Все компании старательно просеивают кандидатов, учат, наблюдают, контролируют. Но все же первое, что приходит на ум в связи с темой человеческого фактора (ЧФ), это проблема недостаточного профессионализма кандидатов. Как привлекать в компанию и удерживать в ней настоящих профессионалов?
–Ошибка, особенно в нашей сфере деятельности, может привести к серьезным последствиям, поэтому нужно прикладывать усилия, чтобы минимизировать этот риск. Система обеспечения качества должна работать уже с момента поиска в сообществе компетентных людей для приглашения в компанию. Это первый этап. Нужно обращать внимание на соответствие ценностей кандидатов ценностям компании, проводить с сотрудниками работу по развитию. Есть определенные методы диагностики, к примеру, мне нравится метод самооценки — у нас он внедрен. Все сотрудники проводят собственную оценку, плюс каждого из них оценивают подчиненные, коллеги и начальство. Таким образом, человек получает мнение со всех сторон: 360 градусов. Внешние оценки он сравнивает с самооценкой. HR-отдел и линейный менеджмент помогают ему скорректировать и сформировать путь дальнейшего развития, самосовершенствования. Сотрудник видит, что он переоценил или недооценил себя, как его представляют подопечные, коллеги, начальство. Это помогает стать частью саморазвивающейся организации. Это что касается soft skills.
А есть методы, которые априори продиктованы законом, к примеру, сертификации врача. Должны быть постоянное обучение, профессиональное развитие. И, разумеется, службы контроля качества: заполнена ли карта, соблюдаются ли пути ведения больного, ведется ли история болезни. Есть ОКК (контроля) и ООК (обеспечения). Последнее направлено на обеспечение GCP — good clinical practice — мировой стандарт. Все это, разумеется, касается не только медицинского бизнеса. Везде основа системы обеспечения качества услуг — это работа с персоналом. Так можно минимизировать риски человеческого
фактора.
Что более всего ценят профессионалы в плане мотивации? Какие стимулы, преференции, условия и их комбинации?
Во-первых, что такое профессионал? Важны образование, сертификация, лицензирование плюс соответствие софт-ценностям компании. Для медицины это непросто еще и в том смысле, что нужны особенные люди — хорошие организаторы и хорошие врачи. Два в одном. А самих профессионалов в компании всегда удерживает широта задач, предоставление возможностей по их реализации, удовлетворение амбиций. Без этого ни монетарными условиями, ни чем-то еще их не удержать. Им должно быть интересно.
Некоторые компании прекращают существование с уходом профессионалов. Как можно снизить этот риск?
— Любопытно, что, когда человек уходит со своими идеями и реализует их где-то в другом месте, компания этого часто даже не замечает. А бизнес будет разрушен именно тем, что могло быть сделано в нем, но сделано в другом месте.
Поэтому, чтобы снизить риски, нужно обращать внимание на потребность менеджера в реализации собственных бизнес-идей. Иначе управленец выгорит. Ему станет скучно, и он будет искать новые возможности.
А если ситуация еще проще: продажники уходят и забирают клиентов?
— Знаете, в западной практике это чревато судом. Существует ведь этика бизнеса. Тем более что у менеджера есть репутация, которой ему нужно дорожить. Но уже сам риск ухода из компании клиентов вслед за каким-то одним продавцом подразумевает, что компания не обладает оригинальным торговым предложением. Если инвестор рачительно вкладывал деньги в свой бизнес, если внедрена СRM-система и есть данные всех клиентов, внятная коммерческая политика, маркетинговая политика и так далее, тогда уход менеджера не нанесет столь драматического ущерба.
Надо изначально строить прозрачные бизнес-процессы. Не экономить на этом. Тогда не будет зависимости от непорядочности менеджеров. Это схема «человек-машина». Система собирает информацию. Но решение принимает человек. Не инвестируя в машины, акционер делает себя слишком зависимым от людей. Если менеджер хорош, он сам подскажет акционеру о необходимости такого инвестирования.
СЕО крупной компании — это тоже риск в плане ЧФ? Что делать, чтобы он не был дамокловым мечом акционеров?
