бизнеса, когда надо понять, кого оставить, а с кем расстаться, или когда компания планирует серьезные изменения — уход на новые рынки, например, когда нужно понимать, с кем дальше идти и кто в дальнейшем поддержит команду. На практике эта оценка не дает 100-процентной достоверности в результатах. Такая прогнозная оценка может быть лишь дополнительным подспорьем в принятии решений. По моему мнению, топ-менеджеров судят по их делам и заслугам. Даже в период перемен можно за достаточно короткий срок понять, сможет ли топ сориентироваться в изменениях, по его скорости реакции принятия решений, его устойчивости к дополнительным нагрузкам и сложным задачам. Главная проблема всегда в том, что бизнесы не могут четко сформулировать задачи, оцифровать ожидания, которые мы ждем от данного топ-менеджера. Поэтому и возникают вопросы дополнительной личностной оценки.
Когда у нас есть понятный список компетенций топ-менеджеров, которые работают в данных условиях существования бизнеса, мы и оцениваем их по данным компетенциям: его управленческие навыки, умение управлять операционной деятельностью того отделения, которое он возглавляет. А личностная оценка, на мой взгляд, больше используется для формирования кадровых резервов, для понимания того, что с данным человеком может быть при тех или иных изменениях. Это главное в оценке по личностным качествам: мы хотим смоделировать поведение топа в измененных условиях, понимать, как будет действовать и реагировать топ-менеджер в условиях программируемой внешней среды. •••
Как вы понимаете и оцениваете в вашей практической работе такие критерии или качества топов, как: а — скорость реагирования;
б — критичность;
в — мотивация
к развитию;
г — мотивация
к лидерству;
д — открытость мышления;
ж — устойчивость к дополнительным нагрузкам;
з — готовность
к сложным задачам?
— Мы оцениваем эти качества по его показателям. Например, количество управленческих решений в единицу времени, сложность принятия этих решений, до какой степени он готов брать ответственность, умение работать в условиях нечетко поставленных задач и нечетко определенных ресурсов. Это как раз позволяет оценить топов на их готовность к сложным задачам, способность быстро реагировать.
Сергей Горьков делал эту работу в Сбербанке, но это иной банк и иные масштабы, сможет ли этот метод помочь «войти в иную реку» дважды?
— Методики оценки достаточно типичные, стандартизированные. Вопрос в правильности постановки задачи оценки. Что мы хотим увидеть? Главная проблема всех оценок заключается в том, что нет четко поставленной цели — что мы хотим получить от данной оценки. Проводить оценку ради оценки, чтобы понять, что за человек работает у вас, бессмысленно. А если есть четко сформулированная задача, тогда оценка даст результат. Скептицизма у меня нет: я считаю, что отработанные методики работают. Самое главное, чтобы они были в правильных руках и использовались для правильных целей.
Устойчивость к нагрузкам может быть низкой, но гениальность топа при этом будет потеряна (если гений слаб здоровьем).
— Я сталкивалась с такой ситуацией, когда человек эффективен и успешен в определенных условиях, но как только происходит масштабирование бизнеса или меняется среда, люди теряются. У некоторых топов есть некая неспособность к масштабированию — это факт. И с такими людьми приходится расставаться, несмотря на их серьезные заслуги перед бизнесом. Это главная проблема. Но понять это на входе невозможно. Главная ошибка HR-специалистов — когда они пытаются расширить функционал человека и потом теряют эффективного специалиста, выводя его в те условия, где ему некомфортно. С этой точки зрения стоит провести оценку, которая, конечно, не даст однозначного ответа, но зато даст дополнительную информацию — стоит ли погружать руководителя в новые условия или мы при этом потеряем его эффективность; или же его надо оставить в том блоке задач, где он наиболее успешен.
Салаты сильны сочетанием продуктов, а какие качества топов должны сочетаться и давать вам изысканный вкус в виде их достижений?
