На главную   Обратная связь
   


 
  О журнале     Архив номеров     Сделать стартовой   Добавить в избранное  
Забыли пароль?   Регистрация
 



  Поиск по сайту


НА ГЛАВНУЮ

ДЕЛОВЫЕ НОВОСТИ

НОВОСТИ КОМПАНИЙ

ЖУРНАЛЫ

ЭКСПЕРТЫ

ТОП-ПЕРСОНЫ

ИССЛЕДОВАНИЯ

КАПИТАНЫ РОССИЙСКОГО БИЗНЕСА

ДЕЛОВОЙ КЛУБ УП

РЕГЛАМЕНТЫ УП

ВИДЕОЖУРНАЛ

НАШИ ПАРТНЕРЫ

КОНТАКТЫ

АНОНСЫ




Подпишитесь на рассылку
Адрес e-mail:

 

Ознакомительная подписка на журнал управление персоналом

Яндекс.Погода



Журнал "Управление персоналом" N11 2016 год





«Увидеть решение. Визуальные методы управления бизнесом». Дэвид Сиббет. Глава 17 (начало)


Автор:

Благодарим

Издательство «Альпина паблишер»
за право публикации части книги в журнале

Часть пятая
Управлением организационным изменением

Глава 16. Как составить план изменения? Изменение и трансформация, по определению, выводят на территорию, где у вашей организации возникнут новые приоритеты, где потребуются новые модели поведения и внедрение новых процессов. Вы как лидер должны иметь четкое представление о том, как будет происходить изменение. В главе описывается модель, позволяющая заранее спланировать этапы изменения при помощи составления графических карт историй.

Глава 17. Эффект куколки. Поскольку организации состоят из людей, имеющих свои мысли, чувства, навыки, а также ограничения в отношении того, с каким объемом изменений они могут справиться и как быстро. А в конце этой книги мы поговорим о том, как создать атмосферу доверия, необходимую для любой глубокой трансформации. Опираясь на аналогию с гусеницей, которая становится бабочкой, покажем, как руководство с использованием визуализации поможет справиться с этой задачей. Мы также рассмотрим, как вы можете помочь людям развить визуальный интеллект и навыки работы с инструментами визуализации.

16. Как составить план изменения?

Применяем инструменты визуализации на практике

До сих пор мы рассматривали инструменты и методы визуализации с точки зрения развития визуальной компетенции. Но инструменты становятся по-настоящему полезными, когда применяются для реальной работы — в нашем случае интегрируются в процессы планирования и решения проблем.

Особенно важны эти инструменты, когда ваша организация нуждается в изменении. В главе вы увидите, как рассмотренные ранее инструменты могут быть использованы в реальной ситуации, если вы стоите на пороге крупномасштабного организационного изменения.

Ниже представлена графическая модель, включающая все этапы, через которые проходит процесс изменений, а также основные виды деятельности, которые сопутствуют изменениям. Это концептуальная карта, оформленная в стиле графической карты историй с разъяснениями. Территорией в данном случае является сама ваша организация. Чтобы оживить представленные идеи, вы должны с помощью описанных в книге инструментов создать собственную карту, используя эту модель в качестве отправной точки. Сделать это просто — возьмите несколько листов бумаги и нарисуйте несколько столбцов, представляющих различные этапы процесса. А затем, читая описания, начните работу. Вы можете рассмотреть процесс изменений, через которые прошла ваша организация в прош лом, или же попытаться спланировать будущее. В любом случае карта будет отражать специфику конкретных обстоятельств, целей изменения и доступных ресурсов.

Визуализация предсказуемой схемы изменения

Эту модель организационного изменения мы разработали, чтобы восполнить потребность в наглядном ориентире в ходе крупных консультационных проектов. Она отражает ход процесса и на практике работает как иллюстрированный «контрольный список». В главе 5 мы рассматривали

Модель устойчивых организаций, целью которой было представить, на более высоком уровне, выбор организационных форм. Данная модель фокусируется на конкретном процессе по переходу от одной организационной формы к другой. Такая трансформация необходима, если организация утратила свою жизнеспособность и нуждается в выходе на новый уровень.

Применяем идеи на практике

Существует множество факторов и причин, почему вашей организации необходимы изменения. Какие из них применимы к вам?

• Вы стартап, которому нужно сфокусироваться на ведущем продукте или услуге, чтобы сгенерировать реальный денежный поток или поток клиентов?

• Вы — успешная быстрорастущая организация, но вам нужно переключиться на другой ведущий продукт или услугу?

• Вы — ориентированная на специализацию организация, которая недовольна своим бизнес-портфелем и эффективностью?