— По-хорошему, отношение акционера и CEO должны быть отражены в контракте. Часто акционеры предпочитают игру без якорей: карать и миловать по своему усмотрению. Для топ-менеджеров зачастую нет четко прописанной схемы мотивации, хотя эти схемы есть для низших уровней. В таком случае у акционера возникает неверное ощущение, что он центр всего. Мотивационная схема же позволяет в отсутствие вашего харизматического влияния развиваться компании по нужному сценарию. •••
Если мотивационная схема есть, все будет делаться без вашего кнута и пряника. Если ребенку вы пообещали велосипед за математику, вы уедете в командировку и сможете надеяться, что он займется математикой. Так и в бизнесе. Ценностные категории, цели, мотивация должны быть прописаны в контракте. Нужны четкие правила игры. Акционер должен быть акционером. Топ-менеджер должен быть топ-менеджером. Беда, если роли перекрещиваются.
Как современные технические средства и софт помогают руководителю снижать риск ЧФ?
— К примеру, наличие системы, позволяющей зафиксировать и своевременно получать данные о клиентах и внешнем рынке, помогает снизить риски эвристических знаний, которые находятся в руках одного человека, могущего уйти из компании. Или, если вернуться в медицинскую отрасль, раньше, чтобы диагностировать больного, надо было сидеть у его койки, сейчас существует дистанционный мониторинг. И не только в медицине. Система мониторинга развивается во всех отраслях. Мониторятся метро, транспорт, светофоры. Это помогает повысить эффективность.
Японцы известны чрезмерно долгими и сложными процедурами согласования договоров (цен, скидок, условий). Это именно ради недопущения ошибок и риска ЧФ? Какова цена таких «долгих» решений?
— Ответ прост. Допустим, рынок Японии понятен, его динамика и предикция известны, но этот «японский» подход на рынках с высокой степенью волатильности не будет способствовать развитию бизнеса. С другой стороны, если вы лишь частично присутствуете на таком рынке, как, например, российский, где сейчас волатильность высока, то ваша устойчивость за счет ядра на устойчивых рынках позволяет вам мыслить «по-японски». Пятидесятилетними чистыми горизонтами планирования, без дрожи и колебаний текущих рыночных дней. Есть цель через 20 лет построить ту или иную компетенцию — идете к ней спокойно. Это выигрышное положение. Все отойдет на второй план, останутся лишь базисные ценности: кормить, лечить и учить — три вечные профессии.
Слияния и поглощения — мы знаем много примеров, но не все знают, как поступать с объединением культур компаний. Какие риски ЧФ заметны при слияниях? Как их сглаживать?
— Есть риск дезинтеграции. Его нужно учитывать при подготовке слияния компаний. HR-департамент должен обязательно проанализировать, насколько две корпоративные культуры совпадают.
Допустим, публичная компания поглощает частную, непубличную, с неэтичными методами ведения бизнеса. Это распространенная ситуация на российском рынке. Без хирургии в этом случае не обойтись, иначе нельзя будет работать. Покупается имущественный комплекс, но необходимо полностью менять ведение бизнеса. Нельзя покупать бизнес с другими ценностями. Например, ради приобретения патента вы покупаете компанию, но она вам вообще не нужна, она совсем не совпадает с вами по ценностям. Вам нужен только патент, который вы будете использовать в своем бизнесе. Если это не учитывать, то компания с отстроенной корпоративной культурой рискует собой. Полученные риски могут быть фатальны. Если люди, которые привыкли вести бизнес неэтично, начнут это делать в стенах публичной компании, вы можете потерять стоимость акций или репутацию. А как правило, репутация и равна деньгам.
Роль ЧФ как фактора риска в бизнесе будет со временем снижаться?
— Наверное, в области подготовки данных для принятия решений риск ЧФ будет снижаться. В области простых физических функций он будет снижаться. Будут появляться роботы, они уже есть. Например, секретари. У нас обращение к клиентам, напоминание о приеме делает синтезатор голоса. Распознает ответы и фиксирует в системе, придете вы на прием или нет. Даже решение принимает: снимает вас с расписания в случае необходимости. Но генерацию идей, стратегически ценных и полезных для компании, я думаю, человек оставит за собой. И в этом смысле риски ЧФ, конечно, останутся. Человек делегирует машинам операционку и будет заниматься стратегией.
* Игорь Крылов, первый вице-президент, операционный директор АО «Группа компаний «Медси».
Беседовала Арина Буковская
Справка о компании
АО «Группа компаний «Медси» — федеральная сеть лечебно-профилактических учреждений, объединяющая 13 клиник в Москве и области, 3 клинико-диагностических центра, 2 клинические больницы, Департамент семейной медицины, 7 клиник в регионах России, 55 медпунктов по всей стране, службу скорой медицинской помощи, 3 велнес-центра и 3 санатория. Общая численность персонала на данный момент 5361 чел.
Сайт: www.medsi.ru