— Мы прописали, какие личностные качества и компетенции должны сочетаться в топе. И каждая компания должна прописать для себя такой профиль — так называемый «рецепт салата». И оценивать топов по их компетенциям, чтобы понимать, подходят ли его ингредиенты к вашему «фирменному блюду».
Как часто приходилось вам проводить оценку менеджеров, и чем она отличается от оценки топов?
— Линейных менеджеров оценивать приходится часто, потому что из них формируется кадровый резерв. Отличие оценки менеджеров от топов состоит в том, что результат топа мы оцениваем по KPI работы всего подразделения, а результативность менеджера второй линейки не настолько видна.
Поэтому важно провести более детальную оценку, чтобы спланировать его программу развития. Если с топом при выявлении проблем может работать только коуч, то с группой кадрового резерва нужно работать по навыкам и компетенциям, которые им необходимы на первых ролях, и здесь уже надо выстраивать программу обучения.
Оценивая линейный менеджмент, мы оцениваем способность к развитию нужных компетенций — это главное отличие в оценке топов и менеджеров.
Топы испытывают стресс при оценке, или на то они и топы, чтобы избегать стресса от оценки?
— Топ-менеджеры тоже люди, чаще всего это, конечно, успешные и уверенные в себе люди, но это не значит, что у них нет внутренних тараканов. Поэтому одни топы относятся к оценке нейтрально и спокойно, а другие воспринимают ее в штыки, ведь они доказали свою успешность и эффективность своими результатами, и они не понимают, зачем же их тогда оценивать. Другие стрессово реагируют на тест — их беспокоит, как их оценивает внешняя среда, как их воспринимает окружение. Я, например, не люблю оценку 360 градусов, потому что мало кто умеет качественно ее проводить и самое главное — готовить. Результаты такой оценки могут привести людей в ступор, человек может потерять уверенность в себе, когда увидит их. А некоторых топ-менеджеров негативная оценка внешней среды подстегивает к самосовершенствованию. Все по-разному реагируют на оценку, но все-таки для 50 процентов — это стресс, особенно от полученных результатов.
Какие ошибки важно не допустить при обработке результатов оценки?
— Главная ошибка — это субъективизм оценивающих при подведении результатов. Оценка часто происходит на эмоциональном уровне — вот не люблю его, поэтому, не вникая глубоко в вопросы по оценке, ставлю везде «нет». С этим я сталкивалась не раз, например, при применении методики 360, поэтому конкретно я ее не применяю. Есть еще один важный момент — нельзя всех топов оценивать одинаково. Например, для коммерсов такие качества, как амбициозность, напористость не являются минусом, а для директора по персоналу эти качества играют не в его пользу. Нужно учитывать специфику деятельности того или иного топ-менеджера. Чтобы избегать ошибок при оценке, нужно использовать 2-3 параллельные методики. Я стараюсь при оценке использовать и открытые, и закрытые методики. Это позволяет поднять процент достоверности оценки.
Умеют ли некоторые топы обходить тесты и искажать результаты оценки? Как?
— Если топ идет на тест в десятый раз, то да, он умеет. Другое дело — захочет ли он этого.
Как идеологически отражаются на ежедневной работе компании масштабные оценки персонала?
— Если система оценки поставлена на регулярную основу, что допустимо, если каждый понимает свои KPI, знает профиль своих компетенций, то к этому относятся спокойно.
Перед самой оценкой нервничают, но воспринимают ее как должное. Если это стихийная и массовая оценка, если непонятно, по какой причине вдруг она организована, то это серьезный стресс и для персонала, и в целом для бизнеса.
* Наталья Супрунова, директор по персоналу компании Urban Group.
Беседовала Оксана Паничкина
справка о компании
Urban Group — федеральный застройщик. В состав компании входит собственное производство товарного бетона, металлоконструкций, пластиковых окон, фасадных систем. Также в состав компании входит проектный институт. Компания располагает собственной техникой. Сайт компании http://urbangroup.ru/