На главную   Обратная связь
   


 
  О журнале     Архив номеров     Сделать стартовой   Добавить в избранное  
Забыли пароль?   Регистрация
 



  Поиск по сайту


НА ГЛАВНУЮ

ДЕЛОВЫЕ НОВОСТИ

НОВОСТИ КОМПАНИЙ

ЖУРНАЛЫ

ЭКСПЕРТЫ

ТОП-ПЕРСОНЫ

ИССЛЕДОВАНИЯ

ДЕЛОВОЙ КЛУБ УП

РЕГЛАМЕНТЫ УП

ВИДЕОЖУРНАЛ

НАШИ ПАРТНЕРЫ

КОНТАКТЫ

АНОНСЫ




Подпишитесь на рассылку
Адрес e-mail:

 

Ознакомительная подписка на журнал управление персоналом

Яндекс.Погода



Журнал "Управление персоналом" N11 2016 год





Ценность топа не в количестве отработанных часов, а в количестве идей, которые выходят «из- под него»

Автор: Александр Малафеев, компания «Срочноденьги»

Новость от ИД «Коммерсантъ»: Сергей Горьков, новый глава ВЭБа, начал проект по оценке 400 топ-менеджеров банка с целью выделить из них 50. Они станут основой компании для развития. Оценка проводится не по компетенциям, а по готовности топов к изменениям и преодолению препятствий.

Чем отличается оценка по компетенциям от оценки, проводимой ВЭБом?

Оценка компетенций мне знакома, давно по ней работаю в тех компаниях, где мне довелось быть руководителем службы персонала. Про новую оценку, которую внедряет Сергей Горьков, сложно говорить, потому что мы не видим ни самой системы, ни ее регламента, ни критериев оценки. В последнее время стало модным отказываться от проверенной модели компетенций не только в банковской сфере, но и в производственной. Недавно мне попалось заявление HR-службы достаточно крупного международного производственного холдинга о том, что они перешли от системы KPI к похожей оценке эффективности по готовности к изменениям и готовности что-то предпринимать в своей работе. Это становится трендом повсеместно. И для меня это удивительно, потому что я в первую очередь хочу заглянуть вглубь — а что же это такое?

Готовность к изменениям и преодолениям препятствий — это некая подмена привычных понятий. Поворот от компетенций к компетентности. В любом словаре можно прочитать, что компетентность — это наличие знаний и опыта для эффективной деятельности специалиста, профессионала, менеджера и так далее. То есть это готовность, потенциал. Но не все раскрывают этот потенциал. А вот компетенция — это уже личная способность специалиста решать профессиональные задачи. В этом огромная разница — потенциал и способность. Наличие знаний у топа еще не означает, что он может и будет их проявлять. Сразу возникает вопрос — а что мы оцениваем? Потенциал? Готовность? Или способность?

 Как вы понимаете и оцениваете в вашей практической работе такие критерии или качества топов, как:
а — скорость реагирования;
б — критичность;
в — мотивация
к развитию;
г — мотивация
к лидерству;
д — открытость мышления;
ж — устойчивость
к дополнительным нагрузкам;
з — готовность
к сложным задачам?

— На мой взгляд, эти критерии и являются теми самыми компетенциями, то есть способностями. Ни о какой готовности здесь речи не идет. Это как легкоатлет на беговой дорожке. Готов пробежать? Да, говорит он, готов! Дальше доктор осматривает его функциональное состояние и подтверждает: готов! А к финишу спортсмен приходит последним. Почему? А как в анекдоте про старую беззубую беговую лошадь: «Ну не шмогла я…»

Так что снова возвращаемся к способности, к компетенциям и индикаторам их проявления. Как правило, их принято условно делить на три группы: профессиональные, управленческие и личностные (корпоративные). Так они записываются вместе с оценочными индикаторами в корпоративной модели компетенций.

Способность сотрудника к профессиональному выполнению своих обязанностей, к эффективной работе проверить можно. Для этого разработано очень много методов оценки. Я лично знаю более двадцати, среди которых кейсы, ассессмент, 360 градусов, всевозможные тесты и т. д. Под это нетрудно подвести оценочные баллы, разработать систему индикаторов. А как проверить готовность? Ведь это — сиюминутное состояние. Сегодня готов — завтра нет. Компания не имеет права нести такие риски.

Возникает вопрос: а зачем изобретать велосипед? Что плохого в испытанных инструментах, тем более что можно их совершенствовать. Мне кажется, что здесь мы видим мнимое проявление оригинальности, попытку доказать важную роль HR -службы в бизнес-процессах компании. Вернусь к примеру спорта. Можно оттачивать свое мастерство в выбранном виде, но можно изобрести и новый вид спорта: какое-то время получится быть там лидером. Конечно, от службы персонала всегда ждут инноваций, прорыва, эффективности. И тогда начинается: «А давайте назовем это так и попробуем это вот так…» Главное — не забыть при этом об объекте управления, о людях.

В системе, которую хочет внедрить Сергей Горьков, много неясного, и она не раскрывается. В банковской сфере, как в некоторых других, технологии в области HR недоступны для ознакомления. Я достаточно много общаюсь с крупными структурами и знаю, что там HR-специалисты довольно закрыты. Если это прорыв, то покажите, ребята, насколько это эффективно, насколько это серьезная инновация. А то получается, что мы обсуждаем мнение неких людей, обладателей сакральных знаний.

 Сергей Горьков делал эту работу в Сбербанке, но это иной банк и иные масштабы, сможет ли этот метод помочь «войти в иную реку» дважды?

....

Александр Малафеев, HR-директор компании «Срочноденьги»

ПОЛНЫЙ ТЕКСТ НОМЕРА ДОСТУПЕН ТОЛЬКО ОФИЦИАЛЬНЫМ ПОДПИСЧИКАМ (для получения полного номера зарегистрируйтесь у нас на сайте).

© КОПИРОВАНИЕ МАТЕРИАЛОВ САЙТА ВОЗМОЖНО ТОЛЬКО С ПИСЬМЕННОГО СОГЛАСИЯ ПРАВООБЛАДАТЕЛЯ - TP@TOP-PERSONAL.RU

ПОДЕЛИТЬСЯ ИНФОРМАЦИЕЙ:



 
Корзина:

Ваша корзина пуста













  О журнале | Архив номеров | Анонсы | Подписка
| Книжный магазин | Контакты | На главную страницу | Обратная связь

Обращаем Ваше внимание на то, что вся размещённая на сайте информация и реклама носит справочный характер и не является публичной офертой (Гражданский кодекс Российской Федерации, Часть 1, Статья 437).
© КОПИРОВАНИЕ МАТЕРИАЛОВ САЙТА ВОЗМОЖНО ТОЛЬКО С ПИСЬМЕННОГО СОГЛАСИЯ ПРАВООБЛАДАТЕЛЯ - TP@TOP-PERSONAL.RU
 

   Яндекс.Метрика
© 2001-2017 Издательский дом
"Управление персоналом"