• Вы — ведущая институционализированная организация, которой нужно стать более экономичной и эффективной?

• Вы — процессно-ориентированная организация, которая должна стать более инновационной и творческой, возможно, через сотрудничество с другими?

• Вам просто нужно научиться лучше делать то, что вы делаете, повысить мотивацию и уровень компетенций персонала?

• Или проблема заключается в вашем стиле руководства? Может быть, нужно больше опираться на сотрудничество, передать часть полномочий подчиненным, а не делать все самому?

В любом случае прежде всего надо составить план или карту процесса изменений. Читая ниже описание процесса, обращайте внимание на то, что резонирует с вашими «чувствительными струнами души». Но имейте в виду, что в процессе изменений важную роль играют и нематериальные аспекты: необходимо дать людям время, чтобы избавиться от старых установок, провести глубокий диалог и внимательно слушать людей. Диаграммы на боковых панелях иллюстрируют каждый этап процесса изменений и содержат список его общих характеристик. В тексте приводится обзор основных инструментов визуализации, которые могут быть использованы на каждом этапе. Цветная радуга на диаграммах символизирует текущий поток работ, который должен продолжаться в ходе любого процесса изменений. Графика специально делает акцент на динамике, чтобы показать природу организационных изменений.

1. Определите потребность в изменении

С каким бы типом кризиса вы ни столкнулись, в его основе всегда лежит некая комбинация внутренних и внешних факторов. Визуализация этих факторов — первый шаг к пониманию того, как преодолеть кризис и выйти на новый уровень. Вот что можно сделать на данном этапе.

• Ориентация процесса изменений. Опираясь на Модель устойчивых организаций или модель Грейнера, определите, с какого рода кризисом столкнулась ваша организация.

• Исследование проблем и опросы. Перечислите все проблемы и угрозы, которые заставляют вас задуматься об изменении. Поговорите с клиентами, представителями других компаний и собственными сотрудниками. Выберите графический шаблон и попросите сотрудников представить ключевые данные таким образом, чтобы их можно было визуально сопоставить и проанализировать.

• Совещания по определению масштабов процесса с участием графического фасилитатора. Продумайте, каких инвестиций, времени и сил может потребовать реализация изменения. Каким образом будет достигнуто стратегическое выравнивание между руководством и заинтересованными сторонами? Какую работу потребуется проделать, чтобы передать всем ваше видение и вовлечь в процесс изменений? Совещания с применением визуализации помогут определить масштабы процесса и основные задачи, а также заряжать энтузиазмом вашу команду изменений (см. этап 2).

• Создание графической истории. Посмотрите на историю вашей организации и истоки изменений. Создайте что-то наподобие карты, которую разработала Visa, и вовлеките людей в диалог о ключевых ценностях и передовом опыте. Ваша цель — наглядно показать необходимость изменений и достичь максимально возможного консенсуса.

2. Сплотите команду изменений

Прежде всего нужна сплоченная управленческая команда, которая займется реализацией процесса изменений. Руководство с применением визуализации помогает преодолеть сопротивление. Ее использование позволяет членам вашей управленческой команды увидеть общую картину и прийти к консенсусу. На этом этапе можно использовать следующие инструменты.

  • Карта контекста. Проанализируйте выделенные проблемы и определите движущие силы изменения. Изобразите их в виде диаграммы на большом листе бумаги и укажите взаимосвязи. Можно объединить на одной карте все факторы (см. с. 122).
  • Построение стратегического видения. Проведите вашу команду через процесс разработки стратегического видения, который включает в себя обзор истории, контекста, анализ SPOT, определение элементов видения и возможных «смелых шагов», а также выработку конкретных планов действий.
  • Графическая фасилитация. Используйте методы визуализации на совещаниях, чтобы фиксировать ход дискуссий и вклад участников. Людям важно убедиться в том, что они услышаны и их интересы и тревоги приняты во внимание. Если вы будете внимательно слушать людей, люди станут внимательно слушать вас.
  • Поддержка открытого диалога. Первоочередная задача этапа — убедить людей в необходимости изменений на уровне «чувствительных струн души». Совещания с визуализацией призваны поддержать открытый диалог. В период изменений новые идеи рождаются из внимательного слушания.

Сколько времени займет этот этап и сколько встреч и бесед вам понадобится, зависит от конкретных обстоятельств. В организациях с культурой, построенной на коллегиальности, может потребоваться гораздо больше встреч как на уровне руководства, так и в масштабах всей организации. В организациях с более иерархической культурой основные усилия необходимо сосредоточить на работе с управленческой командой, чтобы гарантировать ее сплоченность и приверженность реализации изменения.

