Новость от ИД «Коммерсантъ»: Сергей Горьков, новый глава ВЭБа, начал проект по оценке 400 топ-менеджеров банка с целью выделить из них 50. Они станут основой компании для развития. Оценка проводится не по компетенциям, а по готовности топов к изменениям и преодолению препятствий.
Чем отличается оценка по компетенциям от оценки, проводимой ВЭБом?
–Подобный подход Сергея Горькова к оценке топов, несомненно, актуален — он продиктован экономической ситуацией, потому что сейчас важно принимать быстрые, оперативные решения, так как динамично меняется ситуация на рынке, появляются новые сильные конкуренты, что продиктовано финансовыми условиями, изменениями курса валют, все ищут новых поставщиков из-за санкций. Также наши поставщики, с которыми мы работали долгое время, изменяют условия и повышают цены. Поэтому очень важно уметь оперативно и быстро меняться.
Оценка по компетенциям — это более фундаментальный и устаревший инструмент. Плюс ее в том, что она составляется индивидуально, подходит конкретно вашей компании, вашим сотрудникам, но на нее нужно потратить много времени и при этом руководить большим количеством персонала. Оценка по гибкости к изменениям более современная, и ее можно быстрее провести.
Как вы понимаете и оцениваете в вашей практической работе такие критерии или качества топов, как:
а — скорость реагирования;
б — критичность;
в — мотивация к развитию;
г — мотивация к лидерству;
д — открытость мышления;
ж — устойчивость к дополнительным нагрузкам;
з — готовность к сложным задачам?
— Скорость реагирования оценивается непосредственно в работе, не на собеседовании. Это базовое, основополагающее качество, которое должно быть хорошо развито у топа. Оценивать данное качество мне не приходилось. Считаю, что о его наличии говорят результаты работы. Это отношения с коллективом, с партнерами — по этим моментам можно понять, насколько оперативно и быстро реагирует топ на ситуацию.
Критичность — это важно. Это умение объективно и профессионально оценить все принятые решения, стратегии и последствия этих решений. Это значит всегда объективно смотреть в будущее. Оценить это можно посредством наблюдения.
Мотивацию к развитию и лидерству нужно оценивать на собеседовании. Потому что это те качества, без которых я не вижу смысла выбирать этого топа. В первую очередь это должно быть личное лидерство и потом развитие команды. Если есть здоровые амбиции, то впоследствии он сможет потянуть команду.
Если речь идет о каких-то новых идеях, новых методах в управлении, то открытость мышления — это важно, особенно в последнее время. Если это открытость к брейн штурмам с сотрудниками, умение делиться идеями — это тоже хорошо. Но на первое место я бы это качество не поставила. Это здорово в определенных сферах, но не везде.
Устойчивость к нагрузкам — это базовая компетенция топа. Человек должен быть готов перерабатывать, к решению дополнительных проблем. Это качество оценивается на собеседовании. Готовность к сложным задачам я отнесла бы сюда же. Заранее это оценить нельзя, но по кейсовым методам можно уточнить этот момент.
Сергей Горьков делал эту работу в Сбербанке, но это иной банк и иные масштабы, сможет ли этот метод помочь «войти в иную реку» дважды?
— Конечно, это его плюс, что он эти качества уже проверял в другой компании. Я бы промаркировала, чего он добился в Сбере благодаря этим компетенциям, но мне нужно понимание финансового результата: сэкономили ли они средства, уволил ли он неэффективных топов — то есть нужно оценить реальные критерии. Но в любом случае такой опыт — это плюс.
Устойчивость к нагрузкам может быть низкой, но гениальность топа при этом будет потеряна (если гений слаб здоровьем).