3. Начните внедрение нового видения и подходов

В период изменений ваша организация продолжает вести основную деятельность, но параллельно она должна внедрять новое видение. Успехи необходимы, чтобы воодушевить людей и придать нужный импульс процессу изменений. Ниже перечислено, что вы можете делать.

  • Обучение руководителей. Полезно попрактиковаться в рассказывании истории об изменении: почему мы должны измениться? Каково наше видение будущего? Люди хотят знать, что у руководства имеется четкий план. На этом этапе многие организации создают графическую карту процесса изменений и убедительную историю.
  • Подготовка команды фасилитаторов. Учитывая трансформационный процесс, подготовка команды фасилитаторов, знакомых с визуализационными методами и групповой работой, может иметь решающее значение. В крупных организациях часто создают специальную команду изменений для управления этим процессом. Иногда обучение фасилитаторов может происходить непосредственно на практике, когда люди по ходу дела приобретают необходимые навыки.
  • Обучение на основе опыта. Если вы дадите людям возможность испытать на практике новые модели поведения и отношения, вы ускорите процесс изменений. В компании Nike во время преобразования глобальной системы закупок были использованы специальные команды, которые тестировали новые процессы и обменивались опытом с другими командами. Центр искусств Хедлендс сумел привлечь финансирование благодаря тому, что организовал конкретные мероприятия, позволившие людям получить новый опыт.
  • Обучение действием. Если вы четко представляете задачи, которые могут быть решены усилиями целевых рабочих групп, бросьте вызов молодым лидерам — пусть они сформируют команды и постараются их решить. Это будет эффективное обучение действием. Попросите команды использовать визуальные средства для планирования и отчетов, чтобы поделиться с вами результатами обучения.

4. Выделите реальные ресурсы

Наступает момент, когда нужно выйти за рамки пилотных инициатив и планов и дать полный ход изменениям. Это должно произойти как на уровне высшего руководства, так и в масштабах организации — как правило, посредством хорошо организованных визуализационных процессов. Джон Шайво дал старт переменам весьма наглядно, использовав самолет.

Поддержка принятия решений. Желательно создать реальную совещательную комнату, включить в процесс визуализационные инструменты, позволяющие провести оценку и ранжирование. Если вам требуется помощь профессионалов, наем крупной консалтинговой фирмы может стать тем шагом, который создаст приверженность в организации. Возможно, нужно принять решение об инвестировании в новую линейку продуктов, или о выходе на новый рынок, или о перестройке бизнес-модели. В любом случае вы можете положиться на ваших людей, поскольку для них на кону стоит очень много. Кроме того, нужно продолжать рассказывать о причинах изменений и их преимуществах.

Деятельность команды изменений. Создание специальной команды изменений, работающей в масштабах организации, — распространенная практика на данном этапе.

В крупных технологических компаниях обычно собирается проектная команда, которая занимается разработкой необходимых процессов, однако требуются команды, которые обучают людей, подготавливают их к изменениям и сосредотачиваются на других задачах, возникающих в процессе изменений.

  • Планирование инициатив. Графические шаблоны — прекрасный способ обеспечить сфокусированность и скоординированность усилий ваших инициативных групп, а также быть в курсе их работы благодаря наглядной, визуальной отчетности.
  • Каскадный процесс. Одна из ключевых задач руководства — приобщать людей к новому видению и стратегии и получать обратную связь. Благодаря картам историй менеджеры в California ААА могли прийти в каждый колл-центр и коротко проинформировать каждого о процессе.

5. Обеспечьте согласованную поддержку и поощрение

Один из самых эффективных способов придать импульс изменению — поддерживать и укреплять то, что движется в правильном направлении. Именно это делает Том Мелон в North American Tool & Die при помощи «награды из холодильника». Так могут действовать и ваши специалисты по внутренним коммуникациям, привлекая всеобщее внимание к инициативным группам, которые добиваются успеха. Не менее важно, чтобы управленческая команда демонстрировала полную согласованность и на словах, и на деле. Обычно провал процессов изменений связан с отсутствием согласованной поддержки со стороны руководства. Руководитель, который «идет вразрез», может поставить под угрозу весь процесс изменений.

  • Карты историй. Эти большие графические фрески помогают достичь согласованности среди руководства в процессе создания, а также благодаря их последующему обсуждению. (В главе 12 объясняется этот подход.)
  • Дорожные карты процесса изменений. Имеют неоценимое значение для задания четкого направления в условиях неопределенности, характерной для любого процесса изменений (см. главу 11).