— Скорее, соглашусь с тем, что при высокой нагрузке может быть потеряна гениальность топа. Особенно если это касается его моральной устойчивости. Если моральная устойчивость низка, то топ теряет свою итоговую актуальность и результат. В моей сфере мы с такими ситуациями сталкиваемся часто — сложные характеры, психологические заболевания, сильная концентрация на себе — все это приводит к тому, что топы не могут работать в команде и помогать ей продвигаться дальше к цели. •••
Салаты сильны сочетанием продуктов, а какие качества топов должны сочетаться и давать вам изысканный вкус в виде их достижений?
— Изысканный вкус топу добавляют такие качества, как готовность к изменениям, лидерская харизматичность, выражающаяся в умении не только повести за собой команду, но и дать команде уверенность, посыл: если пойдете за мной, будет хорошо и мне, и вам. Топ должен быть смелым, и когда что-то не получится, должен уметь брать ответственность на себя.
Как часто приходилось вам проводить оценку менеджеров, и чем она отличается от оценки топов?
— По большей части в плане оценки мне приходилось сталкиваться с линейным персоналом. Что касается оценки по собеседованию — это, по сути, пришел человек, поговорили с ним, анкетировали его, использовав типовые тесты на IQ и шаблонные кейсы. Оценку менеджеров я проводила по методике 360 градусов по критериям, которые были мне интересны. А для топов нельзя придумать общую систему оценки —она должна быть индивидуальна для каждого специалиста на высокой должности. Оценивать по компетенциям можно только на собеседовании, в дальнейшем это оценка по финансовым результатам. Она не может быть массовой, она должна быть самостоятельной и направленной на те проблемы, которые мы хотим решить в итоге.
Топы испытывают стресс при оценке или на то они и топы, чтобы избегать стресса от оценки?
— Конечно, они должны хотеть этого, потому что оценка для топов — это возможность взять новые компетенции для себя, получить бонусы. Они не должны испытывать стресс.
Какие ошибки важно не допустить при обработке результатов оценки?
— Субъективное мнение оценщика. Нужно тщательно выбирать человека, который должен быть максимально непредвзят. Либо он должен быть высокопрофессиональным, либо человеком, которого совершенно не касается персонал, который он оценивает. А если этот критерий не соблюдается, такие вещи проводят люди из аутсорсинга. Это дороже, но качественнее.
Однажды я была свидетелем того, как проводился ассессмент среди менеджеров на должность руководителя отдела персонала. И я столкнулась с тем, что результаты подгонялись.
Руководство изначально определило, кого оно хочет видеть на этих должностях, а на ассессменте все видно. Все сотрудники видели, что оценка необъективна — таким образом руководство дискредитировало себя. То есть нельзя проводить оценку ради оценки, ради заведомо известного результата.
Умеют ли некоторые топы обходить тесты и искажать результаты оценки? Как?
— Любой хороший топ умеет это делать, особенно если это тест. Любой тест можно обойти. Часто топы — это люди с несколькими высшими образованиями. И они, наловчившись, чувствуют правильный ответ. Лучше всего оценку проводить в кейсовом формате. Но я за то, чтобы любая оценка была подкреплена цифрами: это может быть коэффициент текучести персонала, средний чек в подразделении или количество рекламаций от клиентов.
Как идеологически отражаются на ежедневной работе компании масштабные оценки персонала?
— Хорошо отражаются — оценка держит в тонусе персонал. Когда нас оценивают, мы нервничаем, и эти нервы идут на пользу. Когда персонал знает, что в компании происходит оценка, они повышают эффективность, потому что понимают, что от оценки зависит их карьерное или материальное положение. Они постоянно находятся в тонусе. Предстоящая оценка всегда порождает много разговоров — что она повышает корпоративную культуру, что всегда на пользу. Оценка всегда идеологически положительна.
* Анастасия Ильичева, директор по персоналу компании «Сакурами».
Беседовала Светлана Федюкова
справка о компании
«Сакурами» — это мировой бренд cети салонов красоты, представленных в Москве, Лондоне, Токио и в других крупных мегаполисах. Сайт компании http://www.sakurami.ru/