Продолжение на с. 57

  • Карты процессов. Большинство организационных изменений предполагает изменение и методов работы. На этом этапе можно использовать специальные команды, которые должны графически отобразить, проанализировать и оптимизировать конкретные рабочие процессы.
  • Корректировка процесса изменений. Какой бы план вы ни разработали, на процесс изменений будут влиять реальные события. Если вы будете проводить регулярно ревизию стратегического плана, видения и дорожной карты процесса, то покажете людям, что управляете процессом. Это поможет поддерживать ориентированное на обучение лидерство, чтобы не поддаться желанию перейти на более директивный стиль руководства, когда возникают проблемы. Чем лучше сумеете встроить ДНК изменений во все части вашей организации, тем больше инноваций и импровизации увидите.

6. Отслеживайте прогресс

После того как изменение начнет «приживаться», вы должны активно поддерживать и поощрять каждый шаг вперед. Необходимо, чтобы новый набор моделей поведения и отношений закрепился в масштабах всей организации. Задача руководства — наладить коммуникацию о ходе процесса изменений на всех уровнях и фокусировать внимание на правильных вещах. Люди должны увидеть реальные результаты своих усилий. Вот что можно сделать на этом этапе.

  • Обзоры с использованием инструментов визуализации. Предоставьте платформы для виртуальной коммуникации, позволяющие обмениваться визуальной информацией, и поощряйте использование графических шаблонов для отслеживания процесса.
  • Обзоры с участием фасилитаторов. Привлеките фасилитаторов для проведения обзоров с использованием визуализационных методов, чтобы ключевые команды чувствовали поддержку. Команды, которые вступают на новую территорию, не могут делать все правильно. Чтобы они не боялись экспериментировать, необходимо создать среду, стимулирующую творчество и инновации. Руководителям требуется противовес в лице фасилитаторов, сосредоточенных на эффективном групповом процессе.
  • Распространение информации о результатах. Получение информации о ходе процесса изменений для организации, инвесторов и других заинтересованных сторон имеет важнейшее значение. Регулярно размещайте информационные видеоролики, поручите PR-группе создать систему активного оповещения об успехах и достижениях и вносите обновления в ключевые карты историй.
  • Обучение фасилитативному лидерству. Когда организация вступает в фазу интенсивного изменения, меняется и роль лидеров. Они должны обеспечивать поддержку и содействие. Чтобы создать по-настоящему адаптивную организационную среду, способную эффективно реагировать на изменение ситуации, вам нужно не просто предоставить инструменты визуализации, но и обучить ваших руководителей навыкам фасилитативного лидерства.

7. Создайте новую культуру

Если Чарльз О’Рэйлли прав и культура действительно берет верх над стратегией, ваша конечная цель — закрепить изменение на уровне новой культуры. Новые модели поведения и мышления должны стать общепринятой нормой. Уроки, извлеченные из процесса изменений, должны быть интегрированы в текущие программы обучения и практики развития персонала, а также найти отражение в методах проведения совещаний. Вот некоторые примеры.

  • Обучающие сессии с графической фасилитацией. В течение трех лет, которые занял процесс отделения Agilent Technologies от Hewlett-Packard, ИТ-служба Agilent клонировала все бизнес-системы. Это был самый масштабный проект такого рода из когда-либо осуществленных. Чтобы подвести итоги, Agilent создала огромную карту историй и привлекла к этому процессу всех, кто работал над проектом. Такие обучающие сессии — хороший способ выразить признание и отпраздновать успех.
  • Торжественные мероприятия. Проведение специальных мероприятий, подчеркивающих значимость изменений, имеет большое значение для всех вовлеченных в процесс. Milliken Carpet проводит общие собрания для чествования тех, кто внес особый вклад в улучшение работы. Благодаря активному участию руководства такие собрания превратились в некое подобие церемоний вручения премий «Оскар». Это особенно важно в организациях, предлагающих широкий спектр продуктов, где отношение сотрудников является ключевым конкурентным преимуществом.
  • Разработка новых программ обучения. Вы должны отразить новые нормы и ценности в программах обучения и развития персонала, во-первых, чтобы сделать их частью подготовки новых сотрудников, во-вторых, чтобы способствовать закреплению новой культуры среди сотрудников, участвовавших в процессе изменений.
  • Обучение методом кейсов. Графические истории дают превосходную возможность поразмышлять над масштабным процессом и извлечь из него полезные уроки. Они могут быть дополнены видеороликами, сборниками реальных историй и другими материалами, продвигающими новые практики и инструменты.

Модель как основа для импровизации

На диаграмме — модель процесса организационного изменения. Такого рода модели играют в реальности ту же роль, что и пианино для музыки. Фортепианная клавиатура стандартна, но музыка бесконечно разнообразна. Точно так действует и карта. В ней присутствуют гармония и диссонансы. Если вы попробуете разработать собственную карту процесса изменений, опираясь на эту модель, то по достоинству оцените этот инструмент. Но не забудьте, такие модели следует использовать как призму, через которую вы смотрите на реальную ситуацию, и не пытайтесь подогнать реальную ситуацию под модель. Более того, после того как вы разработаете графическую карту нового видения, вы непременно столкнетесь с проблемой.

Карта не есть территория. Реальный процесс не будет точь-в-точь соответствовать плану.

Вот почему вы должны знать, как объяснить людям взаимосвязи между ментальной моделью и ее практической реализацией.

Реальная жизнь чрезвычайно динамична В конце этой главы, сосредоточенной на общих концепциях и инструментах, я хочу рассказать об одном организационном преобразовании. Графическая история Saturn, подразделения General Motors, которую вы видите на этой странице, наглядно показывает, что в реальной жизни трансформация организаций является чрезвычайно динамичным и сложным процессом.

Карта была создана на встрече 20 основателей Saturn и была одобрена на собраниях высшего руководства и всего персонала. Штатный консультант по организационному развитию Джон Виганд использовал эту фреску для того, чтобы вовлечь высшее руководство и представителей рабочих в разговор о целях и видении Saturn в тот момент, когда компания открывала новый завод в Спринг-Хилл, штат Теннесси.

Эволюция Saturn представляла собой серию кризисов и импровизаций, проиллюстрированных на фреске переплетенными и ровными лентами. Этот паттерн отражает дугу развития процессов точно так же, как музыкальное произведение отражает абстрактные гармонические структуры фортепьянной клавиатуры. За недолгое время существования Saturn продемонстрировала новый тип культуры производства, но потом была поглощена General Motors. Это говорит о том, что единственное правило изменений — постоянство самих изменений.

17. Эффект куколки

Создание условий для трансформации Одна из ключевых идей книги состоит в том, что восприятие организации как целостной системы, несмотря на изменения отдельных ее частей, дает вам огромное преимущество. Визуализация, особенно крупномасштабная, плюс надлежащие ментальные модели позволяют реализовать это преимущество на практике. Если вы сумеете вывести всю организацию на новый уровень визуальной компетенции, это поможет вам распространить ключевые организационные знания среди всех сотрудников аналогично тому, как живые системы встраивают ДНК в каждую клетку. Возможно ли это?

Что дал HealthEast процесс по созданию карты?

Крейг Свендсен был назначен заместителем главврача по качеству медицинской помощи в 2005 г., когда стартовал процесс по созданию карты «Путешествие к качеству в HealthEast» (см. главу 1). Он участвовал во всем процессе и продолжает руководить им. Помогло ли руководство с применением визуализации изменить ситуацию? «Да, — говорит он. — Во многих отношениях».

  1. Сплочение людей. Этот процесс сделал каждого сотворцом и соавтором, заставил обратиться к организационной памяти, чтобы осмыслить наше наследие, посмотреть, где мы находимся в настоящий момент, и договориться о нашем будущем. Он создал площадку для продуктивной дискуссии. Это было невероятно ценно.
  2. Общий язык. Он позволил нам создать единую согласованную картину, отражающую наше прошлое, настоящее и желаемое будущее. Теперь мы все могли говорить о «реке проблем», которая отделяла нас от плодородных полей, и о дороге, которая должна была привести нас к цели.
  3. Новый опыт для левополушарных мыслителей. Подавляющее большинство медиков обладают логическим, математическим складом ума. Работа с графикой активизирует образное, метафорическое мышление, так же как запах сирени пробуждает воспоминания.

ПОДЕЛИТЬСЯ ИНФОРМАЦИЕЙ:



 
Корзина:

Ваша корзина пуста














  О журнале | Архив номеров | Анонсы | Подписка
| Книжный магазин | Контакты | На главную страницу | Обратная связь

Обращаем Ваше внимание на то, что вся размещённая на сайте информация и реклама носит справочный характер и не является публичной офертой (Гражданский кодекс Российской Федерации, Часть 1, Статья 437).
© КОПИРОВАНИЕ МАТЕРИАЛОВ САЙТА ВОЗМОЖНО ТОЛЬКО С ПИСЬМЕННОГО СОГЛАСИЯ ПРАВООБЛАДАТЕЛЯ - TP@TOP-PERSONAL.RU
 

   Яндекс.Метрика
© 2001-2017 Издательский дом
"Управление персоналом"